HR-менеджмент – функция руководителя или неработающий отдел?

В какой отдел кадров не зайди — везде увидишь гордую табличку HR-отдел или Отдел по управлению человеческими ресурсами. Руководитель и сотрудники этого отдела постоянно или периодически ходят на разные, модные конференции, митинги, митапы, бизнес-завтраки и прочее новомодное, направленное на поддержание имиджа и обмен техниками, которые должны помочь стать лучше и эффективнее...

Вопрос только в чем?

Сначала я хотел описать пример, или по-модному — кейс из своей компании, но не так давно я поступил на обучение EMBA и, пообщавшись с сокурсниками, понял, что похожая проблема встречается у каждого второго, или даже чаще.

Про управление, лидерство, правила для руководителей наверняка написано очень много. Что-то я читал, чего-то слышал, что-то еще предстоит узнать.

Но вот что меня волнует последнее время, так это нарастающий конфликт между HR-отделом и функциональными руководителями. Может быть HR для топов и являются вспомогательной функцией, и там конфликтов не так много, но спустившись на один, два, три уровня ниже происходит что-то непонятное и страшное.

С точки зрения функционального руководителя, у которого есть задачи, вполне конкретные и измеримые, которые зачастую кормят всю компанию (производство или продажи) ему нужна помощь в подборе инструментов для достижения этих задач — подходящий задаче персонал, метрики и способы его адаптации в компании, мотивация на выполнение задач и инструменты удержания. И его естественное желание, при наличии в компании целого отдела, который носит красивое название HR-Department (HRD), чтобы это подразделение выполняло свои функции, а именно:

  • планирование кадров (рекрутинг внешний или внутренний);
  • формирование HR-бренда;
  • поиск подходящего для выполнения конкретного функционала персонала (инструкции, отбор, оценка, адаптация);
  • развитие персонала (обучение, тренинги, управление карьерой);
  • удержание (управление эффективностью, культура);
  • уход сотрудников.

В этом случае функциональный руководитель получает в свой коллектив/команду полностью понятного сотрудника и занимается направлением его внутри своей команды в необходимое ему русло, отслеживает его показатели, дает обратную связь.

Но так ли это работает во многих компаниях? А что же я вижу на сегодняшний день?

HRD занимается учетом кадров, как раньше делал отдел кадров, то есть табели, приказы, бумажная волокита. Занимается отбором кандидатов, приславших резюме на вакансию, которую они составили с торопливых слов функционального руководителя, в лучшем и редком случае занимаются поиском (хантингом, если по-новому) подходящих по описанным критериям кандидатов.

Далее новичок отправляется в отдел, где он будет работать и тут хорошо, если у него будет наставник из старичков, который объяснит на пальцах, что за культура в компании, какие нормы и правила, в каких системах и как нужно работать, остальное же познается «работой в поле».

И вот какой парадокс возникает — HRD на каждому углу кричат о том, что без них никак и никуда, что наличие HR-директора говорит о зрелости и солидности компании, они проводят тесты, но не дают обратной связи, они расписывают цели развития, но не отслеживают результаты и не корректируют цели.

Не подумайте, что я исключительно против HRD. Функционалы тоже хороши — ведь что такое руководитель? Это не только тот, кто «берет больше и кидает дальше», в большей степени это тот, кто заботится, управляет, направляет свою команду в достижении цели.

Самоорганизующихся команд очень мало, если они вообще существуют, а для того, чтобы воплощался принцип преумножения вложений, а не эффект снижения потенциала команды до уровня самого слабого звена, как раз таки и необходим руководитель, который и советом подскажет и пример подаст и плечо подставит, если того требует ситуация. А кто об этом помнит, знает?

Зачастую проблема корням уходит и в структуру предприятия, и в культуру, да много куда может вывести кривая дорожка аудита. Однако это не избавляет нас от необходимости определится и понять, кто отвечает за персонал, кто отвечает за его развитие, кто отвечает за поиск, подбор и адаптацию. Еще раз повторю, что это не только мой личный опыт, но и наблюдения за другими компаниями и общение с коллегами по рынку и партнерами с других областей.

«Идеальный» мир управления людьми в компании

Немного науки, разнообразие взглядов и конечно же применение теоретических моделей на практике через адаптацию к конкретной ситуации.

