Когда я возглавляю предприятие или холдинг, обязательно слышу от собственников о кадровом дефиците, который никак не удается преодолеть. Эта проблема всегда входит в топ-3.
А как же — качество образования упало. Рабочим специальностям практически не обучают, рабочие-профессионалы в большинстве своем предпенсионного возраста, и их днем с огнем не найти. Старые профессии умирают, а люди среднего возраста недостаточно квалифицированы для современного бизнеса и при этом не хотят переучиваться. На молодежь вообще рассчитывать не стоит — на рабочую специальность учиться не престижно, а высшее образование они получают для галочки.
Взглянем на факты. Грамотность населения у нас более 99%, а по доле граждан с высшим образованием мы входим в первую тройку стран. По индексу уровня образования — комбинированному показателю ООН — мы занимаем 33 место в мире. Статистика и опросы показывают, что половина занятых в стране уже работают не по первой специальности — значит люди реагируют на запросы рынка, нашли и время, и место для переобучения. А молодые россияне по суммарному количеству золотых медалей на международных олимпиадах по математике, физике и химии входят в топ-3. В топ-5 они и в мировом чемпионате рабочих профессий WorldSkills, который также называют «Олимпиадой для рабочих рук».
Порассуждаем. Если успех компаний во многом основан на качестве ее работников, значит успешные смогли набрать нужных людей. И пример таких компаний есть у нас на каждом рынке, в каждой отрасли. А ведь они не брали сотрудников с другой планеты, не имели эксклюзивного права первого выбора, не завалили деньгами соискателей на вакантные должности. И относительно высокие зарплаты на этих предприятиях — это следствие, а не причина. Правильная организация работы с кадрами на том рынке, какой он есть, эффективная организация и регламентация бизнес-процессов сотрудников — вот причина высоких доходов компании и зарплат ее сотрудников.
Так что не рассказывайте про кадровый дефицит.
На самом деле проблема в том, что отсутствует система работы с кадрами. Чтобы избежать мнимого дефицита необходимо системно организовать работу в этом направлении. Ее можно разделить на два этапа:
- Найти подходящего кандидата и нанять его. Для этого провести первичный отбор, «закинуть невод» — определить круг кандидатов, проинформировать их, собрать резюме и провести собеседования. Потом определить обязанности будущего работника, обсудить с ним условия работы, заработной платы и заключить трудовой договор.
- Работать с действующими сотрудниками. Строить рабочие отношения, обучать и помогать им самореализоваться внутри компании.
Здесь мы поговорим о том, что и как стоит организовать на первом этапе до заключения трудового договора. Проверенные алгоритмы поставят вас в выгодное положение на рынке труда — вы будете из избыточного числа очень хороших кандидатов выбирать самых лучших.
Расскажу о своих пяти правилах «закидывания невода». Суть проста: «Ищите не идеального сотрудника, а того, кто готов и может им стать».
1. Опыт в должности — не главное
К сожалению, самый частый опыт, который приобретают работники в России — опыт «как не надо работать». Дело в том, что на подавляющем большинстве наших предприятий низкая культура управления. Именно об этом свидетельствует наше отставание по производительности труда в 3-8 раз от развитых стран. Подавление инициативы, самостоятельности, пренебрежение к мнению нижестоящих сотрудников, а также влияние принципов «начальник всегда прав» и «они делают вид, что платят, мы делаем вид, что работаем» приводят к деградации большинства наемников.
В результате сотрудник привыкает к мысли, что от него ничего не зависит, а свою бесполезность для фирмы можно научиться выгодно прикрывать имитацией деятельности и личной лояльности начальству. Разумно предположить, что чем дольше кандидат проработал в таких условиях, тем больший он приобрел навык «как продавать безделье».
Хороший работник заинтересован делать карьеру и поэтому предпочтет вертикальный рост перемещению по горизонтали. Редко у человека «на своем месте» возникнет мотивация уйти оттуда, где его уважают, ценят, материально обеспечивают. В этом случае у него и так высоки шансы подъема по карьерной лестнице — и тормозить свой рост по вертикали и начинать движение по горизонтали не логично. А если он не видит возможности развиваться на старой работе, то скорее всего не обладает необходимыми качествами, не понимает, как делать карьеру, не хочет повышать свое мастерство. Поэтому, если его компания успешна, значит отсутствие карьерных перспектив внутри такой организации скорее свидетельствует о слабости самого кандидата или достижении им своего потолка.
