10 гуманных способов повысить лояльность персонала

Многие руководители жалуются на инертность сотрудников, на отсутствие инициативы, на нелояльность и сложности с мотивацией. Исключительно посредством методов контроля и запретов вряд ли можно сформировать истинную команду. Существуют гуманные методы по управлению персоналом.

Эти направления нельзя назвать новыми, но это часть экологичных отношений «работник-работодатель». При умелом подходе помогают установить связь сотрудника с компанией, повысить лояльность.

Описанные примеры, скорее, актуальные для среднего бизнеса и развитого малого. У крупных компаний, как правило, есть полноценные кадровые стратегии, где учтены эти аспекты.

1. Планирование индивидуального карьерного пути

Этот инструмент применим к управленцам, к творческим, единичным позициям организации, или к специальностям, где высока роль инициативы, креативности.

Помогает сохранить и мотивировать ценные кадры. В ряде случаев – подстраховаться от возможных конфликтов на почве несостоявшихся ожиданий сотрудника. Персональный карьерный путь – это некая взаимная договоренность о едином взгляде на карьерные возможности компании для конкретного сотрудника и реалистичность их воплощения при наличии определенных условий.

Чаще всего встречаю самую простую вариацию: желаемые результаты от работы данного сотрудника, основные направления профессионального развития, рекомендации по дополнению портфолио кандидата. Стоит разграничивать зафиксированные должностные обязанности, проектные цели и карьерный путь. От разговора «по душам» такая беседа отличается одновременным присутствием HR-менеджера, директора, непосредственного руководителя сотрудника.

2. Смена неактуальной кадровой политики на рабочую

Обращаю внимание, что HR-менеджеры более основательно берутся за кадровые политики. Поскольку в ряде компаний они написаны достаточно давно, часто другими людьми, которых уже нет рядом, – проще разработать документ с нуля.

В новых кадровых политиках больше внимания уделяют управлению инновациями, разработке программ развития персонала, формированию кадрового резерва, стандартам поведения во внешней среде. Знаю несколько компаний, которые в этом документе подробно прописали, что можно, а что нельзя сотрудникам размещать в соцсетях относительно компании, корпоративной жизни.

3. Помощь вместо приказа

Главный принцип, который иллюстрирует этот подход: вместо директивного «надо» говорить: «Чем компания может тебе помочь, чтобы выполнить эту задачу?». Это составляющая так называемого «help-management». Естественно, это больше касается управленческих кадров, вопросов развития, новых проектов, кросс-функциональных задач.

Отечественные сотрудники не особо избалованы таким отношением. На практике данный подход реализуется в более участливом отношении HR-менеджера или директора к сложным для сотрудника ситуациям, требующих мобилизации, освоения большого объема знаний, быстрого результата.

Видела пример, как такой подход из новичка, ранее не знакомого со сферой event, помог сделать настоящего руководителя проектов. В сжатые сроки сотрудник кадровой службы с нуля организовал большое мероприятие, просто брал и делал. Если что-то было непонятно – обращался к руководству.

4. Более гибкий подход к обучению

Не у всех есть время на выездные тренинги, продолжающиеся по нескольку дней, или комплексное обучение, да и не все готовы за это платить. Альтернативой может быть онлайн-обучение.

Например, для своих клиентов я в прошлом году реализовала несколько демократичных в плане цены проектов: записи индивидуальных курсов под конкретную задачу, специфику. Получается онлайн-mastermind. Сотрудники и руководитель в удобное для них время слушают информацию, делают задания, получают обратную связь.

В целом, компании ждут более гибкого подхода от обучающих организаций или тренеров, охотнее совмещают форматы живого обучения, онлайн, не оставляют без внимания проекты с корпоративными библиотеками и обучения «от сотрудника к сотруднику».

5. Полезные корпоративы

Это обусловлено попытками оптимизировать расходы, более рационально потратить время сотрудников и одновременно решить больше бизнес-задач в отведенную единицу времени.

Распространенные комбинации:

  • Выставка + конференция.
  • Решение актуальных кейсов + совещание.
  • Социальный проект + корпоратив.

Что касается социальных проектов таких, как высадка деревьев, уборка парка, помощь нуждающимся, то сотрудники охотно в них участвуют. Практически всегда вовлеченность, моральная отдача выше, чем после традиционных корпоративов с застольями и капустниками.

