HR-менеджмент – функция руководителя или неработающий отдел?

В какой отдел кадров не зайди — везде увидишь гордую табличку HR-отдел или Отдел по управлению человеческими ресурсами. Руководитель и сотрудники этого отдела постоянно или периодически ходят на разные, модные конференции, митинги, митапы, бизнес-завтраки и прочее новомодное, направленное на поддержание имиджа и обмен техниками, которые должны помочь стать лучше и эффективнее...

Вопрос только в чем?

Сначала я хотел описать пример, или по-модному — кейс из своей компании, но не так давно я поступил на обучение EMBA и, пообщавшись с сокурсниками, понял, что похожая проблема встречается у каждого второго, или даже чаще.

Про управление, лидерство, правила для руководителей наверняка написано очень много. Что-то я читал, чего-то слышал, что-то еще предстоит узнать.

Но вот что меня волнует последнее время, так это нарастающий конфликт между HR-отделом и функциональными руководителями. Может быть HR для топов и являются вспомогательной функцией, и там конфликтов не так много, но спустившись на один, два, три уровня ниже происходит что-то непонятное и страшное.

С точки зрения функционального руководителя, у которого есть задачи, вполне конкретные и измеримые, которые зачастую кормят всю компанию (производство или продажи) ему нужна помощь в подборе инструментов для достижения этих задач — подходящий задаче персонал, метрики и способы его адаптации в компании, мотивация на выполнение задач и инструменты удержания. И его естественное желание, при наличии в компании целого отдела, который носит красивое название HR-Department (HRD), чтобы это подразделение выполняло свои функции, а именно:

  • планирование кадров (рекрутинг внешний или внутренний);
  • формирование HR-бренда;
  • поиск подходящего для выполнения конкретного функционала персонала (инструкции, отбор, оценка, адаптация);
  • развитие персонала (обучение, тренинги, управление карьерой);
  • удержание (управление эффективностью, культура);
  • уход сотрудников.

В этом случае функциональный руководитель получает в свой коллектив/команду полностью понятного сотрудника и занимается направлением его внутри своей команды в необходимое ему русло, отслеживает его показатели, дает обратную связь.

Но так ли это работает во многих компаниях? А что же я вижу на сегодняшний день?

HRD занимается учетом кадров, как раньше делал отдел кадров, то есть табели, приказы, бумажная волокита. Занимается отбором кандидатов, приславших резюме на вакансию, которую они составили с торопливых слов функционального руководителя, в лучшем и редком случае занимаются поиском (хантингом, если по-новому) подходящих по описанным критериям кандидатов.

Далее новичок отправляется в отдел, где он будет работать и тут хорошо, если у него будет наставник из старичков, который объяснит на пальцах, что за культура в компании, какие нормы и правила, в каких системах и как нужно работать, остальное же познается «работой в поле».

И вот какой парадокс возникает — HRD на каждому углу кричат о том, что без них никак и никуда, что наличие HR-директора говорит о зрелости и солидности компании, они проводят тесты, но не дают обратной связи, они расписывают цели развития, но не отслеживают результаты и не корректируют цели.

Не подумайте, что я исключительно против HRD. Функционалы тоже хороши — ведь что такое руководитель? Это не только тот, кто «берет больше и кидает дальше», в большей степени это тот, кто заботится, управляет, направляет свою команду в достижении цели.

Самоорганизующихся команд очень мало, если они вообще существуют, а для того, чтобы воплощался принцип преумножения вложений, а не эффект снижения потенциала команды до уровня самого слабого звена, как раз таки и необходим руководитель, который и советом подскажет и пример подаст и плечо подставит, если того требует ситуация. А кто об этом помнит, знает?

Зачастую проблема корням уходит и в структуру предприятия, и в культуру, да много куда может вывести кривая дорожка аудита. Однако это не избавляет нас от необходимости определится и понять, кто отвечает за персонал, кто отвечает за его развитие, кто отвечает за поиск, подбор и адаптацию. Еще раз повторю, что это не только мой личный опыт, но и наблюдения за другими компаниями и общение с коллегами по рынку и партнерами с других областей.