Приведу пример на этот счет. Через месяц после того, как я возглавил сельскохозяйственный холдинг в Нижегородской области, пришлось расстаться с главным инженером сахарного завода. Он поверил в свою незаменимость во время заключительного этапа модернизации завода. Поэтому вместо того, чтобы принять новые требования и правила организации работы, он избрал методы саботажа и шантажа. Без тени сомнений подписал ему и его заму заявления об увольнении по собственному желанию.
Вместо него мы выбрали достаточно молодого, но обладающего нужными знаниями и, что важно, амбициозного кандидата. До этого он работал начальником КИПиА (отдела контрольно-измерительных приборов и аппаратуры) на одном из сахарных заводов. Несмотря на значительное расширение ответственности новый главный инженер отлично вошел в должность. Справился с задачей и завершил в срок начатую на заводе реконструкцию, помог провести производственный сезон с лучшими за предыдущие года технологическими показателями — по выходу сахара, времени простоев и т. д. А уволившийся предшественник через год писал письма на почту и звонил по телефону с просьбой вернуть его обратно — ему так и не удалось нигде задержаться дольше, чем на испытательный срок.
Поэтому подход «ищем сотрудника с опытом работы в аналогичной должности 3-5-10 лет» — ошибка. Опыт неудачника нам не нужен.
2. Нанимает сотрудника его будущий начальник
Нам нужен работник с хорошим потенциалом, определенными знаниями и навыками, который еще должен правильно вписаться в коллектив и занять в нем определенную роль. Так кто, как не будущий руководитель, примет самое компетентное решение по всем этим вопросам! Именно он должен устанавливать первичные требования к соискателю. Его же контактные данные (адрес почты, телефон) должны указываться в объявлениях. И он же должен просматривать резюме, выбирать подходящих кандидатов и проводить собеседования.
И еще такой подход помогает не размывать ответственность за плохую/хорошую работу этого сотрудника между кадровиком и непосредственным руководителем. Вам не потребуется терять время на разборки между начальниками о том, кадровая ли служба свою работу не выполняет или прямой руководитель не в полной мере соответствует своей должности.
Это идет на пользу компании, поэтому стоит потратить некоторое время и силы на преодоление понятного с их стороны сопротивления нововведению. Зато и вероятность принятия на работу бестолкового сотрудника по ошибке или «по блату» резко снижается.
Это один из основополагающих системных подходов, за счет которого на десятки процентов повышается производительность труда и снижается текучесть кадров.
3. Рассмотрите как можно больше кандидатов
Современный мир меняется, знания и информация становятся доступнее, а прежние технологии, профессии и навыки быстро устаревают. Полученная ранее специальность — уже не крест на всю жизнь. Логическое, критическое и системное мышление, техническая смекалка сотрудников — вот что обеспечивает сейчас конкурентное преимущество компании. Поэтому для работодателей все важнее становятся желание и умение сотрудников обучаться.
Из своего опыта: в сельскохозяйственном холдинге «Черкизово» лучшим директором регионального и самого большого филиала — в Пензенской области — у меня стал военный в отставке. Бывшему офицеру пришлось изучить теоретические основы технологии растениеводства. В результате за два года он вырос в отличного управляющего агропредприятием. Кардинально поменял профессию и уже в новой сфере деятельности эффективно распоряжался десятками тысяч гектаров сельхозземель, сотнями единицами сложной техники, несколькими элеваторами и управлял сотнями сотрудников. Подобных примеров могу привести много. Это и директора, и руководители подразделений, и специалисты, и даже рабочие.
Поэтому так чрезвычайно полезно выявить и посмотреть как можно больше соискателей, обладающих самыми разными знаниям, навыками и личными качествами.
4. Набирайте молодежь
Одну причину эффективности такого подхода я уже приводил — у них отсутствует опыт «как не надо работать». Безынициативность, боязнь личной ответственности, слепое преклонение перед авторитетами и страхи перемен — такая манера поведения им еще не навязана внешней средой. Зато амбициозности, максимализма и желания создавать — у них хоть отбавляй!
