Как правильно критиковать подчиненных: разбор сложных случаев

Повышение до руководящей должности – обычно это всегда повод для радости. Но зачастую человек не знает, как правильно вести себя с коллегами уже в роли босса, как делать замечания или указывать на ошибки. С такими проблемами сталкиваются и опытные руководители.

Ситуации

Встречаются руководители, которые ругают подчиненных, не разобравшись в причинах. Кроме того, свое недовольство они высказывают в присутствии других людей. Очень опасный подход, который вызывает только негатив со стороны сотрудников и отрицательно сказывается на самой работе. Если это войдет в привычку, команда просто разбежится.

Возьмем другой случай: босс, который никогда не критикует персонал. Он либо боится испортить отношения с коллегами, либо не уверен в своих знаниях и авторитете, должность ему не подходит или не нравится. Возможно, у него недостаточно развиты навыки управленца, ему проще сделать работу самому, чем объяснять и контролировать. Такой подход тоже не приведет ни к чему хорошему:

  • Подчиненные не будут развиваться, а вырасти без конструктивной критики невозможно. Главное – чтобы она была направлена на анализ и нивелирование последствий, а также на разбор допущенных ошибок.
  • Со временем между руководителем и подчиненным может исчезнуть субординация: сотрудник будет воспринимать своего босса несерьезно, игнорировать указания.
  • Управленец просто может выгореть, так как будет выполнять все задачи сам.

3 частые ошибки руководителей во время критики подчиненных

Ошибка № 1 – критика за то, на что не мог повлиять работник. Например, руководитель дал задание осуществить срочную поставку материалов, сотрудник сделал все, что зависело от него, но из-за внезапного ухудшения погодных условий поставщик не успел в срок. Предугадать это было невозможно. Подчиненный сделал все возможное, но все равно получил выговор от руководства.

Ошибка № 2 – публичная критика. Например, сотрудник сдал отчет с ошибками, и на утреннем совещании руководитель начал критиковать его работу при всех.

Ошибка № 3 – критика личности. Например, работник допустил ошибку, за это руководитель начал говорить о его умственных способностях, критиковать его знания и умения, возможно, переходить на личные оскорбления.

5 правил конструктивной критики

Первое правило: хвалите публично, критикуйте один на один. Если ваш подчиненный допустил ошибку, поговорите с ним без посторонних и разберите сложившуюся ситуацию, выясните причины и помогите найти решение.

Второе правило: критикуйте поступок или действие, но не человека. Можете сказать, что человек совершил ошибку или бездействовал, что привело к негативным последствиям, но ни в коем случае не переходите на личности, не обсуждайте его личные качества и не оскорбляйте. Разбирайте ситуацию и ищите выход.

Третье правило: правило «бутерброда» или «плюс-минус-плюс». Если планируете поговорить об ошибке, которую допустил подчиненный, то в начале похвалите его, потом выскажите критику и в завершении скажите что-то приятное. Например, сотрудник неправильно составил отчет. Скажите ему, что он молодец, что сдал отчет вовремя, далее объясните, что не так с документом, а в конце добавьте, что вы верите, что он учтет эти ошибки и избежит их в будущем.

Четвертое правило: позвольте работнику самому сделать выводы из ошибки. Важно в этой ситуации побыть в роли коуча. Спросите подчиненного: как он думает, почему сложилась такая ситуация, какие действия нужно совершить в будущем, чтобы избежать этого. Если человек самостоятельно проанализирует свои упущения и составит новую стратегию, то скорее всего, больше не допустит подобных ошибок в будущем, так как это его выводы и идеи.

Пятое правило: перед тем как критиковать работника, подумайте, в чем ваше упущение как руководителя. Да, это самый неприятный момент. Но если сотрудник совершает ошибку, возможно, в этом есть и ваша вина. Например, если бухгалтеру поручить разработку дизайн-проекта, то велика вероятность, что результат будет неудовлетворительный. Это, конечно, преувеличение, но проанализировать стоит любую ситуацию.

Вдруг вы дали человеку задачу, для решения которой у него недостаточно навыков? Может быть, не проконтролировали новичка, а он от страха или неопытности побоялся рассказать о проблеме, не обеспечили работника всеми возможными инструментами или не дали полномочия для решения задачи.

