7 навыков высокоэффективного управления товарными запасами

Есть достаточно много техник, которые помогают эффективно управлять товаром. Но сегодня мы расскажем вам о семи универсальных правилах, которые помогут избавиться от излишков, сократить упущенные продажи и увеличить прибыль. Итак, с чего начать?

Самое простое — начните с перераспределения излишков. Именно этот момент сможет существенно улучшить состояние товарных запасов за достаточно короткий срок. Вы увидите эффекты, которые помогут вам двигаться дальше и применять высокоэффективные правила по управлению запасами.

Правило № 1. Разделяй и властвуй

Управление товарными запасами должно происходить по SKU-location. Для каждого SKU должен использоваться свой алгоритм управления запасом, исходя из продаж и особенностей поставок, ведь один и тот же товар в разных местах хранения может продаваться и поставляться совершенно по-разному.

Расскажу на примере торговой сети «Созвездие красоты», а это — 70 магазинов, разбросанных по всей России. При этом поставки осуществляются из центрального склада в Москве. При доставке по столице лид-таймы могут быть меньше недели, а вот в регионы нет смысла возить так часто. В данном случае лид-таймы могут достигать 1-2 раз в месяц. Это говорит о том, что для одного и того же товара, который продается в Москве и в регионах, необходимы разные механики управления запасом.

Проанализировав среднедневную продажу по сети для одного и того же SKU в разных магазинах, в одном регионе, мы определили, что среднее может колебаться до 10 раз. Ввиду инфраструктурных особенностей района, в котором находится магазин и инфраструктурных особенностей самого магазина.

Правило № 2. Поставщики — партнеры

Зависимость продаж сети от качества работы поставщика — колоссальная. Если поставщик будет чувствовать партнерские узы с сетью, (что конечно должно отображаться и в финансовой дисциплине самой компании), то качество его работы будет расти. Надежность поставщика имеет прямое влияние на продажи компании, ведь продать не привезенный поставщиком товар невозможно.

Антипример: один из наших клиентов не мог договориться с поставщиком о хороших условиях по цене и частоте поставок. Они настолько рассорились, что сеть решила открыть свой дистрибьюторский бизнес и самостоятельно поставлять SKU по этой категории. В итоге проиграли все, поскольку у сети не вышло наладить поставки самостоятельно, а дистрибьютор потерял постоянного клиента.

Чтобы избежать подобных ситуаций, нужно относиться по-партнерски к поставщику и наоборот — к сети. Прежде, чем говорить о том, является ли поставщик хорошим или плохим, важно уметь его правильно оценить. Здесь ключевую роль играют точность и своевременность поставки. Только с помощью цифр можно что-то доказывать поставщику.

Правило № 3. Работа с излишками

Часто, особенно в сетях, состоящих из большого количества магазинов, возникает ситуация, когда в одних магазинах есть потребность к заказу, а в других — излишние запасы. Излишки, сформированные на уровне магазина, нужно перераспределять либо по сети, либо на РЦ, либо возвращать поставщикам. Каждый кейс требует отдельного решения. Перераспределять нужно так, чтобы улучшать оборачиваемость и не заказывать новую партию у поставщика.

Исходя из моего опыта, розничным сетям, при целенаправленной работе с перераспределением, удается улучшить оборачиваемость на 14% за три недели без увеличения логистических затрат.

У нас был клиент, который занимается продажей цифровой техники и электроники. Половина его ассортимента — именитые бренды. Я ознакомилась с цифрами и поняла, что оборачиваемость товара можно улучшить просто за счет перераспределения излишков. К тому же, за очень короткий период. Когда все товары дорогие — достаточно просто обеспечить нужное количество в нужном месте. В итоге мы добились этого — запас уменьшился, а продажи выросли.

Правило № 4. Неизведанное новое

Новый товар, если он пришел не взамен существующему, всегда большая неопределенность. Для того, чтобы сделать первую закупку, нужно предугадать спрос, который формируется на основании продаж кластера, в который войдет новый товар. Для кластеризации можно использовать иерархию справочника номенклатуры, форматы магазинов, инфраструктурные особенности магазина, где этот товар должен появиться.

По нашим наблюдениям, зеленый чай Greenfield и черный чай Greenfield продаются абсолютно по-разному. При этом, зеленый от TESS продается аналогично черному от Greenfield. Если понимать группу (кластер), в которую войдет новый товар с помощью кластеризации (статистического метода), можно с большой вероятностью определить будущее продажи-новинки.

