HR-менеджмент – функция руководителя или неработающий отдел?

В какой отдел кадров не зайди — везде увидишь гордую табличку HR-отдел или Отдел по управлению человеческими ресурсами. Руководитель и сотрудники этого отдела постоянно или периодически ходят на разные, модные конференции, митинги, митапы, бизнес-завтраки и прочее новомодное, направленное на поддержание имиджа и обмен техниками, которые должны помочь стать лучше и эффективнее...

Вопрос только в чем?

Сначала я хотел описать пример, или по-модному — кейс из своей компании, но не так давно я поступил на обучение EMBA и, пообщавшись с сокурсниками, понял, что похожая проблема встречается у каждого второго, или даже чаще.

Про управление, лидерство, правила для руководителей наверняка написано очень много. Что-то я читал, чего-то слышал, что-то еще предстоит узнать.

Но вот что меня волнует последнее время, так это нарастающий конфликт между HR-отделом и функциональными руководителями. Может быть HR для топов и являются вспомогательной функцией, и там конфликтов не так много, но спустившись на один, два, три уровня ниже происходит что-то непонятное и страшное.

С точки зрения функционального руководителя, у которого есть задачи, вполне конкретные и измеримые, которые зачастую кормят всю компанию (производство или продажи) ему нужна помощь в подборе инструментов для достижения этих задач — подходящий задаче персонал, метрики и способы его адаптации в компании, мотивация на выполнение задач и инструменты удержания. И его естественное желание, при наличии в компании целого отдела, который носит красивое название HR-Department (HRD), чтобы это подразделение выполняло свои функции, а именно:

  • планирование кадров (рекрутинг внешний или внутренний);
  • формирование HR-бренда;
  • поиск подходящего для выполнения конкретного функционала персонала (инструкции, отбор, оценка, адаптация);
  • развитие персонала (обучение, тренинги, управление карьерой);
  • удержание (управление эффективностью, культура);
  • уход сотрудников.

В этом случае функциональный руководитель получает в свой коллектив/команду полностью понятного сотрудника и занимается направлением его внутри своей команды в необходимое ему русло, отслеживает его показатели, дает обратную связь.

Но так ли это работает во многих компаниях? А что же я вижу на сегодняшний день?

HRD занимается учетом кадров, как раньше делал отдел кадров, то есть табели, приказы, бумажная волокита. Занимается отбором кандидатов, приславших резюме на вакансию, которую они составили с торопливых слов функционального руководителя, в лучшем и редком случае занимаются поиском (хантингом, если по-новому) подходящих по описанным критериям кандидатов.

Далее новичок отправляется в отдел, где он будет работать и тут хорошо, если у него будет наставник из старичков, который объяснит на пальцах, что за культура в компании, какие нормы и правила, в каких системах и как нужно работать, остальное же познается «работой в поле».

И вот какой парадокс возникает — HRD на каждому углу кричат о том, что без них никак и никуда, что наличие HR-директора говорит о зрелости и солидности компании, они проводят тесты, но не дают обратной связи, они расписывают цели развития, но не отслеживают результаты и не корректируют цели.

Не подумайте, что я исключительно против HRD. Функционалы тоже хороши — ведь что такое руководитель? Это не только тот, кто «берет больше и кидает дальше», в большей степени это тот, кто заботится, управляет, направляет свою команду в достижении цели.

Самоорганизующихся команд очень мало, если они вообще существуют, а для того, чтобы воплощался принцип преумножения вложений, а не эффект снижения потенциала команды до уровня самого слабого звена, как раз таки и необходим руководитель, который и советом подскажет и пример подаст и плечо подставит, если того требует ситуация. А кто об этом помнит, знает?

Зачастую проблема корням уходит и в структуру предприятия, и в культуру, да много куда может вывести кривая дорожка аудита. Однако это не избавляет нас от необходимости определится и понять, кто отвечает за персонал, кто отвечает за его развитие, кто отвечает за поиск, подбор и адаптацию. Еще раз повторю, что это не только мой личный опыт, но и наблюдения за другими компаниями и общение с коллегами по рынку и партнерами с других областей.

«Идеальный» мир управления людьми в компании

Немного науки, разнообразие взглядов и конечно же применение теоретических моделей на практике через адаптацию к конкретной ситуации.

Мне видится, что развитие HRD сегодня, во многих организациях должно идти по принципу уменьшения их вовлеченности в процесс управления. Как бы это не противоречиво звучало, но работа HR заключается в том, чтобы он стал не нужен. И именно из этого принципа я вывожу, что HRM (human resourses management — управление человеческими ресурсами) — это часть исполняемой функции любого руководителя. То есть каждый функциональный руководитель, в первую очередь, должен обучаться управлению людьми, заботе о своей команде, развитию, обучением и, если хотите, коучингу внутри своих функциональных обязанностей.

И именно в этом и должно быть предназначение и назначение вспомогательного отдела — HRD. Их задача снять лишнюю операционную нагрузку, если таковая существует в большом объеме, с функционального руководителя в виде бумажно-бюрократической волокиты — табели, приказы, оформление — и развивать в нем навыки управления. Не параллельно с ним действовать, а именно через него, обучая, инициировать его движение в сторону развития, обучения, мотивации вверенного ему персонала.

Тогда, мне кажется, не будет разговоров о том, что HRD устроили тренинг личностного роста для всех подряд, не интересуясь есть ли в этом производственная необходимость, и по какой программе нужно обучать каждого сотрудника, а руководствуясь своими планами по «развитию» персонала. Есть ощущение, что в этом случае и у HRD появится больше свободного времени, чтобы тщательнее проработать стратегию развития HR-бренда компании, позаботиться о создании метрик и планов адаптации и развития новичков, полностью погрузиться в поиск лучших сотрудников для своей компании и консультациях функциональных руководителей в сложных вопросах.

А когда последний раз в вашей компании HRD собирал функциональных руководителей, и обучал их правильно управлять людьми, объяснял об эмпатии, мотивации и целеполагании?

Читайте также:

Комментарии
Финансовый контролер, Казань
Антон Батов пишет:
В том то и дело, что если снаружи компания кажется однородным монолитом, то это только потому что смотришь на "фасад". Внутри же раздирают дичайшие противоречия и распри... А вот причина, мне кажется, из-за того, что либо цели у всех разные, либо мотивация не правильная...

Антон, недавно было обсуждение корпоративной культуры, и её признали "лженаукой". Буквально "разнесли в пух и прах". Пока такие настроения у менеджмента, ждать от компании (любого уровня) единого корпоративного духа бессмысленно. Вот поэтому и не адаптируют HR сотрудников в корпоративную культуру, нет её.

Второй момент это управление своими сотрудниками. Подумайте откуда HR может знать, что хочет ваш сотрудник, куда он хочет развиваться, как это соотноситься с целями и задачами вашего отдела/департамента, как можно мотивировать вашего сотрудника (разрешить пару дней работать удаленно или грамоту вручить). Вы как руководитель должны думать о своей команде, ежедневно и ежеминутно. Софт скиллс в себе развивать, а не перекладывать ответственность на других. Главная ведь задача руководителя не копать лучше всех, а грамотно распределить и замотивировать копателей. Понимаете, почему МБА - это бизнесс администрирование?..

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.