10 гуманных способов повысить лояльность персонала

Многие руководители жалуются на инертность сотрудников, на отсутствие инициативы, на нелояльность и сложности с мотивацией. Исключительно посредством методов контроля и запретов вряд ли можно сформировать истинную команду. Существуют гуманные методы по управлению персоналом.

Эти направления нельзя назвать новыми, но это часть экологичных отношений «работник-работодатель». При умелом подходе помогают установить связь сотрудника с компанией, повысить лояльность.

Описанные примеры, скорее, актуальные для среднего бизнеса и развитого малого. У крупных компаний, как правило, есть полноценные кадровые стратегии, где учтены эти аспекты.

1. Планирование индивидуального карьерного пути

Этот инструмент применим к управленцам, к творческим, единичным позициям организации, или к специальностям, где высока роль инициативы, креативности.

Помогает сохранить и мотивировать ценные кадры. В ряде случаев – подстраховаться от возможных конфликтов на почве несостоявшихся ожиданий сотрудника. Персональный карьерный путь – это некая взаимная договоренность о едином взгляде на карьерные возможности компании для конкретного сотрудника и реалистичность их воплощения при наличии определенных условий.

Чаще всего встречаю самую простую вариацию: желаемые результаты от работы данного сотрудника, основные направления профессионального развития, рекомендации по дополнению портфолио кандидата. Стоит разграничивать зафиксированные должностные обязанности, проектные цели и карьерный путь. От разговора «по душам» такая беседа отличается одновременным присутствием HR-менеджера, директора, непосредственного руководителя сотрудника.

2. Смена неактуальной кадровой политики на рабочую

Обращаю внимание, что HR-менеджеры более основательно берутся за кадровые политики. Поскольку в ряде компаний они написаны достаточно давно, часто другими людьми, которых уже нет рядом, – проще разработать документ с нуля.

В новых кадровых политиках больше внимания уделяют управлению инновациями, разработке программ развития персонала, формированию кадрового резерва, стандартам поведения во внешней среде. Знаю несколько компаний, которые в этом документе подробно прописали, что можно, а что нельзя сотрудникам размещать в соцсетях относительно компании, корпоративной жизни.

3. Помощь вместо приказа

Главный принцип, который иллюстрирует этот подход: вместо директивного «надо» говорить: «Чем компания может тебе помочь, чтобы выполнить эту задачу?». Это составляющая так называемого «help-management». Естественно, это больше касается управленческих кадров, вопросов развития, новых проектов, кросс-функциональных задач.

Отечественные сотрудники не особо избалованы таким отношением. На практике данный подход реализуется в более участливом отношении HR-менеджера или директора к сложным для сотрудника ситуациям, требующих мобилизации, освоения большого объема знаний, быстрого результата.

Видела пример, как такой подход из новичка, ранее не знакомого со сферой event, помог сделать настоящего руководителя проектов. В сжатые сроки сотрудник кадровой службы с нуля организовал большое мероприятие, просто брал и делал. Если что-то было непонятно – обращался к руководству.

4. Более гибкий подход к обучению

Не у всех есть время на выездные тренинги, продолжающиеся по нескольку дней, или комплексное обучение, да и не все готовы за это платить. Альтернативой может быть онлайн-обучение.

Например, для своих клиентов я в прошлом году реализовала несколько демократичных в плане цены проектов: записи индивидуальных курсов под конкретную задачу, специфику. Получается онлайн-mastermind. Сотрудники и руководитель в удобное для них время слушают информацию, делают задания, получают обратную связь.

В целом, компании ждут более гибкого подхода от обучающих организаций или тренеров, охотнее совмещают форматы живого обучения, онлайн, не оставляют без внимания проекты с корпоративными библиотеками и обучения «от сотрудника к сотруднику».

5. Полезные корпоративы

Это обусловлено попытками оптимизировать расходы, более рационально потратить время сотрудников и одновременно решить больше бизнес-задач в отведенную единицу времени.