«Идеальный» мир управления людьми в компании

Немного науки, разнообразие взглядов и конечно же применение теоретических моделей на практике через адаптацию к конкретной ситуации.

Мне видится, что развитие HRD сегодня, во многих организациях должно идти по принципу уменьшения их вовлеченности в процесс управления. Как бы это не противоречиво звучало, но работа HR заключается в том, чтобы он стал не нужен. И именно из этого принципа я вывожу, что HRM (human resourses management — управление человеческими ресурсами) — это часть исполняемой функции любого руководителя. То есть каждый функциональный руководитель, в первую очередь, должен обучаться управлению людьми, заботе о своей команде, развитию, обучением и, если хотите, коучингу внутри своих функциональных обязанностей.

И именно в этом и должно быть предназначение и назначение вспомогательного отдела — HRD. Их задача снять лишнюю операционную нагрузку, если таковая существует в большом объеме, с функционального руководителя в виде бумажно-бюрократической волокиты — табели, приказы, оформление — и развивать в нем навыки управления. Не параллельно с ним действовать, а именно через него, обучая, инициировать его движение в сторону развития, обучения, мотивации вверенного ему персонала.

Тогда, мне кажется, не будет разговоров о том, что HRD устроили тренинг личностного роста для всех подряд, не интересуясь есть ли в этом производственная необходимость, и по какой программе нужно обучать каждого сотрудника, а руководствуясь своими планами по «развитию» персонала. Есть ощущение, что в этом случае и у HRD появится больше свободного времени, чтобы тщательнее проработать стратегию развития HR-бренда компании, позаботиться о создании метрик и планов адаптации и развития новичков, полностью погрузиться в поиск лучших сотрудников для своей компании и консультациях функциональных руководителей в сложных вопросах.

А когда последний раз в вашей компании HRD собирал функциональных руководителей, и обучал их правильно управлять людьми, объяснял об эмпатии, мотивации и целеполагании?

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Поддерживаю сокращение подразделения. А функция управления персоналом остается - в ведении руководителей, кадровое делопроизводство - тоже  решаемо. В статье про СУП я высказался еще более кардинально, так что поддерживаю предложение полностью. (+6)

Руководитель, Москва

не, ну на самом деле скорее не сократить, все-таки от них польза должна быть и перечисленные выше функции вполне логичные: 

  • планирование кадров (рекрутинг внешний или внутренний);
  • формирование HR-бренда;
  • поиск подходящего для выполнения конкретного функционала персонала (инструкции, отбор, оценка, адаптация);
  • развитие персонала (обучение, тренинги, управление карьерой);
  • удержание (управление эффективностью, культура);
  • уход сотрудников.

Я бы еще добавил - что этот отдел - это центр компетенций по управлению людьми, к которому за консультациями могут обращаться руководители. 

Но скорее тут вопрос - как это сделать. 

 

Менеджер по персоналу, Москва

Просмотр резюме и откликов отнимает огромное количество времени.  Зачастую, на сложные, срочные и массовые позиции недостаточно только лишь просмотра резюме, необходимо вести самостоятельный поиск по базе резюме и созваниваться с кандидатами. К временным затратам стоит прибавлять одно-два собеседования в день с понравившимися кандидатами. Средняя продолжительность первого собеседования составляет примерно 40 минут. Время, затраченное на поиски и встречи с кандидатами, руководитель мог бы потратить на свою непосредственную работу, на эффективное управление.