Подводим итоги. Вы заметили ошибку в работе подчиненного. Алгоритм действий:

  1. Сначала анализируете, в чем ваше упущение как руководителя.
  2. Приглашаете сотрудника поговорить наедине.
  3. В начале разговора хвалите его.
  4. Объясняете его ошибку и последствия.
  5. Даете возможность работнику проанализировать ситуацию самому и составить сценарий на будущее.
  6. В завершение разговора говорите ему что-то приятное.

Это идеальная схема, которая будет способствовать росту ваших сотрудников, а также позволит избежать ошибок с их стороны в будущем. Конечно, есть сложные ситуации, в которых приведенный выше алгоритм не работает. Рассмотрим их.

Сложные случаи

Пример № 1. Руководителю-мужчине нужно высказать критику по поводу работы женщины-подчиненной.

Это гендерная история, тут включаются паттерны воспитания. В этот момент у начальника может возникнуть страх, что он обидит женщину, что она расстроится и заплачет, и он принимает решение ничего не говорить. Это проще, чем столкнуться с неприятными чувствами. Но такой подход опасен. Через некоторое время сотрудница начнет этим пользоваться, ее эффективность значительно снизится и ее придется уволить.

Здесь важно помнить, что человек получил должность по своим навыкам и умениям, в независимости от пола. Да, есть минимальные правила этикета и раздельный туалет, но пол не должен влиять на процесс конструктивной критики.

Пример № 2. Сотрудник-манипулятор.

Представим ситуацию: руководитель вызывает подчиненного на разговор, а он оправдывается уже с порога, говорит, что ему очень жаль, что у него умер любимый питомец, поэтому он был в расстроенных чувствах и допустил ошибку. Он находит сотни оправданий. Виноваты злостные поставщики, коллеги, которые только и ждут, чтобы подставить, но только не он. Так как сочувствие и жалость присуще всем психически здоровым людям, у начальника появляется мысль не критиковать подчиненного. Не поддавайтесь на провокации.

Если данная ситуация повторяется не один раз, перед вами манипулятор, который пользуется вашей человечностью. Необходимо один раз довести критику до конца и предупредить о последствиях повторной ошибки, после этого сотрудник поймет, что его манипуляции больше на вас не действуют и изменит свое поведение, если дорожит данной работой.

Пример № 3. Вечный студент.

Бывает так, что руководитель корректно поговорил с сотрудником, подчиненный сам сделал выводы и осознал ошибку. Не проходит и месяца – ситуация повторяется. Вы снова вызываете его, проговариваете ситуацию, он делает выводы. Затем та же история. Перед вами сотрудник, который действительно понимает свои ошибки и их цену, но делать или менять ничего не хочет. В такой ситуации, при наличии системы премирования, стоит начислять премию в размере 0% в течение нескольких месяцев, тогда, возможно, человек включится и начнет меняться. Если и это не помогает, то с ним нужно расстаться.

Пример № 4. Очень важный человек.

Сотрудник работает в компании долгое время. Когда-то он действительно был эффективен, но не сейчас. Время прошло, технологии и процессы поменялись, но человек не приложил усилий к тому, чтобы вырасти и идти в ногу со временем. В итоге он не вписывается в новую концепцию, допускает ошибки и даже саботирует процессы. Чаще всего, это люди предпенсионного возраста, и руководитель понимает, что такому сотруднику будет сложно найти новую работу.

  • Первый вариант – нужно относиться к нему, как ко всем остальным коллегам, ведь заслуги прошлого не могут спасти от ошибок в настоящем.
  • Второй вариант – дать человеку другой объем работы, чтобы избежать ситуаций, которые приведут к большим для бизнеса потерям.
  • Третий вариант – зафиксировать все ошибки, честно поговорить с человеком о том, что его компетенция не соответствует нынешнему функционалу и расстаться с ним, с возможной выплатой компенсации.

Всегда помните, что конструктивная критика – залог развития команды и показатель высокого профессионализма руководителя. Не бойтесь критиковать, просто делайте это правильно.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Екатеринбург
Как правильно критиковать подчиненных: разбор сложных случаев

...Всегда помните, что конструктивная критика – залог развития команды и показатель высокого профессионализма руководителя. Не бойтесь критиковать, просто делайте это правильно.

Никак!

Конструктивной критики не существует в природе. 

Критика - это конфликт.