Распространенные комбинации:

  • Выставка + конференция.
  • Решение актуальных кейсов + совещание.
  • Социальный проект + корпоратив.

Что касается социальных проектов таких, как высадка деревьев, уборка парка, помощь нуждающимся, то сотрудники охотно в них участвуют. Практически всегда вовлеченность, моральная отдача выше, чем после традиционных корпоративов с застольями и капустниками.

Знаю одну торговую компанию. Сотрудники на протяжении двух лет вместо новогоднего праздника с застольем устраивают спектакль для местного дома престарелых. После таких корпоративных мероприятий столько добрых отзывов, все очень воодушевлены.

6. Планомерная работа над HR-брендом

Деятельность в данном направлении стала более системной, последовательной. Хотя бы номинально, но есть присутствие в соцсетях. Очень популярны истории успеха, кейсы из жизни сотрудников, репортажи о событиях. Радует, что стараются добавлять больше интерактива, активно привлекают молодежь.

7. Flexibility – гибкое управление персоналом

В российской практике flexibility проявляется в более частой смене географии работы сотрудника, в переводе на региональные позиции с возможностью более быстрого карьерного роста. Реже, но имеют место кросс-бизнес-переходы в рамках нескольких компаний одного холдинга.

Встречала немало примеров, когда сотрудникам предлагали повышение с переездом в другой город, предлагали руководящую позицию, брали на себя расходы на жилье.

8. Использование гибких форм занятости

Активнее используют гибкий или плавающий график, удаленную работу. Особенно в сфере маркетинга, продаж, IT, дизайна, проектирования и ряда других. Задействуют более сложные форматы, например, виртуальные команды. Как правило, такая команда занимается решением вопросов продвижения, автоматизации, подготовки онлайн-мероприятий.

Отдельное направление – это построение удаленных отделов продаж. Такие методы помогают сэкономить на аренде, на оплате труда. Но, опять же, подходят скорее для тех видов бизнеса, где достаточно простой продукт или услуга.

9. Пространство для творчества

Как получать от сотрудников больше полезных идей по развитию, повысить их вовлеченность в процессы? Создать для него соответствующие условия, обеспечить комфорт.

Все чаще в компаниях вижу удобные зоны отдыха, переговорные комнаты с необходимым и дополнительным реквизитом. В целом, оснащение переговорных и других общих помещений стало более продуманным. Для возможности сосредоточиться, поработать в тишине наедине с ноутбуком обустраивают так называемые комнаты-каюты.

10. Встраивание личной жизни в работу

Один из примеров этого – поощрение длительных посиделок на работе, остаться после работы в офисе и отдохнуть с коллегами. В частности, такие подходы успешны в небольших коллективах, где проектная работа, а мотивация завязана на результаты этого проекта.

В одной IT-компании сотрудники практически каждый день после работы смотрят вместе фильмы, играют в настольный теннис. Могут засидеться до глубокого вечера.

Отдельную поддержку оказывают молодым семьям. Встречала в некоторых компаниях специальную доплату молодой семье на свадьбу, на рождение ребенка, если они оба сотрудники одного предприятия. Если только один родитель работает в компании, помощь тоже дают, но она меньше раза в 2-3.

Вообще, радует, что компании обращают внимание на инструменты повышения лояльности работников. Пока далеко не у всех предприятий они трансформировались в цельную концепцию и полноценные инструменты. Но это лучше, чем ничего.

Не стоит забывать, что исключительно гуманные подходы и инструменты в отрыве от системности, автоматизации, контроля, цельной корпоративной культуры не сделают организацию жизнеспособной.

Комментарии
Директор по развитию, Екатеринбург

Многие руководители жалуются на инертность сотрудников, на отсутствие инициативы, на нелояльность и сложности с мотивацией. Исключительно посредством методов контроля и запретов вряд ли можно сформировать истинную команду.

Вопрос № 1

Кому жалуются руководители?

Вопрос № 2

На кого жалуются руководители?

Вопрос № 3

Кто нанимал сотрудников?

Насколько знаю я, то 99% малого и среднего бизнеса руководима собственниками этого же бизнеса.