Правило № 5. Упущенные продажи

Управлять можно только тем, что ты контролируешь. Контролировать можно только то, что можно посчитать. Расчет упущенных продаж, анализ этого показателя в динамике и последующее влияние на снижение упущенных продаж делает огромный буст к продажам сети, а значит к прибыли без роста запасов.

Представим компанию с оборотом в $1 млн. Операционные затраты — $180 тыс., прямые — $800 тыс. Чистая прибыль — $20 тыс. Если нам удастся увеличить продажи всего лишь на 1% за счет минимизации упущенных продаж — мы получим другую картину. Оборот — $1 млн 10 тыс., операционные затраты — не изменятся, прямые — $808 тыс., соответственно чистая прибыль — $22 тыс. А это +10%! То есть 1% увеличения продаж стоит компании до 10% чистой прибыли.

Правило № 6. Управление запасом товара в акции

В то время, когда большинство сетей стараются угадать первоначальные акционные продажи по каждому товару, на уровне каждого склада, на уровне каждой акции, точность прогноза без использования серьезного математического и статистического аппарата крайне низка. Да и прогноз в любом виде для акции не может носить высокой точности.

Поэтому то, что действительно важно и на что можно влиять сразу без использования сверхусилий — это расчет всех последующих заказов уже начавшейся акции. Важный момент — чем чаще происходят поставки акционного товара, тем лучше и точнее мы сможем удовлетворить акционный спрос без формирования излишних запасов.

Правило № 7. Автоматизация

Даже при очень маленьком ассортименте и маленьком количестве магазинов при формировании заказов необходима автоматизация. С одной стороны, это минимизирует влияние человеческого фактора на точность заказа. С другой стороны, переводит фокус внимания как менеджеров, так и руководителей, на действительно стратегические задачи, которые помогают сети зарабатывать деньги: управление ассортиментом, взаимоотношения с поставщиками, и другие важные вещи.


Успешное управление запасами во многом основано на здравом смысле. Следуя этим советам, вы достигнете большей эффективности и устраните головные боли, которые испытывали в прошлом.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Генеральный директор, Москва

7 навыков или 7 правил? В статье перечислены правила. Ну да и ладно. давайте разбираться в сути и терминах.

Управление товарными запасами должно происходить по SKU-location. 

SKU- Stock Keeping Unit, в переводе — «складская учётная единица» не совсем подходит к термину товарный запас. Не люблю англицизмы и американизмы, но это только моя личная трагедия :))). Однако данное утверждение и верно и неверно. Верно по тому что управляя товарным запасом ты управляешь не целой массой неразделенных товаров, а конкретными товарными единицами . И неверно по тому что каждая товарная единица в торговой матрице играет свою роль. Кто-то "паровозик" , кто-то "вагончик", а кто-то "свободный художник". По этому управление товарными запасами производится на основании ABC-XYZ анализа.

Прежде, чем говорить о том, является ли поставщик хорошим или плохим, важно уметь его правильно оценить. Здесь ключевую роль играют точность и своевременность поставки. Только с помощью цифр можно что-то доказывать поставщику.

Очень спорное и субъективное измышление. Представьте что Ваш поставщик в данном регионе является единственным. А товар поставляемый им важен для Вашей торговой матрицы. И, да, у него есть проблемы внутреннего характера (точность и своевременность поставки) И что? Он хороший или плохой? Для минимизации сбоев создается страховой запас. Размер его определяется экспертной оценкой закупщика. Почему экспертной? Да по тому что методик расчета СЗ великое множество и каждая подходит под свой конкретный случай

Часто, особенно в сетях, состоящих из большого количества магазинов, возникает ситуация, когда в одних магазинах есть потребность к заказу, а в других — излишние запасы.

Данная ситуация возникает из-за плохого управления товарными запасами. По сути любая розничная точка просчитывается в пределах +- 3-5% точной потребности. Иными словами, улучшая качество управления товарными запасами, Вы избегаете необходимости работы с излишками. И перераспределение не единственный метод борьбы с ними. Акции, возврат поставщику и т.д.

Если понимать группу (кластер), в которую войдет новый товар с помощью кластеризации (статистического метода), можно с большой вероятностью определить будущее продажи-новинки.