Подчинённый, на то он и зависимый, по крайней мере он сам себя поставил в такое положение. И поэтому критику конечно будет выслушивать, и даже качать головой в ответ, но выйдя из кабинета начальника, мысленно произнесёт всё, что он думает о начальнике, компании, сослуживцах и клиентах компании, в которой он вынужден работать и выслушивать критику.

 

Генеральный директор, Екатеринбург

Сотрудник работает в компании долгое время. Когда-то он действительно был эффективен, но не сейчас. Время прошло, технологии и процессы поменялись, но человек не приложил усилий к тому, чтобы вырасти и идти в ногу со временем.

  1. Сотрудник долгое время работает в компании. Это понятно.
  2. Технологии и процессы поменялись. Это естественно.
  3. Где в это время работал сотрудник и кем?
  4. Кто-то в компании шёл в ногу со временем. Это хорошо.
  5. А где была в это время сама компания? С каким временем она шла, что её сотрудники, или какая-то их часть отстала или затерялась во времени?
  6. Что стало с теми, кто шагал со временем вместе? Они ушли вперёд, оставив компанию?
  7. Где было руководство, которое должно отслеживать куда, и как идти компании?
  8. Где постоянное и непрерывное обучение сотрудников, которое сейчас является необходимостью, а не роскошью и привилегией?
  9. Проснусь Директор с Эйчаром, идут по офису, увидели сотрудника и воскликнули:

– Ты парень отстал от жизни, мы теперь со временем нога в ногу шагаем!

– Слушай, ты случайно не помнишь кто это был? Что-то лицо знакомое...

– Да, как, сотрудник наш, давно у нас работает, как его, сейчас вспомню, ну, этот самый, что помните, ах, вас тогда ещё не было, ну, в общем работает у нас, как его, вот, сотрудником он работает. А так славный малый, отстал только от времени... Раньше он вон, а сейчас прямо ну, как сказать... 

– Так может его уволить, и время не тратить, чтобы его искать кто он, и где?

– Так в том-то и проблема, чтобы уволить надо сначала узнать кто он и каким сотрудником работает.

– Да, не лёгкая, согласись, работа у меня директора, это же каждого сотрудника надо знать и по имени, и в лицо...

– Да, да, конечно, вам очень нелегко...

– О, смотри, ещё какой-то сотрудник идёт, и шагает странно как-то, не со временем в ногу...

– Угу, угу...

 

 

Преподаватель, Украина
Валерий Меркулов пишет:

Подчинённый, на то он и зависимый, по крайней мере он сам себя поставил в такое положение. И поэтому критику конечно будет выслушивать, и даже качать головой в ответ, но выйдя из кабинета начальника, мысленно произнесёт всё, что он думает о начальнике, компании, сослуживцах и клиентах компании, в которой он вынужден работать и выслушивать критику.

А еще есть "стенка защиты" во время разноса - у каждого подчиненного она сугубо индивидкальная:

- самая простая: незаметно "крутить дули";

- представить начальника с перевернутой каструлей спагетти на голове;

- крутить в голове мысль: "ну что же ты так разоряешься - тебе ведь скоро на пенсию" (вариант: "Так и кондрашка может хватить - где я врачей искать буду"

- (при посторонних): "Я знаю, ты знаешь, через час остынкшь - в курилке разберемся" и т.д.

Теоретически, все верно, все описано, все выполнимо. На практике, если следовать алгоритму, вест рабочий день может уйти на этот процесс. Два момента остались открытыми: 1. Сексизм - как женщине-руковолителю критиковать мужчину-подчиненного и 2. Время для критики (утром - чтобы настроить на работу, после обеда - чтобы не перебивать аппетит, вечером - чтобы всю злость выливал не на рабочем месте (я за третий вариант)

Консультант, Москва

Спасибо автору -  рекомендации надо время от времени  повторять.  В менеджмент приходят новые люди, не все успевают просматривать то, что до них "накопило человечество".  

Но рекомендации надо еще и обновлять. 

Третье правило: правило «бутерброда» или «плюс-минус-плюс». 

"Бутерброд" морально устарел лет 5-10 назад. И, по-моему, именно коучи начали с ним войну. Ссылались на психологию, нейронные связи, "ложный посыл" и что-то еще.

На самом деле, это  "правило"  настолько затаскали в свое время (как некоторые штампы в скриптах по продажам), что у людей на него выработалась негативная реакция - оно "легко считывается"  ("Если хвалит, значит, разносить будет...").