Пусть без практических навыков, но со знаниями и безграничной уверенностью в своих силах. Вспомните себя после школы или института — разве были какие-то задачи, которые кто-то мог решить эффективнее вас, быстрее вас? Да не было ни таких задач, ни людей — вы знали, как и что делать лучше всех! Этот потенциал необходимо использовать.
Такая свежая кровь вдохнет энергию и окажет положительное влияние на весь коллектив. Опытные работники, передавая свои навыки и обучая молодежь, сами начинают по-новому смотреть на местами рутинную работу, пересматривают взгляды и подходы, подхватывают и генерируют новые идеи.
Типичный пример. В Ставрополе, на заводе по производству полупроводниковых приборов для военного сектора, недавние выпускники и аспиранты местного университета уже через год работы составили костяк обновленного конструкторско-технологического отдела. Они с успехом взяли на себя ответственность, разработали и внедрили современные технологии в производственный процесс, и создали новые продукты для общегражданского сектора. Конечно, в совместной работе с заслуженными, но такими же молодыми по характеру и увлеченности, наставниками.
Студенты последних курсов ВУЗов, аспиранты и выпускники без стажа работы — отличное пополнение для любой компании.
5. Будьте близко к соискателям
Нужен широкий охват, поэтому постарайтесь максимально снизить для соискателя трудности, связанные с обращением к вам. Потенциальный работник и так, при поиске работы или ее смене, может чувствовать себя не в своей тарелке, испытывать стресс. Не отбивайте охоту откликнуться на ваше предложение или продолжить общение сложными схемами коммуникаций. С вами должно быть легко связаться, чтобы передать информацию о себе, пройти собеседование или принять участие в конкурсном отборе.
Уделите внимание тому, где и как искать потенциальных кандидатов. Если они в поисках работы читают местное печатное издание или собираются в определенном месте на условной бирже труда, будет ошибкой размещать объявление о вакансии на сайте HeadHunter.
Также важно не допустить отсева кандидатов из-за организационных ошибок, а не по конкурентным причинам. Постарайтесь избежать излишних требований, вроде отправки резюме файлом только определенного формата или заполнения особых анкет, опросников и тестов еще до первого собеседования.
Поэтому обращайте внимание, где и как подается информация, какие предусмотрены способы связи и насколько доступны указанные контакты. Вот за это все как раз и должны отвечать HR-специалисты. Подчеркиваю, «эйчары» никого не нанимают! Они в этом бизнес-процессе только обслуживают конкретного внутреннего заказчика и решают организационные вопросы. Их задача — организовать с соискателями простой и надежный канал двусторонней связи.
Выводы
Используйте предложенный алгоритм, проявляйте настойчивость и волю. Помните, не стоит снижать первоначальную планку требований к кандидату под давлением факторов времени, усталости или по другим причинам. Выйдет себе дороже.
Многие помнят, как мы выбрали президентом в 1996 году сильно пьющего Ельцина, который уже физически не мог полностью контролировать себя и принимать качественные решения. Кто не сталкивался с такой же логикой у себя в компании? Алкоголик-сварщик или женщина-бухгалтер с двухмесячным курсом обучения, не любящая ни цифры, ни математику? К сожалению, это обыденная практика.
Итак, нарушаете алгоритм — берете с опытом «неудачника», отбором занимается кадровик, рассматриваете очень узкий круг претендентов, не доверяете или игнорируете молодежь и, наконец, ваших вакансий не видно, а до вас не дозвониться — попадете в мнимую ловушку «дефицита кадров».
Если работать по системе, понимать ее и применять на практике — вас ждет успех. А вот если вы с кадрами работать не научитесь — вас ждет провал. Оправдания не помогут. В конце концов останетесь с «худшими» работниками. С ними невозможно будет достигать результатов и конкурировать на рынке. Долго не протяните и вас выкинут из бизнеса.
Возьмите и используйте описанные методы в вашей компании. Умение находить и выбирать лучших из лучших, гораздо полезнее для фирмы, чем рассуждения о надуманном кадровом дефиците.
