Как контролировать оборачиваемость складских запасов

Данная статья окажется абсолютно бесполезной лишь для тех, кто никогда не знал, что такое «кассовый разрыв», а также не задумывался о поиске дополнительного капитала для развития бизнеса. Идея о высвобождении средств, замороженных в виде запасов сырья и материалов, не нова. Однако в ходе реализации консультационных проектов опять и опять встречаются предприятия, на которых есть колоссальные «скрытые резервы». Не редкость среди них и всем известные «лидеры отраслей». Особенно часто в эту ловушку попадают организации, имеющие дело с большой номенклатурой закупаемого сырья. В статье предложен алгоритм, который позволит собственными силами оценить ситуацию на складе вашего предприятия.

Самая распространенная причина, вызывающая излишки запасов, - исключительная заинтересованность сотрудников отдела материального снабжения в отсутствии дефицита сырья и материалов и недостаточный интерес в минимизации «замороженных» на складах средств. Также не исключены ситуации, когда поставщик предоставляет неплохую скидку (например, 5-10%) за объем плюс значительную отсрочку платежа (два месяца). Казалось бы, отличные условия! Но следует задаться вопросом: действительно ли выгодно приобретать запас на 8-12 месяцев на подобных условиях? Ведь уже через 60 дней окажется «связана» стоимость запасов на 6-10 месяцев! И предоставляемые 5-10% скидки наверняка значительно ниже доходности, которую можно было бы получить, пустив эти деньги в оборот. Ответьте честно, какая ситуация более критична для вас: когда возникает угроза простоев производства, простая и ясная, о которой, как правило, говорят прямо и четко, или пара миллионов долларов, которые могут «лежать на складе» абсолютно не обоснованно? Скорее всего, первый вариант. Ведь, чтобы найти эту пару миллионов, нужно прокачать огромный массив информации (хорошо, если эта информация хранится в электронном виде!). К тому же, отдел снабжения регулярно отчитывается о полученных от поставщиков скидках и отсрочках — вроде, все под контролем!

Для анализа потребуется информация о складских остатках за последние полгода-год. Потребуется заполнить следующую таблицу:

Таблица 1. Исходная информация для анализа

Номенклатура

Остатки на конец первого месяца

Остатки на конец второго месяца

Остатки на конец третьего месяца

Остатки на конец четвертого месяца

Остатки на конец пятого месяца

Остатки на конец шестого месяца

Списание в производство за шесть месяцев

Позиция №1








Позиция №2

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж








Позиция №1000








Данные лучше сразу заносить в финансовом эквиваленте, в любой удобной для восприятия валюте. Дальнейшие вычисления удобнее проводить в формате Excel. Далее потребуется рассчитать несколько вспомогательных параметров. Для начала приведем основные определения и формулы.

Средняя величина запаса на период — показывает усредненную стоимость запасов по данной позиции, хранящихся на складе в течение рассматриваемого интервала времени. Рассчитывается по формуле (на примере позиции №2):

менеджмент

Оборачиваемость по позиции (в днях) — количество дней, необходимое для того, чтобы складской запас по данной позиции был передан в производство. Рассчитывается по формуле:

менеджмент

где:

Ж — объем сырья и материалов по позиции №2, списанных в производство за шесть месяцев.

Средняя оборачиваемость склада (в днях) — количество дней, в течение которого производство потребляет сырье и материалы в объеме, эквивалентном совокупной стоимости складских запасов. Рассчитывается по формуле:

менеджмент

где:

∑(Средняя величина запаса по позиции)i - показывает общую стоимость складских запасов;

∑(Списание в производство за 6 месяцев)i — показывает общее потребление оборотных средств производством.