На этапе ввода новой товарной единицы нет задачи "определить будущее продажи-новинки". Есть задача оценить риски от потери "полочного пространства", создания внутренней конкуренции между аналогами, заморозки оборотных средств и много чего еще. А будущее зависит не от поведения аналогов на полке, а от той коммерческой модели, которую Вы выбрали для данной товарной единицы

Расчет упущенных продаж, анализ этого показателя в динамике и последующее влияние на снижение упущенных продаж делает огромный буст к продажам сети, а значит к прибыли без роста запасов.

На мой взгляд расчет упущенных продаж сродни подсчету денег в кармане у соседа. Такое же толковое занятие. На много более эффективнее прорабатывать мероприятия по увеличению прибыли и минимизации издержек. К тому же в статье нет вообще ничего про то как рассчитать упущенные продажи.

Важный момент — чем чаще происходят поставки акционного товара, тем лучше и точнее мы сможем удовлетворить акционный спрос без формирования излишних запасов

Я наверно открою секрет, но чем чаще проихсодят поставки, тем точнее удовлетворяется спрос по всему товару а не только акционному. Это аксиома. В статье так же нет ничего про то как управлять акциями

Даже при очень маленьком ассортименте и маленьком количестве магазинов при формировании заказов необходима автоматизация.

Тут уж точно не поспоришь. Автоматизация нужна. Но автоматизация чего и в какой степени...?

Резюме: Вопросы поставленные в статье очень важные, но совершенно не раскрытые автором. Впечатление текста ради текста. Простите.

P.S. А "лид-тайм" это плечо поставки :))))

Директор по логистике, Уфа
Михаил Шепелёв пишет:
Впечатление текста ради текста. Простите.

Согласен на 100%, посмею рекомендовать автору статьи изучить базовую литературу по Управлению товарными запасами. Там можно найти ответы на проблемы поднятые автором.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

ну не такая уж прямо это статья никуда не годная

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Нет самого главного - как предугадать (спланировать) спрос и соответственно сформировать под него товарные запасы.Цитата: "точность прогноза без использования серьезного математического и статистического аппарата крайне низка". Вот какой конкретно матаппарат использует автор для прогнозирования спроса, непонятно? Также по п. 5 не понял как автор рассчитывает упущенные продажи? По поставщикам: есть стандртная процедура - аудит поставщика, достаточно формализованный алгоритм. По крайней мере позволяет снизить (но не исключить) вероятность выбора ПОДСТАВщика, который может подставить даже без умысла - просто процессы не отлажены.    

Менеджер по логистике, Новосибирск

"при целенаправленной работе с перераспределением, удается улучшить оборачиваемость на 14% за три недели без увеличения логистических затрат".

Правильно  ли я поняла,  что при перераспределении использовался метод телепортации?

Иначе не вполне ясно,  каким образом   перераспределили излишки без логистических затрат?  

А затраты  на   само перераспредление?  Кто -то дожен этот  товар посчитать,  выбрать на складе, перевезти на другой склад, там заново обработать, разложить по полкам. 

Из  собственного опыта- логистические затраты на перераспределение  выше примерно в два раза, чем затраты на распределение- так как количество операций  больше примерно в два раза, но  сумму запасов оно (перераспределение)  действительно не увеличивает и оборачиваемость  может улучшить. 

Возможно, в случае с излишками дорогой электроники и цифровой  техники  перераспределние оправдано- товар не большой, дорогой.  

Так что действительно,  в этом смысле

"Каждый кейс требует отдельного решения".  

 могу согласиться с автором.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Святослав Иванов пишет:
Цитата: "точность прогноза без использования серьезного математического и статистического аппарата крайне низка". Вот какой конкретно матаппарат использует автор для прогнозирования спроса, непонятно?

такого аппарата нет и быть не может. баба ванга - да, эффективна в данном случае. а если её нет - то понятие коммерческого риска.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Наталья Калинина пишет:
Правильно  ли я поняла,  что при перераспределении использовался метод телепортации? Иначе не вполне ясно,  каким образом   перераспределили излишки без логистических затрат?   А затраты  на   само перераспредление?  Кто -то дожен этот  товар посчитать,  выбрать на складе, перевезти на другой склад, там заново обработать, разложить по полкам.  Из  собственного опыта- логистические затраты на перераспределение  выше примерно в два раза, чем затраты на распределение- так как количество операций  больше примерно в два раза, но  сумму запасов оно (перераспределение)  действительно не увеличивает и оборачиваемость  может улучшить.  Возможно, в случае с излишками дорогой электроники и цифровой  техники  перераспределние оправдано- товар не большой, дорогой.  

Я не специалист по розничным сетям - но в данном случае поимаю ситуацию так: товар в сеть уже куплен. И если просто перебросить его с одной своей торговой точки на другую - то можно использовать попутный транспорт и не тратить деньги на лишние закупки. А лишние операции своего персонала уже входят в сумму их оклада. Это вообще не проблема. Ну и соотвественно здравый смысл торжествует - люди это любят

Партнер, Москва
Марат Бисенгалиев пишет: Это вообще не проблема. Ну и соотвественно здравый смысл торжествует - люди это любят

Правильно - Это статья практика с примерами 7 случаев, которые работают.

Если нет возможности что-то изменить, кроме применения своего таланта - можно подумать и что-то применить у себя. Книги реже помогают, чем совет практика ))) 

Партнер, Москва
Наталья Калинина пишет: Правильно  ли я поняла,  что при перераспределении использовался метод телепортации? Иначе не вполне ясно,  каким образом   перераспределили излишки без логистических затрат?   А затраты  на   само перераспредление?  Кто -то дожен этот  товар посчитать,  выбрать на складе, перевезти на другой склад, там заново обработать, разложить по полкам. 

Если автотранспорт зациклен от центрального склада по кругу или оптимизируется маршрут с учётом затрат, то вряд ли перераспределение сильно увеличит затраты - А все остальные работают за ту же зарплату, но более интенсивно ))) Но вы правильно говорите - снижение затрат часто может увеличить прибыль намного больше, чем увеличение оборота.

В качестве примера автор приводит несколько сортов чая - упаковка стандартная, россыпью не возят ... Это были конкретные примеры на практике - у вас может быть всё по-другому.

И многие не обратили внимание на ключевую начальную фразу автора в статье -

"Управление товарными запасами должно происходить по SKU-location" - здесь важно - именно location и пример № 7 Автоматизация - что-то автору удалось в расчётах автоматизировать и ввести какие-то стандарты в своей сети. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Эх, все как четверть века назад, мило, по-домашнему (иначе сказать, доморощенно) и с опорой на здравый смысл. Разве сейчас не готовят дипломированных специалистов по управлению запасами? Разве не существует терминов "страховой запас", "уровень сервиса", пресловутый ABC-XYZ, наконец? Ну, можно ли всерьёз относиться к статье, которая начинается с утверждения: "Самое простое — начните с перераспределения излишков. Именно этот момент сможет существенно улучшить состояние товарных запасов за достаточно короткий срок. " Именно этот момент сможет загрузить вас мало продуктивной, но очень увлекательной работой навсегда. Начать надо совсем с другого - с анализа запасов и формирования нормативов. В том числе нормативов достаточности товарного запаса. Иначе как вы отличите излишек от дефицита? Это совсем не всегда очевидно. А вот после этого нужно... Нет, не то, что вы подумали. Не перераспредлять излишки. А разобраться с причинами их возникновения. И по возможности причины эти устранить (увы, это не всегда возможно). Иначе вы рискуете без конца создавать себе проблемы и так же самоотверженно их преодолевать. Попутно вы поймёте, есть ли вообще смысл перераспределять. Причина перезапаса не всегда в локальной специфике спроса, а зачастую - в качестве товара, окончании сезона или, страшно сказать, в неконкурентной розничной цене. А иной раз - в том, что товар тихо гниёт в подсобке и на полку вообще не попал. Лечить все эти проблемы перемещениями - все равно, что принимать от всех болезней аспирин. И - да! - перемещения имеют свою стоимость. Неплохо бы прикинуть, что нам дешевле - везти через полстраны (чай Гринфилд :-)))!) или сжечь на месте. 

Когда-то неофициальное название моей родины - Страна Советов - имело второе, ироничное значение: место, где каждый готов дать соседу совет по любому вопросу вне зависимости от уровня своей (не)компетентности. Спасибо Елене за её попытку давать советы, но, право слово, лучше бы обратиться к специалистам. 

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.