Если руководителю надо обсудить с сотрудником проблемную ситуацию, ее и надо обсуждать. Не переходя на личности, безоценочно называя проблему (сбой, неполные данные, снизился процент, не отгрузили...), получив объяснение сотрудника и дав обратную связь (поддержка решения сотрудника/подсказка/свое решение...).

Кстати, слово "критика/критиковать" не очень бизнесовое. Поэтому и заголовок звучит натянуто. На него действительно хочется ответить "Никак":-)

Генеральный директор, Москва

Если начать читать статью медленнее и спросить себя и автора, зачем нам (менеджерам) предлагается делать то, что там написано? 

Но зачастую человек не знает, как правильно вести себя с коллегами уже в роли босса, как делать замечания или указывать на ошибки. С такими проблемами сталкиваются и опытные руководители.

0. Если руководитель не знает, как вести себя с коллегами в новой роли, ему нужно как можно быстрее заняться собой и расшивкой понятных узких мест - его ошибки всем обойдутся дороже. Вполне возможно привлечение квалифицированных внутренних и внешних специалистов в этой области, результаты обычно получаются лучше и быстрее. Но проще было бы заранее подготовиться к работе в новой должности.

1. Делать замечания: реакция сотрудника, насколько я могу судить, всегда будет негативной.

2. Указывать на ошибки: ошибки бывают у всех, на ошибках учатся. Я бы предложить поделить их на неисправимые, тяжелые, фатальные и постоянные, с другой стороны - не очень принципиальные, легко исправимые и одиночные.

Не вижу большого смысла просто указывать на ошибки. В организации должна быть работающая система принятия обоснованных (информированных) решений и решения проблем. Если что-то пошло не так, и проблема возникла по вине одного из сотрудников, причины должны быть совместно проанализированы, сделаны понятные безэмоциональные выводы на будущее, подготовлен понятный план исправления (если нужно), а какие-то процедуры изменены (если нужно).

3. Цель упражнения: уменьшить риск появления аналогичных ошибок и заблаговременное предотвращение их последствий. Обычно изучается во всех деталях в дисциплине Enterprise Risk Management.

4. Согласен с уже высказанными комментариями участников выше в ветке о том, что критика - не самый удачное слово в данном контексте. Оставим его для мира литературы и искусства. Там критикуют профессионалы, и именно в этом состоит их работа.

Руководитель, Москва

Ой, ну критика - это невыражение своего фе и не способ самоутвердиться. Это попытка аргументированно высказаться на тему - какполучилось эти результаты, на сколько выбранные способы их достижения были в рамках этой ситуации релевантны, на сколько правильно они были применены, какие еще способы достижения результата имели место быть в этой ситауции. 
Критика - это не вынесение приговора, это расшифровка методов применительно к результатам и ситауции. Кажется так..

А то, что обычно называется сейчас критикой - не более чем эмоциональная реакция и как раз попытка себя любимого возвысить за счет принижения окружающего. Вообщем-то ни какого отношения к конструктивному диалогу не несет.. А скорее в рамках корпоративной практики, в которой важна результативность или эффективность - хороший маркер для обращения к специалистам по коррекции личности..

IT-менеджер, Красноярск

Как правильно критиковать подчиненных: разбор сложных случаев

Сразу хочется сменить формулировку на: "как давать негативную обратную связь подчиненным". Эта формулировка намного лучше по многим причинам и, в частности, потому, что подразумевает ответ: "вот так и давать".

То, что обратную связь по выданным заданиям нужно давать, это понятно. Из характера обратной связи, подчиненный черпает массу информации, в том числе и то, успевает он идти в ногу с компанией или отстает.

Опять же, понятие "обратная связь" предполагает, что абонентом является "человек разумный", самостоятельно делающий выводы и принимающий решения. От всяких попыток водить за нос женщин и стариков дискриминацией веет за версту. 

Исполнительный директор, Москва
Валерий Меркулов пишет:
Как правильно критиковать подчиненных: разбор сложных случаев

...Всегда помните, что конструктивная критика – залог развития команды и показатель высокого профессионализма руководителя. Не бойтесь критиковать, просто делайте это правильно.

Никак!

Конструктивной критики не существует в природе. 

Критика - это конфликт.

Подчинённый, на то он и зависимый, по крайней мере он сам себя поставил в такое положение. И поэтому критику конечно будет выслушивать, и даже качать головой в ответ, но выйдя из кабинета начальника, мысленно произнесёт всё, что он думает о начальнике, компании, сослуживцах и клиентах компании, в которой он вынужден работать и выслушивать критику.

 

Есть конструктивная критика, есть деструктивная. Вот вторая это конфликт. Зрелый человек может отличить первое от второго.

"Конструктивная критика объективна, является констатацией фактов, изначально не высказывается в негативном аспекте и всегда обосновывается, почему человек так или иначе считает. И только, если человек не умеет принимать критику в свой адрес и реагирует негативно, то может получить также негативный отклик от критика на свою неадекватную реакцию. И тогда критика может перейти в конфликт, спровоцированный человеком, не умеющим принимать критику, а значит не умеющим быть объективным к самому себе и своим делам."

Консультант, Украина

Правильный ответ прозвучал выше - никак.

Если сотрудник не выполнил поставленной задачи в силу независимых причин и у вас в корпоративной политике ничего нет на этот счет, то дайте ему награду - он только что открыл лакуну, которую надо срочно заполнять.

Если сотрудник не выполнил поставленной задачи в силу незнания корпоративной политике - то станьте перед зеркалом и задайте себе простой вопрос, на который надо честно ответить: кто сглупил? Сотрудник, который поставил подпись/галочку "с корпоративной политикой ознакомлен" или вы сами, который не предусмотрел плановые тесты на ее знание? Или тот, кто принял тест у сотрудника за магарыч?

Надо понять простую вещь - все люди обучаются на ошибках. Ваша задача, как руководителя, выявлять такие ошибки и обучать сотрудников. Не лично, а организовав процесс. Не просто организовав, а постоянно его подтверждая.

И негативная мотивация (а без нее никак) должна быть спокойной, логичной и выполняющейся. Например - если сотрудник первый раз провалил тест, то его прощают. На второй - минус премия. На третий - увольнение.

Но при этом есть один нюанс - вы сами должны четко следовать вашей политике. Например, когда я в свои 23 открыл первый IT-офис, то у меня было правило - опоздавший бежит за шаурмой для своих коллег. Я несколько раз опаздывал и бегал сам за шаурмой. Раз назначил правила - то принимай сам на себя ответственность за их исполнение, без всяких глупостей типа "начальник не опаздывает - начальник задерживается".

 

P.S. Вот тут как раз мой сотрудник ест ту самую шаурму, под строгим наблюдением офисной кошки. Начало двухтысячных, Одесса.

 

Инженер, Томск

Слабенько.

Начнем с того, что на работе мы все находимся в роли. У каждой роли есть действия, которые необходимо выполнить для достижения цели бизнеса.

Ваша цель не развить сотрудника, а сделать работу. Если это можно сделать с неразвитым сотрудником, то и не надо его развивать.

А вот теперь если посмотреть на изложенное в статье, то мы увидим, что описаны два типа руководителей, коорые не справляются со своей ролью и не понимают где начинается и заканчивается роль сотрудника.

А еще перечислено несколько типов сотрудников, которые тоже не понимают своих ролей.

Поэтому начинать надо с простого: понимания и (в идеале) описания ролей. Дальше каждой роли пишется сценарий поведения, исходя из целей бизнеса и корпоративной культуры. Потом мы обучаем сотрудника работе в описанной роли в соответствии со сценариями и только потом мы вправе ему делать замечания о том, что он не справился с ролью.

Только на этом этапе возникает вопрос: кто виноват? Сотрудник потому что он не справился с ролью/забыл сценарий/ и т.п. Или руководитель, который не подготовил сцену, реквизит и нанял на роль 16-летней Джульеты бородатого байкера.

В плане критики мне близка позиция В. Мариновича: сотрудника надо хвалить или увольнять.

Как-то так.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Трудоспособное население в возрасте 20-24 лет за десятилетие сократилось вдвое

Сказываются последствия невысокой рождаемости 1990-х годов.

В каких регионах РФ больше всего жителей занимаются малым бизнесом

На первом месте – Санкт-Петербург.

По специальности, полученной в вузе, работают 4 из 10 россиян

Работать по специальности, полученной в вузе, в последние годы стало больше россиян.

Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.