Как KPI по чистой прибыли могут лишить вас клиентов

Мы сидим в переговорной комнате с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Я помогаю компании разработать стратегию. У нас прошли уже три сессии, мы работаем над текстом стратегического документа.

В ходе работы мы много говорили о потребителях, их ценностях и о том, что бизнес извлекает доход из удовлетворения их потребностей. Но когда мы доходим до раздела «цели», я вновь вижу там только финансовые показатели: выручку, маржу, EBITDA, чистую прибыль и так далее.

– А почему в матрице нет целей, связанных с удовлетворенностью потребителей? – спрашиваю.

– А разве продажи не есть лучший показатель удовлетворенности? Раз покупают, значит довольны! – отвечает акционер.

А вот и нет. 

Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:

«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем».

Кейс «Производство»

Производственная компания из Подмосковья, назовем ее ООО «Завод», продавала другим производствам некие комплектующие. Среди клиентов был и крупный холдинг, чьи закупки превышали 15% в общей выручке «Завода».

В мотивационных картах для менеджеров по продажам, РОПов (руководителей отдела продаж) и топ-менеджеров значились показатели выручки, маржинальной прибыли и (для высшего руководства) – чистой прибыли «Завода». 

Как показало позже разбирательство, которое я помогал проводить, рядовые менеджеры по продажам давно знали, что качество сервиса и самих комплектующих «Завода» все больше отставали от рыночных. Клиенты жаловались, и некоторые РОПы пытались донести до руководства суть проблемы, но их не слышали.

Боссы думали, что так РОПы просто оправдывают свою лень. Продажи шли, прибыль имелась, бонусы начислялись. Удовлетворенность клиентов никто не измерял, в компании никто не слышал о Customer Satisfaction Index (CSI) или других показателях, пригодных для b2b-отраслей. 

По словам сотрудника, работавшего с холдингом, менеджер по закупкам на стороне клиента давно угрожал добавить в портфель еще одного поставщика. Не делал он этого по одной причине – процедура аккредитации новых поставщиков в его холдинге была настолько сложной, что ему очень не хотелось ее затевать. Новому договору предстояло пройти десяток согласований, и только это его останавливало.

Но только до поры до времени. В 2018 году недовольство клиентов достигло пика, и даже самые лояльные начали массово вводить в ассортимент продукцию конкурентов. Менеджер по закупкам холдинга все-таки аккредитовал второго поставщика, и «Завод» в одночасье лишился 8% выручки. Общее падение объемов превысило 20%, что ввергло «Завод» в убытки и кассовые разрывы. До последнего момента руководство компании, интересовавшееся только финансами, не замечало проблем. Если бы удовлетворенность клиентов интересовала боссов, ситуации можно было бы избежать.

Если вас не убедила эта история, вспомните Nokia, чья чистая прибыль в 2007 году превысила 20 млрд евро. В этот момент в мире работало более миллиарда телефонов под этой маркой, а журнал Forbes в ноябре того же года задавался вопросом – а сумеет ли кто-то догнать «короля сотовой связи»? Дальнейшее общеизвестно. Могут ли продажи служить показателем удовлетворенности клиентов? Почти никогда.

Вывод №1

KPI, связанные с чистой прибылью, могут стимулировать сотрудников ухудшать потребительский опыт, особенно если это не скажется на продажах немедленно.

Примеры:

  1. Качество продукта немного снижается из-за ухудшения качества сырья или производственных процессов.
  2. Компания нанимает менее квалифицированных сотрудников, работающих с покупателями или влияющих на качество продукта или сервиса
  3. Компания экономит на обучении сотрудников для повышения операционной прибыли
  4. Компания искусственно и очень настойчиво навязывает потребителю товары и услуги (например, через работающих по скриптам операторов call-центра). Это ведет к росту текущей выручки и прибыли, но часть клиентов это бесит, а купившие навязанные товары или услуги потом оставляют негативные отзывы в соцсетях или уходят навсегда.