Руководитель, Москва

Еще бы я добавил такую ключевую функцию HRD как мониторинг того, что происходит на рынке труда - сколько стоят компетенции, кто является их носителем, где они тусуются, впрочем, отчасти, это часть HR-бренда.. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Часовиков пишет:
перечисленные выше функции вполне логичные:  планирование кадров (рекрутинг внешний или внутренний); формирование HR-бренда; поиск подходящего для выполнения конкретного функционала персонала (инструкции, отбор, оценка, адаптация); развитие персонала (обучение, тренинги, управление карьерой); удержание (управление эффективностью, культура); уход сотрудников.

Я не против функций. против подразделения. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Чурина пишет:
Просмотр резюме и откликов отнимает огромное количество времени.  Зачастую, на сложные, срочные и массовые позиции недостаточно только лишь просмотра резюме, необходимо вести самостоятельный поиск по базе резюме и созваниваться с кандидатами.

Кто спорит. 

Вот у нас пенсионный фонд придумал новую игрушку - электронные трудовые книжки - думаю трудоемкость по всей стране будет огромная, в ПФ также прибавится работы. А конкурентоспособность бизнеса в России возрастет? Думаю упадет. 

Руководитель, Москва
Владимир Токарев пишет:
Я не против функций. против подразделения. 

ну кто-то эти функции должен выполнять? Наверное, если в конторе овер 100 сотрудников, то вполне имеет смысл выделить специализированного человека и назвать его Директор по ХР. Или вообще передать на аутсорсинг, если это по какой-либо причине удобнее... 

(боюсь, а может надеюсь, что скоро  много где так и будет)..

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Часовиков пишет:
Наверное, если в конторе овер 100 сотрудников, то вполне имеет смысл выделить специализированного человека и назвать его Директор по ХР.

Начну издалека:

в одной компании (клиент) мне сообщили - взяли инженера по качеству. Что думаю?

Я ответил - возрастут издержки. Точка. Качество продукции  останется старым. 

Через 3 месяца инженера по качеству уволили. 

Руководитель, Москва
Владимир Токарев пишет:
Начну издалека:

Ну "И"? 

Моя мысль - по поводу этого кейса - что те, кто нанимал думали - раз заплатили бабло, то придет Волшебник, махнет волшебной палочкой и будет у них счастье.. 

ЗА три месяца поняли что или волшебник не тот, или палочка не сертифицированная, или счастье не нужно.. 

Но я скорее считаю, что функция (ХР, Качество и т.д.) - вполне может быть нужна предприятию. Она может исполняться:

  • централизованно
  • децентрализовано
  • на аутсорсинге

Но это не исключает того, что может или должен быт чувак, которой в ней понимает, к которому все общаются по вопросы что такого мы должны сделать, что бы функция выполнялась.. 

Консультант, Москва

Хорошо, что появляются такие статьи. Не оголтелые обвинения против эйчаров, с перечнем перенесенных от них обид, а разумный взгляд руководителя на роль и место существующей (с начала 1990-х гг.)  функции в бизнесе. 

Разумный, в первую очередь, потому что автор считает HR функцией руководителя (управление процессами неотделимо от управления людьми).

Для чего тогда нужны HR-специалисты и нужны ли вообще - это вопрос выбора, основанного на практике управленческой работы. С поворотом головы по сторонам, чтобы не упираться носом в свой уникальный опыт. 

Мне статья видится таким голосом здравого смысла.

(HRD - это не департамент, это устойчивое обозначение/название позиции "директора по работе с персоналом", главного в департаменте. Не в этом суть, конечно, но лучше называть вещи своими именами).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян довольны своей работой

Больше всего довольны своей работой ученые и педагоги.

Каждый 6-й владелец бизнеса обращает внимание на знаки зодиака кандидатов

В исследовании приняли участие представители российских компаний, руководители и HR-директора из всех регионов России.

Треть россиян хотят уйти на пенсию до 55 лет

Женщины хотят завершить карьеру раньше мужчин.

РБК навсегда уйдет на удаленку, Facebook — до июля 2021 года

Цель этого маневра — сэкономить средства и не зависеть от эпидемиологической ситуации в дальнейшем.