Читайте также:
Цитата: "4. Набирайте молодежь"
Не слишком просто? Наверно нужен балланс между опытом и молодым задором. Очень вредный, наивный совет. Однажды я консультировал компанию по конструктивной безопасности комплекса зданий занимающейся коммерческой недвижимостью. С прицелом продолжить работать в компании. Меня удивило большое количество молодёжи. Не было даже работников среднего возраста. Не удивительно, что им потребовался человек имеющий достаточный опыт в оценке состояния строительных конструкций и зданий в целом с учётом их назначения. Не знаю как они решают подобные задачи. Используют фрилансеров типа меня?
Александр, так это общая тенденция. Алексей Уланов правильно заметил, что лояльность является основным качеством при приёме на работу в силу опоры на лояльных или, как выразился Голдсмит, на корпоративных собак. Он не раскрывает причин, а лишь констатирует факт. Есть объективные причины такого характерного поведения руководителей не только у нас, но и за рубежом. А мы рассматриваем ситуацию в рафинированной производственной системе.
Ма говорим, Максим с Вами одними словами. Очень рад, что Вы формулируете тезисы точно так же. Значит не только я пришёл к такому выводу.
Как только я начинаю системные действия предпринимать, тут же косяки окружающих начинают вскрываться. Без какой либо моей злонамеренной воли по отношению к ним. К примеру я решил исправить какой то рабочий процесс, я подаю к примеру служебку, возникает вопрос: "а какого хрена мы раньше не исправляли? щас с нас собственник спросит, пришел тут без году неделя и наводит порядки свои!!!"
Алексей, первый ответ за полгода и хорошо, что Вам. С прошедшими Вас. С Вашей точки зрения вы считаете, что Ваши действия носят системный характер. По Анохину если субъект принятия решения (СПР) не заинтересован в ваших действиях, то это не системные решения. Системой могут считаться процессы или действия системного характера в интересах СПР. Декларируемые интересы не могут учитываться. Только скрытые. В этом вся сложность. По этой причине наиболее жизнеспособной будет система более высокого порядка. Например, Вы совершаете какие-то действия системного, на ваш взгляд, характера. Они должны соответствовать системе более высокого порядка. Она может называться к примеру -повышение эффективности производственной системы или пятилетка за три года (шучу). Даже если она учитывает только декларативные цели, Вам уже не скажут "какого хрена". Вы действуете в рамках. Останется модифицировать Систему под скрытые задачи СПР, если не хотите стать козлом отпущения. Например, СПР грезит пойти на повышение или получить дополнительное вознаграждение. Будьте лояльны этой модифицированной задаче и найдите способ показать это. Тогда всё пойдёт как по маслу. Вот такая задача, ориентированная на решение задач учитывающих скрытые задачи СПР-ов, будет Системой, а не её нежизнеспособным клоном.
Но есть Системы ещё большего порядка позволяющие ломать любые скрытые задачи СПР, оставляя иллюзию единовластия этого СПР. Извините за навязчивость, это Системы с использованием внешнего, не подконтрольного СПР Поставщика решений. Поставщик решений (ПР) даёт информацию независимую от заинтересованных лиц на производстве. Ему алюминиево кому он мешает и чью задачу ломает своей инфомацией. При этом, он ничего не решает. Просто появление информации идущей вразрез с нужной, не может не обратить на себя внимание. Надеюсь за полгода молчания мои Системы двойных информационных потоков забылись и не будут вызывать бурное отторжение.
Для того чтобы они работали, необходимо чтобы был, пусть весьма удалённый но СПР с высоким статусом. Например, собственник или совет директоров, которые не умеют эффективно управлять, привыкли проводить время на Бали или в Калифорнии, занятые более важными проектами.Этого достаточно, так как опираясть на скудную информацию обобщённых справок, информация ПР будет выбиваться за пределы скучных цифр и текста со скучным однообразием благополучия, провоцируя задать вопрос - Это чё это у Вас тут? Да это у нас ПР чудит. Не слушает ничего. Всё ему кажется, что мы чего-то не доглядели. Вообще профессионализма 0, а всё умничает. Но сомнения уже рвут привычную систему принятия решений.