Мне видится, что развитие HRD сегодня, во многих организациях должно идти по принципу уменьшения их вовлеченности в процесс управления. Как бы это не противоречиво звучало, но работа HR заключается в том, чтобы он стал не нужен. И именно из этого принципа я вывожу, что HRM (human resourses management — управление человеческими ресурсами) — это часть исполняемой функции любого руководителя. То есть каждый функциональный руководитель, в первую очередь, должен обучаться управлению людьми, заботе о своей команде, развитию, обучением и, если хотите, коучингу внутри своих функциональных обязанностей.

И именно в этом и должно быть предназначение и назначение вспомогательного отдела — HRD. Их задача снять лишнюю операционную нагрузку, если таковая существует в большом объеме, с функционального руководителя в виде бумажно-бюрократической волокиты — табели, приказы, оформление — и развивать в нем навыки управления. Не параллельно с ним действовать, а именно через него, обучая, инициировать его движение в сторону развития, обучения, мотивации вверенного ему персонала.

Тогда, мне кажется, не будет разговоров о том, что HRD устроили тренинг личностного роста для всех подряд, не интересуясь есть ли в этом производственная необходимость, и по какой программе нужно обучать каждого сотрудника, а руководствуясь своими планами по «развитию» персонала. Есть ощущение, что в этом случае и у HRD появится больше свободного времени, чтобы тщательнее проработать стратегию развития HR-бренда компании, позаботиться о создании метрик и планов адаптации и развития новичков, полностью погрузиться в поиск лучших сотрудников для своей компании и консультациях функциональных руководителей в сложных вопросах.

А когда последний раз в вашей компании HRD собирал функциональных руководителей, и обучал их правильно управлять людьми, объяснял об эмпатии, мотивации и целеполагании?

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Алексей Барканов пишет:

HR сейчас выполняют 2 функции - рекрутёр и делопроизводство. Ни о каком развитии персонала, адаптации, обучении речь не идёт. Всё переложено на непосредственного руководителя, при этом забывая ему самому об этом сказать.

Карьерное планирование - фикция. Корпоративное обучение - обязаловка. Оценка работы - выволочка. Весь HR-отдел реально можно сокращать на 50-80%, тем более что никакой ответственности они не несут. Помощь при найме и делопроизводство - вот и весь функционал.

ну вот и у меня накипело :)

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Александр Пермин пишет:

Ищите своего(!) человека, компенсирующего Ваши слабые стороны касательно любой (с Вашей точки зрения) рутины: общения с персоналом, налогами, производством и т.п. Либо сами становитесь искомым.

Золотые слова!

Руководитель, Москва
Антон Батов пишет:
А вот причина, мне кажется, из-за того, что либо цели у всех разные, либо мотивация не правильная...

Именно.. И ключевой отправной точ спросить (вначале у себя) -

зачем я тут работаю

зачем работает компания

что я такого делаю, что это приближает меня к цели моей работы 

и приближает ли это к цели работы компании.. 

(часто в последнем случае - нифига не приближает)..

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Максим Часовиков пишет:
Антон Батов пишет:
А вот причина, мне кажется, из-за того, что либо цели у всех разные, либо мотивация не правильная...

часто в последнем случае - нифига не приближает...

Да, согласен. Научить всех составлять план личного развития, делать это внутри компании. Вот наверное для этого и нужен HR... а не рекрутинг и прочее...

Руководитель проекта, Москва
Антон Батов пишет:

Вот прям в корень! В том то и дело, что если снаружи компания кажется однородным монолитом, то это только потому что смотришь на "фасад". Внутри же раздирают дичайшие противоречия и распри... А вот причина, мне кажется, из-за того, что либо цели у всех разные, либо мотивация не правильная...

Антон, а Вы бы на ЕМВА со своими коллегами могли бы создать проект "Алгоритм создания компании с единой Общей целью", где были бы прописаны, этапы создания такой компании. Знания, мотивация и команда единомышленников у Вас есть! 

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Антон Батов пишет:
А вот причина, мне кажется, из-за того, что либо цели у всех разные, либо мотивация не правильная...

Либо используется технология, которая это порождает. В то время как есть и другие технологии, которые сближают отделы и менеджмент. 

Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:

Нет, еще раз - мотивация - она внутри меня, а не снаружи.. И ХР ее не поменяет. Ее можно поменять, если:

1. Я это осознанно хочу

2. Я ее прошу поменять

3. У того, кто ее меняет есть соотвествующая квалификация.