Знаю одну торговую компанию. Сотрудники на протяжении двух лет вместо новогоднего праздника с застольем устраивают спектакль для местного дома престарелых. После таких корпоративных мероприятий столько добрых отзывов, все очень воодушевлены.

6. Планомерная работа над HR-брендом

Деятельность в данном направлении стала более системной, последовательной. Хотя бы номинально, но есть присутствие в соцсетях. Очень популярны истории успеха, кейсы из жизни сотрудников, репортажи о событиях. Радует, что стараются добавлять больше интерактива, активно привлекают молодежь.

7. Flexibility – гибкое управление персоналом

В российской практике flexibility проявляется в более частой смене географии работы сотрудника, в переводе на региональные позиции с возможностью более быстрого карьерного роста. Реже, но имеют место кросс-бизнес-переходы в рамках нескольких компаний одного холдинга.

Встречала немало примеров, когда сотрудникам предлагали повышение с переездом в другой город, предлагали руководящую позицию, брали на себя расходы на жилье.

8. Использование гибких форм занятости

Активнее используют гибкий или плавающий график, удаленную работу. Особенно в сфере маркетинга, продаж, IT, дизайна, проектирования и ряда других. Задействуют более сложные форматы, например, виртуальные команды. Как правило, такая команда занимается решением вопросов продвижения, автоматизации, подготовки онлайн-мероприятий.

Отдельное направление – это построение удаленных отделов продаж. Такие методы помогают сэкономить на аренде, на оплате труда. Но, опять же, подходят скорее для тех видов бизнеса, где достаточно простой продукт или услуга.

9. Пространство для творчества

Как получать от сотрудников больше полезных идей по развитию, повысить их вовлеченность в процессы? Создать для него соответствующие условия, обеспечить комфорт.

Все чаще в компаниях вижу удобные зоны отдыха, переговорные комнаты с необходимым и дополнительным реквизитом. В целом, оснащение переговорных и других общих помещений стало более продуманным. Для возможности сосредоточиться, поработать в тишине наедине с ноутбуком обустраивают так называемые комнаты-каюты.

10. Встраивание личной жизни в работу

Один из примеров этого – поощрение длительных посиделок на работе, остаться после работы в офисе и отдохнуть с коллегами. В частности, такие подходы успешны в небольших коллективах, где проектная работа, а мотивация завязана на результаты этого проекта.

В одной IT-компании сотрудники практически каждый день после работы смотрят вместе фильмы, играют в настольный теннис. Могут засидеться до глубокого вечера.

Отдельную поддержку оказывают молодым семьям. Встречала в некоторых компаниях специальную доплату молодой семье на свадьбу, на рождение ребенка, если они оба сотрудники одного предприятия. Если только один родитель работает в компании, помощь тоже дают, но она меньше раза в 2-3.

Вообще, радует, что компании обращают внимание на инструменты повышения лояльности работников. Пока далеко не у всех предприятий они трансформировались в цельную концепцию и полноценные инструменты. Но это лучше, чем ничего.

Не стоит забывать, что исключительно гуманные подходы и инструменты в отрыве от системности, автоматизации, контроля, цельной корпоративной культуры не сделают организацию жизнеспособной.

Комментарии
Консультант, Москва
Виктория Юровская пишет:
Юрий Кильдеев пишет:
"Человек имеет два мотива поведения — один настоящий и второй, который красиво звучит." Генри Форд Мнение человека, кторый хорошо разбирался в бизнесе и мотивации  - надеюсь,никто не спорит.

Юрий, добрый день). Я буду тот человек, который поспорит с Г. Фордом и вами за его цитатами. Сделаю попытку. При всем уважении к классику и вам. 

Во-первых, мотив лежит вне человека (внешний раздражитель) и отвечает на вопрос "КАК?", а поступками человека управляет внутренняя потребность, которая отвечает на вопрос "ЧТО?".

Например, девочка хочет (что?) - замуж. Как она этого может достичь? - зарегистрироваться на сайте знакомств, пойти учиться водить машину, стрелять из ружья, управлять яхтой, записаться в фитнес-центр, сделать пластическую операцию, поехать в кругосветку, ходить по мужским магазинам, пойти работать кочегаром..., приставать ко всем знакомым мужчинам и так далее в соответствии с характером, воспитанием, окружением и талантами... То есть цель одна, а способов (мотивов) может быть стопятьсот.