Доля в общей структуре запасовопределяется отношением средней величины запаса по позиции к общей стоимости складских запасов, выражается в процентах:

менеджмент

На основе данных первой таблицы сформируем следующие столбцы:

Таблица 2. Анализ исходных данных

Номенклатура

Средняя величина запаса

Доля в общей структуре запасов

Доля нарастающим итогом

Оборачиваемость по позиции, дни

Группа

Позиция №1


5,50%

5,50%


А

Позиция №2


4,50%

10,00%


А






Позиция №1000


0,01%

100,00%


С






В столбце «Группа» должны появиться небезызвестные результаты АВС-анализа. Распределение денежных средств по группам определим следующим образом:

Группа А — 80% общей стоимости склада;

Группа В — 15% стоимости склада;

Группа С — 5% стоимости склада.

Предварительно, перед определением групп, следует заполнить столбец «Доля нарастающим итогом». Для этого необходимо предварительно отсортировать таблицу по столбцу «доля в общей структуре запасов» в порядке убывания значения (см. таблицу 2).

Как показывает практика, в группу А попадает около 3-6% из списка общей номенклатуры сырья (30-60 наименований из 1000). Группу В составляют 17-20%. Группу С — 74-80%.

Далее приведу данные, с которыми пришлось недавно столкнуться на практике. Средняя оборачиваемость склада составила 65 дней. Средняя оборачиваемость по группам имела следующий вид: группа А (62 дня), группа В (93 дня), группа С (64 дня). Казалось бы, в целом, картина неплохая! Однако при этом количество номенклатурных позиций, превышающих 100 дней, в группе А составило 58%, в группе В — 70%, в группе С — 77%!

Для наглядности можно занести полученные результаты в таблицу.

Таблица 3. Анализ оборачиваемости в группах

Сырьевая группа

Средняя оборачиваемость по группе

Доля номенклатурных позиций в группе, оборачиваемость по которым превышает 100 дней

Группа А

62 дня

58%

Группа В

93 дня

70%

Группа С

64 дня

77%

Весь склад

65 дней

75%

Только подумайте, какую шутку играет с нами статистика! В каждой сырьевой группе имеется несколько доминирующих позиций, которые «сглаживают» общую картину, делают ее вполне удобоваримой и приемлемой. Однако ¾ номенклатурных позиций, хранящихся на складе со средней оборачиваемостью 65 дней, превышают психологически значимый стодневный рубеж! Безусловно, иногда встречается сырье, обладающее определенными особенностями закупки, которое приходится приобретать с полугодовым или годовым запасом. Но ведь оно занимает не половину номенклатурного листа!

Несложно рассчитать финансовый резерв, хранящийся в каждой подобной позиции. Резерв - это стоимость того сырья, которое можно «удалить» со склада, чтобы оборачиваемость данной позиции сравнялась со средней оборачиваемостью по складу. Рассчитывается по формуле:

менеджмент

В подобной ситуации вполне логичным будет ужесточение политики касаемо полученного «черного списка». Например, установление норм в виде: Требуется высвободить 80% резерва по группе А, 50% резерва по группе В и 20% резерва по группе С (таблица 4).

Таблица 4. Расчет резерва, который можно высвободить со склада

Сырьевая группа

Объем общего резерва, % от стоимости запасов группы (условие – сокращение оборачиваемости всех позиций до средней оборачиваемости склада)

Нормы высвобождения резерва, %, по группе (принимаются условно, например, «высвободим 50% резерва по группе В»)

Объем резерва, высвобожденного согласно нормам, % от стоимости запасов группы

Группа А

51%

80%

40%

Группа В

53%

50%

27%

Группа С

62%

20%

12%

Весь склад

52%


37%

Неплохие результаты! При достаточно реальных нормах (80%, 50% и 20%) получается «разморозить» 37% стоимости склада сырья и материалов!

Итоговый экономический эффект от внедрения контроля оборачиваемости запасов возникает в результате действия двух факторов. Во-первых, высвобожденный резерв может быть пущен в оборот (как минимум, высвобожденные деньги могут быть положены в банк под 8% годовых). Во вторых, освобождаются дополнительные складские мощности (которые в других обстоятельствах изыскивались бы на стороне).