Чем хорошо управление через борьбу противоположностей - не надо вникать в проблематику. Оппонируя друг другу, независимые источники информации сами будут копать информацию в поддержку своей точки зрения. Обязательно будет телега о непрофессионализме ПР. Обязательно будет ответ. Сличение адекватности, логичности, качества ответов позволяет не вникая глубоко в суть. Казалось бы, целое предприятие зависимое от высоко стоящего СПР. У ПР нет шансов. Но оказывается, что на стороне ПР мобильность в поиске информации, где он гуру. Среднее звено управленцев воспринимает как возможность продвижения своих идей. И тут Алексей Ульянов со своими цифрами и действиями. ПР, не связанный никакими административными путами, обязательно поддержит информацию и предпринимаемые действия информацией на верх. СПР будет вынужден поддержать. Иначе придётся объяснять свои нелогичные действия "самомУ". Политика использования в системе принятия решений двойных информационных потоков позволяет очистить производственную систему от не связанных с производственными процессами задач.
Кстати для меня это прям новая и своевременная информация. Поскольку я всегда работаю в той системы в которой нахожусь. То есть надо работать не на проект к примеру, а на группу, сегодняшние, завтрашние, послезавтрашние. Не в рамках одной фирмы или участка, а в рамках холдинга или отрасли. И в этом ключе обосновывать.
Соответственно говорить собственнику к примеру: "для взятия под контроль отрасли необходимо" а не "в фирме бардак из- за...".
Я о чем то таком догадывался, но сейчас как то
ясно после вашего комментария стал понимать.
Именно, Алексей. Эффективней не искать проблемы, а ставить задачи. Если реагировать на проблемы, мы превратимся в авральную команду затыкающую дыры.Мы всегда будем опаздывать. Чтобы вести работу на опережение и не испытывать сопротивления работников и СПР, необходимо совсем мало - наличие СПР как можно более высокого статуса, заинтересованного в эффективности, и наличие независимого ПР. За основу деталей, методов работы можно принять методологию концепции контроллинга в немецком варианте. Есть такая книга. Концепция контроллинга и Систем контроля ресурсов в моём варианте почти одинаковы, но с ключевыми отличиями. В контроллинге по немецки не прописана методология организации независимости "Лоцмана". Лоцман в немецком понимании, это лицо или лица обеспечивающие систему принятия решений аналитической информацией. У нас такого Лоцмана надо защищать от влияния возможных оппонентов выводя его из зависимости от управленческой структуры предприятия.
Так как моя Система контроля разрабатывалась с нуля без знания зарубежного опыта, существуют различия в терминологии и ключевых моментах. Ещё одно принципиальное отличие в методологии организации самого процесса принятия решений с использованием независимого источника информации. У немцев используется обычная производственная система без выделения чётко прописанных ролей. Зато методология сбора и передачи информации просто потрясающая. Сказывается шлифовка временем.
Есть ещё английская версия контроллинга. Англичане придумали первыми. Но их контроллинг финансовый, а немецкий, производственный.
"4. Набирайте молодежь
Одну причину эффективности такого подхода я уже приводил — у них отсутствует опыт «как не надо работать». Безынициативность, боязнь личной ответственности, слепое преклонение перед авторитетами и страхи перемен — такая манера поведения им еще не навязана внешней средой. Зато амбициозности, максимализма и желания создавать — у них хоть отбавляй!"
До какого возраста, по Вашему, у людей присутсвует "безынициативность, боязнь личной ответственности, слепое преклонение перед авторитетами и страхи перемен"?
Мне 50. Я знаю,как не надо работать и могу научить, как надо. Я инциативна, не преклоняюсь перед авторитетами, имею свою точку зрения, системна, критически мыслю, с желанием и легко обучаюсь, любознательная, легко общаюсь с молодежью (люди 24 лет от роду обращаются ко мне на "ты")...амбициозна и полна желаний))))
Сижу без работы...с в/о, курсами, тренингами...
Теперь у нас молоджь до 35 лет, а в 40 уже проблемы с трудоустройством.
Чтобы решить кадровый вопрос необходио ликвидировать отделы HR. Хотя бы на вермя.
Сомнительное решение, Елена.