Хороший HR в состоянии определить потребность и предложить несколько вариантов достижения в соответствии с КК и целями организации. Или за красиво звучащими лозунгами и объяснениями увидеть истинные причины поступка.

 

"Мотив  — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий" (это из теории).

То, что побуждает человека изнутри, в разных теориях называется по-разному. Кто-то говорит про инстинкты, кто-то-про физиологические реакции, кто-то ограничивается двумя "движителями" человека в этом мире - ЖЕЛАНИЕМ и СТРАХОМ. Условно, все они могут быть названы "мотивами".

Вне человека лежат мотиваторы, внешние раздражители, побудители, стимулы, триггеры и пр.. 

Но, в любом случае, если кто-то захотел замуж (потребность, мотив, желание), то все остальное (см. цитату выше) - это уже из разряда осознанных путей достижения/реализации желания. К мотивам, в существующем раскладе,  их отнести затруднительно.

С Фордом "пытаться" спорить - можно и нужно. Какие еще есть способы двигаться вперед, кроме опрокидывания догм? Но иногда то, что мы пытаемся опрокинуть, относится к азам знаний, а не к догмам. Может, пусть стоят? Если на них опираться, не надо каждый раз велосипед изобретать. Можно двигаться дальше, как от надежной печки.

 

Директор по развитию, Воронеж
Любовь Гвоздилина пишет:
"Мотив  — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий" (это из теории).

Любовь, добрый день, очень вам рада, - значит училась по другой теории)). Возможно, разница в области знаний. Мотив - побудительная причина, повод к какому-то действию. Как и мотивация - побуждение к действию. Другими словами, мотив - опредмеченная потребность. Человек хочет есть - это потребность. Человек видит чебурек - и его потребность есть приобретает конкретные формы. Чебурек становится мотивом))). Внешним фактором...

Любовь Гвоздилина пишет:
С Фордом "пытаться" спорить - можно и нужно. Какие еще есть способы двигаться вперед, кроме опрокидывания догм? Но иногда то, что мы пытаемся опрокинуть, относится к азам знаний, а не к догмам. Может, пусть стоят? Если на них опираться, не надо каждый раз велосипед изобретать. Можно двигаться дальше, как от надежной печки.

Согласна, просто моя печка сейчас оказалась в другом месте, и возможно, всего лишь батарея...

Консультант, Москва
Виктория Юровская пишет:

...значит училась по другой теории)). Возможно, разница в области знаний. Мотив - побудительная причина, повод к какому-то действию. Как и мотивация - побуждение к действию. Другими словами, мотив - опредмеченная потребность. Человек хочет есть - это потребность. Человек видит чебурек - и его потребность есть приобретает конкретные формы. Чебурек становится мотивом))). Внешним фактором...

 

Конечно,  приравнять "побудительную причину" к "опредмеченной потребности" не просто, но в "теориях" и такое бывает.   

Вот и чебурек в качестве мотива мог бы стать новым вызовом для физиолога Павлова с его знаменитой собакой:-).

Инженер, Омск
Виктория Юровская пишет:
Согласна, просто моя печка сейчас оказалась в другом месте, и возможно, всего лишь батарея...

Виктория, вам просто не хватает привести более менее наглядный пример, которым вы бы могли опирировать так, как бы побуждали какую-либо группу людей на практике. 

Директор по развитию, Воронеж
Александр Ковалёв пишет:
Виктория, вам просто не хватает привести более менее наглядный пример, которым вы бы могли опирировать так, как бы побуждали какую-либо группу людей на практике. 

Александр, добрый день! Помогите разобраться с наглядность), я уже и про девочку и про чебурек... Каких примеров не хватает? 

Инженер, Омск
Виктория Юровская пишет:
Александр, добрый день! Помогите разобраться с наглядность), я уже и про девочку и про чебурек... Каких примеров не хватает?

Обыденных. Более непосредственно связанных с обыденной практикой, с которой живём каждый день. 

Вот пример с девочкой: Будем честны, девочка хочет потрахушек, она хочет удовлетворить лишь своё естественное женское влечение к мужчине. Куда она может пойти и получить это лучше всего? В клуб. Какие там серьёзные отношения, любовные романы, ночные серенады и прочее, мы живём в век совершенно свободных отношений. 

Или опять же пример про еду - какие у вас слишком бедняцкие представления, если честно, - у человека есть желание, он ищет способы его удовлетворить. И как находит, то воплощает в жизнь самым коротким путём. 

Но вернёмся к сути вопроса. Вы путаете стимул, мотив и желание. Это в корне разные определения. Если например, жажда или голод, нужда или потребность становятся стимулами, то например, желание мести, отвращение, чувство справедливости, чувство чести и долга - это уже мотивы. Из разряда желаний обращаются чисто локальные цели - купить новую машину, заплатить за аренду, просмотреть новый фильм, купить музыкальный альбом или видеоигру, провести весело время в компании, провести отличное свидание, добится крепкого поцелуя и т.п. 

И касательно мотивов - не бывает только положительной или отрицательной стороны. Бывают только мотивы, удовлетворяющие тем или иным аспектам характера, конкретного индивида. Это могут быть как альтруистичные мотивы, так и вполне закономерные эгоистические. И часто они существуют одновременно, сменяя постоянно друг друга или накладываясь вместе в самых различных ситуациях. Для кадрового специалиста важны общие черты, которые и так заметны по внешнему поведению человека, а часто заметны после 20-30 минутной беседы с ним, или может из ответов на психологические тесты (например, тест Адизеса). Более конкретные черты и собственно мотивы важны уже для конкретных лидеров команд (или Lead Team Manager) - они позволяют им организовать работу (место, рабочую обстановку) таким образом, чтобы сильнее проявлялись положительные черты, и слабее отрицательные. И тут сразу скажу, что воздержитесь от далекоидущих выводов и не уводите в мораль - мораль для человека не паще хлеба насущного, и отстаивать её будут железной хваткой. 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Александр Ковалёв пишет:
Или опять же пример про еду - какие у вас слишком бедняцкие представления, если честно, - у человека есть желание, он ищет способы его удовлетворить. И как находит, то воплощает в жизнь самым коротким путём. 

А бывает наоборот, способ первичен, человек увидел возможность стянуть кошелек, он его и стянул. А не увидел бы он этот кошелек, остался бы честным и бедным.

Генеральный директор, Великобритания
Александр Ковалёв пишет:
Вы путаете стимул, мотив и желание. Это в корне разные определения.

Мне всегда казалось, что мотив - это внутреннее, стимул это внешнее.

Поэтому по -хорошему, чтобы мотивировать персонал обращаются к внутренним потребностям человека, его ценностям, убеждениям. А в качестве стимулов используют премии, повышения по карьерной лестнице, доски почета и тп.

При таком желание это по сути внешнее выражение внутренней потребности. Например, желание съесть чебурек  - это выражение потребности удовлетворить голод.

Зам. CFO - Директор по экономике и финансам, Нижний Новгород

Две стороны- персонал и руководитель. У каждой своя правда. Руководитель по минимуму хочет потратить усилий на стимулирование, в его понимании- заплатил на копеечку побольше и уже кланяться ему нужно. А если начнёт спрашивать сотрудников- все ли хорошо? Тебе помочь может быть? Карьерный путь устраивает? Это означает руководитель станет рабом у подчиненных и они только и будут ждать зарплату и повышение. 
Генеральный менеджер футбольного клуба Манчестер Юнайтед сделал из него лучшую в мире команду так: стал выращивать команду из молодежи, молодые растут вместе со звёздами, давал всегда шанс, тем самым повышал верность, был справедлив и жесток со всеми , независимо от статуса, даже "bad losers" давал шанс и заставлял показать себя в полную силу. 
на мой взгляд- это обоюдная работа, но правильная инициатива должна исходить от руководителя. 

Инженер, Омск
Ирина Да Роза пишет:
Поэтому по -хорошему, чтобы мотивировать персонал обращаются к внутренним потребностям человека, его ценностям, убеждениям. А в качестве стимулов используют премии, повышения по карьерной лестнице, доски почета и тп.

Я на это и указывал, приводя поясняющие примеры обыденных жизненных ситуаций. В конечном итоге, именно стимулы выслуги заставляют рядовых чиновников идти на отвратительные сговоры, рядовых полицейских и патрульных писать лживые доносы и строить всякие мутные дела, за которые и они, и их верхушка должны быть заточены на очень долгие сроки в камеры строгого режима. Но что они получают на практике - жалкие остатки и копейки, не выше среднего заработка по региону, в обмен на широкое общественное порицание и презрения со стороны любых своих знакомых и родственников, и соседей, и простых знакомых. Отсюда мы и наблюдаем обратный стимул: устроить при первой же возможности вопреки, для людей, создать такой круг, чтобы люди либо вообще ничего не делали, либо лишь создавали иллюзии процессов и творили минимальное возможное зло. Как только этот противовес перевесит выслужение - конец всей диктатуре в России буквально в 2-3 дня, силовики очень удивятся, что их же "штыки" обратились против них самих. Собственно это сейчас и происходит. 

В обычных же ситуациях нужно учитывать ещё фактор неопределенности результата. Все проблемы продаж в похабной палочной системе, когда премии становятся настолько результирующим фактором в заработке конкретного работника, что вместо стимула превращаются в главный тормоз всего процесса. Каждый сотрудник начинает отбрасывать любых клиентов, которые не обеспечат ему достаточного дохода, из-за чего упускается до 70% всей клиентуры по рынку. В статье "Сдельная оплата - враг №1 повышения производительности" как раз говорилось именно об этом в контексте различных производственных предприятий, и ещё больше о том, чем это оборачивается для предприятия.

Инструменты же вида "повышения по карьере" в современной российской практике преобретают формальный абсурдный характер, на фоне многочисленных случаев, когда люди получают место чисто из-за родственных или партнёрских связей. Из-за чего обыватели и вынуждены идти на множество обходных схем, чтобы получить более высокое место, из-за формального вида, что там зарплата выше или заслуги виднее и работать попроще. С одной стороны это хорошо - конкуренция идей, предприниматели вынуждены привлекать нужные им кадры, сменнность представителей создаёт новые горизонтальные связи, разрушая авторитарные неэффективные вертикали. Но с другой в нынешних условиях мы получаем и все системные проблемы. Что мы получаем при устройстве на новое место работы? "Докажите, что вы не верблюд!". Что мы получаем при личном профессиональном развитие? "Докажите, что вы не верблюд!!". Что мы получаем при взаимодействие профессий в смежных отраслях? "Докажите, что вы не верблюд!!!". 

Но есть и хорошие стороны - например, деловая репутация. Не доски почёта, а формальная личная репутация, даже в местном бизнес-сообществе создаёт и стимулы к профессиональному развитию, в том числе преодолению неудач по пути, профессиональный путь становится более осознанным, и создаёт разграничения для того, чтобы "акулы не охотились за планктоном". 

В конечном итоге, старт тенденции дан, поддерживая её можно изменить многое в нашей жизни. Может года через 2-3 придём к идеям инвестиционных клубов, где предприниматели и инвесторы смогут найти друг друга напрямую, а директорам не нужно будет играть в поддавки с кадровиками. К счастью, и начало для этого уже заложено здесь и сейчас. 

Ирина Да Роза пишет:
При таком желание это по сути внешнее выражение внутренней потребности. Например, желание съесть чебурек  - это выражение потребности удовлетворить голод.

Хоть чебурек, хоть стейк в ресторане. Хоть полноценный обед в хорошей столовой. Я ещё думал, что у меня несколько мещанские представления о жизни, но как же я часто себя ловлю на мысли - насколько это не так. 

Однако, вы упускаете, что желание - это лишь конкретная цель, и не совсем "внешнее выражение внутренней потребности" - скорее в отдельных случаях это может быть лишь ответ на эту потребность. Так же как "желание изменить мир" становится мотивом для изменения обыденной действительно вокруг себя, мотивом для общения с новыми людьми, зарождения и передачи новых идей, дискуссий и разработки стратегий конкретных изменений. Это не формальное желание, а ответ на то, что старый консервативный порядок стал слишком большим ограничением для созидательной продуктивной деятельности и конкретного индивида, и окружающих его людей. 

Я уже знаю, куда эта дискуссия идёт, и когда мы будем говорить об приоритетных и неприоритетных стимулах и мотивах, то уже абстрактной плоскости окажется недостаточно - нужно рассматривать уже объективные решения и рассматривать их со стороны необходимости и связанности с общим процессом в системе.  

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.