Оценить экономию расходов на хранение можно достаточно просто. Допустим, содержание склада обходится вашему предприятию в $10 тыс. ежемесячно. Эта сумма расходуется на обслуживание всей стоимости сырья и материалов, хранящихся на складе. С помощью несложной пропорции можно рассчитать сумму, получаемую за счет высвобождения резерва, которую можно потратить на обслуживание других, действительно нуждающихся в складском хранении, запасов.

В качестве инструментов контроля оборачиваемости запасов можно порекомендовать следующее:

  • Определение ответственных за приобретаемую позицию. Ответственный должен сопровождать сырье и материалы вплоть до отгрузки со склада готовой продукции (а не отгрузки на склад сырья и материалов). Только в случае персональной мотивации на максимально быстрое прохождение закупаемого сырья «сквозь предприятие» получится высвободить описанный выше материальный резерв.
  • Автоматизированное регулярное проведение АВС-анализа и XYZ-анализа по всей номенклатуре запасов (не только сырья и материалов, но и готовой продукции).

Справка: XYZ-анализ — метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов и бизнес-объектов (например, стабильность продаж отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и тому подобное). Например, фирма в течение нескольких сезонов предлагает несколько видов товаров. Проанализировав их уровень продаж, мы получим три категории товаров: группа X (колебания продаж в течение сезона на 5–15%), группа Y (колебания на 15–50%), группа Z (колебания непредсказуемы и прогнозу не поддаются). Таким образом, стратегия фирмы заключается в том, чтобы по возможности расширить группу товаров X и сократить — группу товаров Z. Нередко XYZ -анализ применяется в сочетании с ABC-анализом. Это позволяет классифицировать процессы и объекты по девяти группам. Тогда, например, товары, приносящие фирме максимальную прибыль и максимально стабильные по уровню продаж, попадут в группу AX , а малоприбыльные товары с нестабильными продажами — в группу CZ. Как правило, наиболее перспективной группой AX фирмы поручают заниматься самым опытным и умелым менеджерам, а группой CZ, от которой прибыль фирмы зависит гораздо меньше, занимаются начинающие менеджеры.

  • Для товарных позиций, входящих в группы AX, AY, AZ, выбирают индивидуальные технологии управления запасами.
  • AX — рассчитывается оптимальный размер заказа и по возможности применять технологию доставки «точно вовремя».
  • AZ — контролируется ежедневно (еженедельно), и устанавливается страховой запас в связи с большими колебаниями спроса.
  • BX, BY и BZ — управляются, как правило, по одинаковым технологиям, зависящим от сроков планирования и способов доставки.
  • CX, CY и CZ — планирование осуществляется на более длительный период, например, на квартал, с еженедельной (ежемесячной) проверкой наличия запаса на складе.

Статья впервые опубликована в блоге автора

На Executive.ru статья впервые была опубликована 9 июня 2009 года в рубрике «Творчество без купюр»

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Добрый день, Алексей. Заинтересовала Ваша статья. Есть несколько комментариев.
1. Думаю, что без конкретизации бизнеса (что за бизнес) рынок и т.д. проводить какие-бы то ни было изыскания в части оптимизации товарных (складских) запасов не верно. Запасы вторичны по отношению к целям компании более высокого порядка. Например, какие должны быть запасы (период оборота) таких запасов, для компании, планирующей значительный рост продаж за счет экспансии.

2. Особенности производственного и сбытового цикла, цикла товародвижения. Для производства многих видов пищевой продукции (консервация) есть сезон созревания, когда проводят закупки сырья и соответственно производят сразу на год.

3. Оборачиваемость нужно регулировать в рамках закупочной политики (или политики управления запасами). Которая централизовано принимается уполномоченными руководителями компании, коммерческий директор, директор по продажам, начальник отдела закупок, директор по производству и т.д. В рамках данной политики формируются базовые алгоритмы принятия решений в отношении заказа, переодичности анализа остатков, решений, принимаемых для регулирования товарных запасов (распродажи, возвраты).