Вывод №2

Показатели продаж НЕ отражают удовлетворенность клиента. Это связанные между собой вещи, но не факт, что одно – следствие другого. Подобное когнитивное искажение называется «ложной причинно-следственной связью», fallacy of false cause.

Автор книги «Искусство ясно мыслить» Рольф Добелли приводит для иллюстрации этой мыслительной ловушки такой пример. Связь мотивации сотрудников и прибыльности компании кажется очевидной. Мы верим, что рост мотивации ведет к росту дохода, но это иллюзия. В компаниях Ozon, Tesla или Uber наверняка работает очень много мотивированных людей, но компании убыточны. «Сбербанк» прибылен, но вовсе не факт, что большинство из его 276,6 тысяч сотрудников высоко мотивированы.

Продажи и удовлетворенность потребителя разнесены во времени, и в этом основная загвоздка. В примере с ООО «Завод» недовольные потребители продолжали некоторое время закупать продукцию. Обманутый во время покупки потребитель (например, ему всучили ненужный дополнительный сервис или продали продукт качеством ниже заявленного) удовлетворен в процессе покупки, но вскоре будет разочарован. Для понимания подлинной удовлетворенности потребителя ее необходимо замерять – при помощи опросов, анкет, интервью или иных способов, релевантных отрасли.

Если какой показатель продаж и связан с удовлетворенностью потребителя, то это показатель повторных продаж или постоянных клиентов. Да и то, как мы знаем, наличие потребительских симпатий сегодня не гарантирует их в будущем. Хотите знать довольны ли ваши клиенты – учитесь это измерять и не полагайтесь на цифры выручки.

Подробнее об этом можно прочитать в новой книге Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». Подробности – на сайте litres.ru

Партнерский материал

Комментарии
Генеральный директор, Москва

KPI, связанные с чистой прибылью, могут стимулировать сотрудников ухудшать потребительский опыт, особенно если это не скажется на продажах немедленно.

Стимулировать? Как именно?

Как сказано в кейсе из статьи, KPI по чистой прибыли касаются только высших менеджеров компании. Но и высшие менеджеры должны думать о заказчиках, причинах и следствиях, хотя бы иногда.

Возможно, что это часть более общей проблемы - зачем нужны KPI, как они формируются, и какие из них и для кого именно имеют смысл.

Хотите знать довольны ли ваши клиенты – учитесь это измерять и не полагайтесь на цифры выручки.

Насколько я понял, автор предлагает не смешивать качественные показатели с количественными. С этим сложно спорить.

Вопрос в другом - кто-то в этом сомневается?

Руководитель, Москва

На самом деле любые КиПиАй, если они связаны с "плющками" для работника - будут стимулировать его работать во вред компании.. Да и локальный оптимум часто не способтсвует достижению долгосрочного оптиума. Что было продемонстрировано в пример в статье. Подними сегодня маржу за счет качества, потеряем завтра клиентов и убъем бизнес.. Это хорошо, если нужно задорог продаться "здесь и сейчас".. Но плохо, если нужно достигать долгосрочные цели. 

Партнер, Москва

Я часто наблюдаю, как мои клиенты сталкиваются с дилеммой: повысить стандарты сервиса (срок ответа техподдержки, время прибытия техника для ремонта и т.д.) чтобы повысить лояльность клиентов и продавать больше оборудования, или наоборот -  снизить стандарты, чтобы увеличить прибыль (не набирать техников при росте загрузки, что увеличит время выезда).

Однозначного ответа тут нет, нужно считать в каждом случае. В моей практике был проект, когда мы снизили загрузку сервиса с 95% до 85%, что привело к снижению прибыли сервиса на 50 тыс. евро в год. Но при этом компания повысила чистую прибыль от продаж оорудования на 300 тыс. евро в год. Наши расчеты полностью оправдались.

Но дальше мы наблюдали снова рост загрузки за счет платных ремонтов. В компанию начали обращаться клиенты, которых раньше не устраивали сроки выезда. Пришлось набирать и обучать еще больше новых людей. В итоге, несмотря на снижение EBIT в % к обороту, в абсолютных показателях прибыль сервиса выросла, так же как и приыль продаж. Мы ставили в качестве KPI для руководителя сервиса рост прибыли, при этом полностью объяснив нашу стратегию: как мы планируем этот рост получить.

Ничего плохого в KPI по EBIT нет. При условии, конечно, что мы контролируем реализацию стратегии, а просто ставим цели "креативным" сотрудникам. И, конечно, EBIT - только одни из KPI. Их много, у каждого сотрудника свои, на которые он реально может повлиять. Но все в итоге замыкается на прибыли, росте продаж, развитии бизнеса.

Генеральный директор, Москва

Если честно, не совсем увидел в статье РЕАЛЬНУЮ связь между KPI от прибыли и неудовлетворенностью клиентов.

На мой взгляд, проблемы предприятия были совершенно в другом - в некачественном управленческом менеджменте и слабом контроле, как со стороны ТОПов, так и собственников.

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:

На самом деле любые КиПиАй, если они связаны с "плющками" для работника - будут стимулировать его работать во вред компании.. Да и локальный оптимум часто не способтсвует достижению долгосрочного оптиума. Что было продемонстрировано в пример в статье. Подними сегодня маржу за счет качества, потеряем завтра клиентов и убъем бизнес.. Это хорошо, если нужно задорог продаться "здесь и сейчас".. Но плохо, если нужно достигать долгосрочные цели. 

Нет целей - нет KPI. Нечего обсуждать.

Руководитель, Москва
Евгений Равич пишет:
Нет целей - нет KPI. Нечего обсуждать.

это да, но я про другое.. Есть цели, есть КиПиАй, далее понятно что делать - если КиПиАй не выполнен то включать кнут, если выполнен, то пряник. 
Если так просиходит, то это порождает более глобальные проблемы, чем невыполненный КиПиАй на данном историческом отрезке.. 

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:
Евгений Равич пишет:
Нет целей - нет KPI. Нечего обсуждать.

это да, но я про другое.. Есть цели, есть КиПиАй, далее понятно что делать - если КиПиАй не выполнен то включать кнут, если выполнен, то пряник. 
Если так просиходит, то это порождает более глобальные проблемы, чем невыполненный КиПиАй на данном историческом отрезке.. 

Зависит от KPI, но согласен, что система мотивации сотрудников и иерархия их KPI должны быть хорошо продуманы и согласованы.

О локальных и глобальных максимумах и оптимумах - совсем не бытовой вопрос. Кто бы мог бы на него правильно ответить.

 

Консультант, Украина
Олег Шурин пишет:

Если честно, не совсем увидел в статье РЕАЛЬНУЮ связь между KPI от прибыли и неудовлетворенностью клиентов.

 

Для удовлетворенности клиентов есть отдельный показатель. Просто надо понимать в какую копеечку влетает удовлетворенность. Ну и не забывать про 20/80 стандарт.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Не понял при чём тут КиПиАй. Просто если кто то не работает над качеством своеё продукции - конкуренты его по определению обойдут. Может и безо всякой обратной связи. нужно просто работать - мониторить рынок на предмеет соотвествия твоей продукции эталонному соотношению цена/качество. ну и падение продаж и прибыли само по себе отличный кипиай

IT-менеджер, Москва

Автор пишет:

"Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:

«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем»."

  • Вроде бы все верно, но нет.

Да, объём продаж говорит о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом. Но и удовлетворенность потребителя говорит о том же,  связана с прошлым.

Поэтому либо т. Бест ошибся, либо это его манипуляция

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini i 4
Зачем вы здесь?
Юрий Полозов
Уважаемый Сергей, Видимо лучшим выбором станет задавание вопросов. Описываете проблему, приводит...
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.

В Москве открыли центр занятости для самозанятых и ИП

Власти надеются, что в течение 2021 года в городе благодаря новому флагманскому центру еще 7 тысяч москвичей откроют свое дело.

Сервис Trud.com составил рейтинг работодателей 2020 года

Какие компании на слуху у специалистов и соискателей? Какие компании привлекательны с точки зрения достойной оплаты труда, оптимальной нагрузки, карьерного роста?