То о чем вы говорите - это стимулирование. Но "отдел стимулирования" звучит как-то слишком жестко, хотя по сути он им в наших реалях и является.  И тут часто бывает подмена понятий - "политкорректное" название функции, переносится на то, как они понимают смысл своей деятельности. Хотя по сути - это именно компенсации и льготы. 

Конечно, конечно, никто не спорит. Мотивация внутри Вас, и попробуй Вас перемотивируй. Но слова-то из песни не выкинешь? В теории менеджмента есть понятия "материальная/нематериальная мотивация".  Более того, если идти в науку дальше (психология), там есть понятия внутренней и внешней мотивации. Но борьба за собственное "я" (мотивация  - это мое личное) в нас так сильна, что термин стал уходить из обихода. Я начинала в 1990-е - отделы назывались "отдел мотивации и... (чего-нибудь еще). Я уходила в 2017 - уже так отделы не назывались. 

Руководитель, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
В теории менеджмента есть понятия "материальная/нематериальная мотивация".  Более того, если идти в науку дальше (психология), там есть понятия внутренней и внешней мотивации.

ну в рамках этого ресурса под мотивацией понимается: "динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности."  https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BA%D0%B0%D0%BA_%D1%84%D1%83%D0%BD%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0   

Что близко к моему пониманию.. 

То есть отдел мотивации тогда стоит понимать как отдел динамического процесса физиологического и психологического плана, управляющего поведением человеческого ресусра... 

Вот интнетерсно, работники этого отдела как часто физиологически и психологически контактируют с этим самым человеческим ресурсом?  

 

Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:
В теории менеджмента есть понятия "материальная/нематериальная мотивация".  Более того, если идти в науку дальше (психология), там есть понятия внутренней и внешней мотивации.

ну в рамках этого ресурса под мотивацией понимается: "динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности."  https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BA%D0%B0%D0%BA_%D1%84%D1%83%D0%BD%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0   

Что близко к моему пониманию.. 

То есть отдел мотивации тогда стоит понимать как отдел динамического процесса физиологического и психологического плана, управляющего поведением человеческого ресусра... 

Вот интнетерсно, работники этого отдела как часто физиологически и психологически контактируют с этим самым человеческим ресурсом?  

 

Надеюсь, Вы согласитесь, что понятия существуют и вне рамок этого ресурса?

Не стоит понимать "отделы" применительно к "ресурсам", ни информационным,ни человеческим. Наше понимание предметов и явлений, конечно, важно. Но ведь есть и другие. Иногда с этим приходится считаться. Иначе остается  вступить с борьбу со всеми учебниками по менеджменту, как минимум. Их авторы дали слабину - не привлекли Ехе в качестве основного источника:-).

Может, Бог с ними? Статья не про термины. Я просто отметила, что такое понимание тоже имеет место быть. Хоть и на этом ресурсе. 

Руководитель, Москва

Хорошо, тогда яснее:

1. Я выше опубликовал что такое мотивация - это близко к определению на этом ресурсе, близко к тому что говорит Википедия, близко к отечественным психологам Лаврентьеву и Рубинштейну, близко к буржуйскому motivation. 

2. У нас часто под мотивацией понимают не внутреннее, а внешние - стимулы, на которые человек реагирует. 

3. Часто происходит подмена понятий - люди смешивают стимулы и то, какие действия человек в ответ на эти стимулы соврешает.

4. У нас очень часто называют отдел и функцию управления - мотивацией, имея ввиду как раз стимулирование. А честнее было бы вслед за буржуинами назвать ее как раз компенсацией (я не очень понимаю, чем льготы, которые дает компания, отличается от компенсаций за труд работников. И то и другое вполне может быть нематериальным и даже не отчуждаемым от работы в компании). Вместе с этим очень часто считается, что человек в ответ на внешние стимулы будет действовать так, как как за него решил этот самый главный стимулятор.  Как мне кажется, это как раз и происходит из-за того что часто ставится знак равенства между стимулом, ценностью этого стимула для человека, теми действиями, которые по мнению управленца, разметившего стимул, человек должен соврешить  и его реальными действиями. 

5. Очень жаль, что такое смешение понятий и такие ошибки происходят очень часто и их источником являются как раз специалисты по HR в ряде случаев.  

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.