4. Считаю, что одной мотивации для закупщиков недостаточно. Нужна система защиты от дурака, коррупционных схем, которые даст только централизованный и системный подход.

5. Кроме того, любая система оптимизации (например, складских запасов) не должна противоречить реализации целей более высокого уровня.

Значимое количество компаний продают дискретно, т.е. продажи идут не постоянно в течение периода, а происходят в конкретный день период - конкретным может быть небольшому количеству клиентов. Часто наличие на складе дополнительного запаса позволяет сделать эти продажи, а отсутствие этого запаса не позволяет сделать дополнительные продажи.

6. Обязательно присутствие на складе дефицита от 5 до 15% номенклатуры, в зависимости от алгоритма формирования заказа. Для частых закупок малыми партиями будет характерен больший % дефицита, для редких закупок большими партиями меньший % дефицита. В Вашем тексте ничего не сказано про дефицитные позиции. Они в любом случае будут влиять на средний период оборота складских запасов уменьшая его.

Мы выявили резерв - какие решения и/или действия должна будет совершить компания?

Экономист, Москва
Андрей Рябкин пишет: несколько комментариев.
Мне кажется, что статья никуда не годится, но по другому поводу. В статье рассматривается только оборачиваемость сырья и материалов (т.е. о готовой продукции речь не идет). При такой ситуации возникает риск в том, что служба снабжения и производственники будут усердно выполнять свои планы, а у сбытовиков возникнет затоваривание. Что непременно скажется на показателях выручки и прибыли, а также приведет к проблемам с кэшем.
Директор по производству, Украина

С системной точки зрения (модель «черный ящик») понятно, что снабженцы должны реагировать только на «портфель заказов» по требуемым отгрузкам со складов сырья и материалов.
А склад готовой продукции – это другой «черный ящик». О нём есть кому подумать; и скорректировать (при проблемах сбыта) вышеупомянутый «портфель».