Здесь на портале столько было статей о плохих сотрудниках, и ничегонепонимающихчтосэтимделать руководителей, что не хочется повторяться в ответах. Тем более копировать старые посты нельзя, а то так бы и ставил старые ответы на «новые вопросы».

«Когда я нахожу сотрудника, который, как оказывается, не годен для работы, я чувствую свою вину, потому что это я принял решение нанять его» Акио Морита, основатель корпорации Sony.

Главный инженер, Санкт-Петербург

Эм, честно статью не понял. Указанные проблемы решаются на уровне Собственник+ НР директор.Складывается впечатление что у сотрудников и НР директора много свободных денег и времени которые он не знает куда пристроить и полный карт-бланш что и как делать. 
Второй вопрос, с какого момента затраты на НР службу эффективнее чем на простое повышение ФОТ? Для реализации указанных Вами мероприятий надо на 7-10 сотрудников прикрепить по 1 НР, может быть легче просто з/п поднять?

Независимый директор, Москва
Алексей Уланов пишет:

Эм, честно статью не понял. Указанные проблемы решаются на уровне Собственник+ НР директор.Складывается впечатление что у сотрудников и НР директора много свободных денег и времени которые он не знает куда пристроить и полный карт-бланш что и как делать. 
Второй вопрос, с какого момента затраты на НР службу эффективнее чем на простое повышение ФОТ? Для реализации указанных Вами мероприятий надо на 7-10 сотрудников прикрепить по 1 НР, может быть легче просто з/п поднять?

1) Почему обязательно ставить вопрос: повышать зп или работать над лояльностью. 2) Не все из перечисленных методов требуют больших затрат.

Адм. директор, Москва

Из моего опыта самый действенный инструмент - материальное вознаграждение... все остальное носит кратковременный характер. За "идею" большинство не готовы биться ради посиделок с коллегами ...

Независимый директор, Москва
Снежанна Малькова пишет:

Из моего опыта самый действенный инструмент - материальное вознаграждение... все остальное носит кратковременный характер. За "идею" большинство не готовы биться ради посиделок с коллегами ...

Снежана, согласна с Вами. Сначала достойное вознаграждение, понятная мотивация. А плюшки в дополнение. Иначе они только раздражают людей. Цель данного материала - показать, какие бывают плюшки.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Я статье уже поставил заслуженный плюс, но потом споткнулся  на названии - что именно имеет в виду автор под термином лояльность персонала?

Директор по логистике, Уфа

Улыбнуло

Пространство для творчества

Могу себе представить, что произойдет у меня в компании, если сотрудники начнут "творить" вместо выполнения должностных инструкций и приказов.

IT-менеджер, Красноярск

Тут, думаю, весь вопрос в том, как участники отвечают на вопрос, что такое "общество с ограниченной ответственностью". Как правило, по крайней мере, у меня сложилось такое мнение, собственник отвечает на этот вопрос, что "общество" - это он, работники, что "общество" - это "мы", а менеджмент, что "общество" - это, "они"))), работники, которых они должны заставлять что-то делать. И вокруг этих ответов на самый главный, по-сути, вопрос и строится вся политика, образующая индивидуальный микроклимат организации.

Так как повысить лояльность работников? И, почему только работников?))) И можно ли. вообще, тут что-то сделать, без того, чтобы переопределить акценты в организационной политике? 

"Корпоративная этика ест стратегию на завтрак" (с). Как ваши 10 кейсов могут быть "протестированы" этим универсальным правилом?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Антон Французов пишет:
Корпоративная этика ест стратегию на завтрак" (с). Как ваши 10 кейсов могут быть "протестированы" этим универсальным правилом?

Хороший вопрос!

Независимый директор, Москва
Владимир Токарев пишет:

Я статье уже поставил заслуженный плюс, но потом споткнулся  на названии - что именно имеет в виду автор под термином лояльность персонала?

Владимир, спасибо за плюс ))) В данном случае имею ввиду приверженность компании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.