Экономист, Москва
Владимир Зонзов пишет: С системной точки зрения
Вот как раз системности здесь и не получается, к сожалению. Готовая продукция на складе - это тоже запасы и ''из песни их не выкинешь''. Посему при предложенной (однобокой) работе с запасами есть риски в том, что фирма будет просто работать на склад (готовой продукции), т.е., иными словами, заниматься перепроизводством. А это уже не бизнес. P.S. Автор мог бы с самого начала уточнить, что его статья посвящена исключительно контролю оборачиваемости сырья и материалов со стороны снабженцев, например. Тогда бы его еще можно было понять. Но этого не произошло.
Консультант, Владивосток
P.S. Автор мог бы с самого начала уточнить, что его статья посвящена исключительно контролю оборачиваемости сырья и материалов со стороны снабженцев, например.
- интересно, а из чего следует, что в статье не анализируется именно склад ''готовой продукции''?
Экономист, Москва
Борис Яровой пишет: - интересно, а из чего следует, что в статье не анализируется именно склад ''готовой продукции''?
Долго объяснять: кому-то за парту нужно садиться, а кто-то за кафедрой должен стоять...
Директор по продажам, Тольятти
Комшуков Константин пишет: В статье рассматривается только оборачиваемость сырья и материалов (т.е. о готовой продукции речь не идет).
Уважаемый Константин, статья учебная. Проблема плохой оборачиваемости существует, но решение её требует учета несколько бОльшего числа влияющих факторов, нежели рассмотрено в статье. Например, - нет оценки риска отказа в поставке комплектующего или сырья. Если у компании хотя бы 100 комплектующих, покупаемых у 25 поставщиков на стороне, то раз в год стреляет не то, что ружье - палка. От снятия с производства какой-то позиции до закрытия компании через банкротство; - нет оценки перспективы изменения потребления (читай - производства) отдельных видов продукции. Типа ''сколько нам купить этих разъемов, учитывая, что минимальная партия поставки XX штук, а прогноз продаж на ближайший год - XX*2, но продукт уходящий и падает с каждым месяцем все быстрее''? - нет оценки изменений рынка в целом. Все расчеты хороши только при стабильном состоянии, когда изменения объемов минимальны и падения-росты маловероятны. Такого состояния (по крайней мере по нашей отрасли) я что-то давно не припомню. Колбасит постоянно. Итог - предложенный автором статьи критерий оценки в виде ''размера высвобождаемого резерва'' требует критического отношения, так как предварительно надо доказать, что снижение запасов не снизит прибыль в целом из-за остановки производства ввиду острого дефицита некоего комплектующего/вида сырья. Я к тому, что отрывать складскую тему от финдеятельности в целом может быть чревато ошибками. Вроде 21 век на дворе, а все в ходу какие-то выдернутые подходы, которые критиковал ещё Аркадий Исаакович, говоря, что ''к пуговицам претензий нет - пришиты намертво, не оторвешь''.
Экономист, Москва
Юрий Полозов пишет: Проблема плохой оборачиваемости существует, но решение её требует учета несколько бОльшего числа влияющих факторов, нежели рассмотрено в статье.
Юрий, факторы, перечисленные Вами - это внешние форс-мажорные обстоятельства, которые очень трудно предварительно выявить и учесть (не говорю невозможно, хотя...). Более того, с помощью более-менее правдивого ''вангования'' указанных факторов можно нехило разбогатеть. Но пока таких богачей немного. Соответственно, я не рассматриваю отсутствие учета данных факторов как недостаток предложенной модели по управлению запасами. :-) P.S. На этом фоне оборачиваемость готовой продукции отслеживать и учитывать гораздо проще. Поэтому тут я придрался... :-)
Управляющий директор, Москва
Комшуков Константин пишет: факторы, перечисленные Вами - это внешние форс-мажорные обстоятельства, которые очень трудно предварительно выявить и учесть
Комшуков Константин пишет: я не рассматриваю отсутствие учета данных факторов как недостаток предложенной модели по управлению запасами.
Константин, во-первых, прогноз продаж полностью контролируется, поэтому его нельзя считать форс-мажором, вот реализация этого прогноза несет в себе неопределенность, это да. Во-вторых, как человек, пытавшийся построить системы управления запасами и прогноза продаж (именно в таком порядке) в крупнейшем фармацевтическом дистрибьюторе в России, ответственно заявляю, что отсутствие данных факторов является недостатком модели по управлению запасами. В первом приближении модель обычно строят без них, но по мере ее развития такие факторы обязательно включаются. В производственной фирме такое вообще критично: представьте себе, что план закупок не основан на плане продаж и политике управления запасами - это как такое может быть? Как построено финансовое управление в такой компании? Как построен общий менеджмент, координирующий рабочие планы подразделений?
Директор по продажам, Тольятти
Комшуков Константин пишет: внешние форс-мажорные обстоятельства, которые очень трудно предварительно выявить и учесть
Уважаемый Константин, разберем случай отказа в поставке из-за форс-мажора у поставщика. Выявить заранее трудно, не спорю. Но предположить, что такое может случиться должен любой руководитель службы закупки, если он не полный идиот. Вот по личному опыту - каждый квартал какие-то судороги у поставщиков/перевозчиков случаются. Из последнего припоминаю закрытие терминала Автотрейдинга в нашем городе, из-за чего на месяц задержался срок поставки нужной нам позиции. Катастрофы не было - задел не был выработан. А вот если бы на складе держался двухнедельный запас (к чему призывает автор статьи) - был бы дефицит и отказ от поставок. Учесть такой форсмажор проще пареной репы - необходимо иметь отношения с конкурентом поставщика и знать про его сроки поставки ''в случчего''. На этот срок поставки + запас на неделю держать задел на складе. По ключевым комплектующим (особенно если они импортного производства) надо держать руку на пульсе производителя и получать от него информацию о новинках и планах снятия с производства. Ну и прогноз отгрузки надо иметь постоянный. То есть дело не только во входящем складе, дело во всей фирме.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии