Два провальных кейса: как нельзя работать HR-менеджеру

HR-специалисты сталкиваются с разными обвинениями в свой адрес. И одно из самых частых, что они не разбираются в сфере, для которой набирают специалистов. Люди, высказывающие такие упреки, видимо, не очень точно понимают задачи эйчаров.

Если HR столкнулся с подобным в своей работе, он может постараться объяснить собеседнику ключевые задачи профессии рекрутера: искать и отбирать «правильных», подходящих людей для выполнения текущих бизнес-задач компании, причем быстро, недорого и хорошего «качества».

Можно сравнить работу HR-а с деятельностью других специалистов. Например, опытный менеджер может управлять и магазином, и рестораном, и производственным участком, а профессиональный рекрутер может и должен уметь подбирать и медсестер, и поваров, и юристов, и экономистов. И не обязан быть представителем одной из этих профессий.

Умелый рекрутер должен знать, где и кого искать, а не просто публиковать одно большое объявление в газете с перечислением всех требуемых в компании специалистов. Он понимает особенности функционала, мотивации, дресс-кода и манеры речи, графика работы человека в зависимости от его профессии. Профессионал уже по резюме заметит неоправданные простои в карьере, прыжки из компании в компанию, притянутые даты переходов и т. д.

Вот если рекрутер не выполняет этих профессиональных правил, тогда можно усомниться в его компетентности. Тогда действительно бывает, что руководитель компании теряет грамотных специалистов из-за ошибки рекрутера.

Как задержать подбор на 3 недели из-за джинс

В российскую производственную компанию требовался программист-разработчик. Подбор поручили техническому руководителю проекта и менеджеру по персоналу. Последняя, молодая девушка, подготовила подборку резюме в соответствии с требованиями по вакансии.

Рассмотрев 10-12 резюме, технический руководитель отобрал 7, и просил менеджера по персоналу провести первичные встречи. Рассказать соискателям о компании, о проекте, уточнить их мотивацию и готовность участвовать в проекте в достаточно интенсивном, напряженном ритме. А затем кандидатов, прошедших этот первичный фильтр, направить к нему на так называемый «предметный разговор» о задачах проекта и конкретных обязанностях.

По прошествии недели он поинтересовался у нее, где же все эти кандидаты, и получил ответ: девушка со всеми пообщалась и сочла, что никто из них не подходит. Но, во-первых, она назначала собеседование на ранее утро (8, 8.30 утра). Надо сказать, что программисты, как правило, люди с вечерней или даже ночной активностью. И для них приехать на встречу утром – тяжелое испытание. Поэтому не все кандидаты приехали, а те, кто приехал – опоздали. Из чего она сделала вывод: они все неорганизованные, безответственные и из-за этого компания не сможет на них положиться.

Во-вторых, всем приехавшим кандидатам она предлагала заполнять анкету, в которой было более 40 вопросов. Надо сказать, что анкета была ее личной инициативой, а данные ей нужны были для подготовки курсовой работы (параллельно девушка получала высшее образование). Несколько кандидатов отказались заполнять анкету, и она решила, что эти люди не могут работать, поскольку отказываются от правил отбора и не выполняют требований компании.

И в-третьих, самым главным аргументом менеджера стало то, что все эти люди пришли в «совершенно ужасном виде»: джинсы, свитера, выглядели неаккуратно, хотя в приглашении на собеседование всем было написано «деловой стиль в одежде приветствуется». Поскольку все проигнорировали эту фразу, она сделала вывод, что они слабо управляемы и не придерживаются корпоративной культуры.

Ни один из кандидатов ее первичный фильтр не прошел, соответственно, не был направлен на следующий этап собеседований. Технический руководитель был крайне удивлен, расстроен и попытался изменить ситуацию. Он звонил кандидатам, пытался объяснить им, что произошло недоразумение, пригласить их на повторное собеседование. Но ни одного из соискателей вернуть не удалось: кто-то потерял интерес к компании, кто-то уже нашел другую работу. И все они были потеряны.

Руководитель сделал вывод, и со следующей подборкой кандидатов работал самостоятельно. Назначал собеседования на вторую половину дня, понимая стиль работы специалистов, смотрел в первую очередь не на джинсы или отказ заполнять непонятные анкеты, а на профессиональные навыки. Но часть профессионалов уже была потеряна, а самое главное – было потеряно время. Задержка в подборе затянулась на 2-3 недели.

Яркие или пустые?

Российская торговая компания открыла вакансию менеджера по трейдмаркетингу. Рекрутер, проводившая первичный отбор, «отсеивала» кандидатов по собственным критериям. Во-первых, необходимо было соответствовать «образу маркетолога»: правильный дресс-код, хороший внешний вид, развитые презентационные навыки. Для нее было важно, чтобы человек обладал хорошей речью, был активен, харизматичен, умел презентовать себя и правильно задавать вопросы. Она была искренне уверена, что тот маркетолог, который умеет «правильно» себя преподнести, сможет «продвинуть» компанию и продукцию на рынке.

В результате на собеседованиях второго уровня к руководителю компании попадали яркие, говорливые и хорошо выглядящие кандидаты, что его удивляло. Он оценивал ситуацию следующим образом: «Все красиво говорят. Но я не уверен, что у них есть необходимый опыт и глубокие знания. По-моему, это яркие, но пустые люди». В результате такой методологии проведения собеседований «за бортом» оказались люди с аналитическим складом ума, умеющие планировать, рассчитывать, оценивать эффективность маркетинговых действий. Отбор привел к тому, что принятых на работу кандидатов дважды увольняли с формулировкой «не прошел испытательный срок» И только с третьей попытки вакансия была закрыта. Общая потеря времени составила 8-9 месяцев.

Выбрать хорошего рекрутера «для себя» руководителю бывает непросто, требуется проверить его в деле. Хороший, подходящий именно вам, специалист должен смотреть на подбор сотрудников вашими глазами, четко понимать задачи, стоящие перед компанией, чувствовать требования к вакансии и пожелания руководителя. 

Комментарии
Специалист, Санкт-Петербург
Елена Аронова пишет:

- каких ценностей требует успешное выполнение функционала. (Например, человек может быть профессиональным продажником  с точки зрения компетенций, может иметь коммуникативные способности, иметь высокие продажи утюгов и электрочайников. А вот продажа кредитных продуктов, с его точки зрения, - фуфло, он считает, что брать деньги в кредит - нерационально, глупо и никому не нужно. Но приходит устраиваться кредитным специалистом, потому что в его районном городе на 15000 жителей других приличных вакансий в продажах нет. Таким образом, ценности соискателя входят в противоречие с функционалом вакансии). 

Это очень хороший пример вредности участия кадровиков в подборе специалистов. Кадровик живёт в мире собственных домыслов, возведённых в догму, и эти догмы у него всегда будут на первом мест, какие бы подоробные требования к потенциальным кандидатам не расписывал бы заказчик.

Я вот не вижу ровным счётом никаких причин, препятствующих продаже кредитных продуктов человеком, считающим их нерациональными: такому сотруднику обычно платят бонусы из расчёта хорошо проданных кредитов. Интересно, зарплата (включая бонусы и премии) относится ли с точки зрения кадровика к ценностям соискателя? Более того, его мироощущение даже может быть полезным, когда он откажет или отговорит от кредита кого-нить находящегося в сложном положении, позаботившись тем самым о репутации компании. Но кадровику на это всё плевать, она считает, что досканально разбирающийся в природе кредитов специалист не может хорошо работать.

Директор по развитию, Москва
Александр Живич пишет:
Это очень хороший пример вредности участия кадровиков в подборе специалистов. Кадровик живёт в мире собственных домыслов, возведённых в догму, и эти догмы у него всегда будут на первом мест, какие бы подоробные требования к потенциальным кандидатам не расписывал бы заказчик.

Я не кадровик, а как раз функциональный руководитель. И я видела, как мотивация "это фуфло" влияет на результат. 

Например, у нас подрядчики - врачи - набирали пациентов для участия в клинических исследованиях. Исследования - слепые, плацебо-контролируемые: то есть, пациент предупреждается, что с вероятностью 50% будет получать не лекарство, а внешне похожую таблетку-пустышку, не содержащую лекарства.

И большое количество пациентов было включено в исследования у тех врачей, которые считали, что даже если пациент будет получать пустышку, участие в исследовании принесёт ему пользу (регулярные осмотры врача без очереди, бесплатные обследования). 

Но были еще врачи, которые считали, что плацебо-контролируемые исследования, хоть важны с научной точки зрения, но абсолютно не несут никакой практической пользы пациентам-участникам исследования. У этих врачей набор пациентов стоял мертвым грузом, либо шёл медленно. 

Если руководитель отрицает, что когда мировоззрение сотрудника идёт вразрез со смыслом его трудовых функций, то это влияет на результат, - этот руководитель не очень разбирается в людях, в их мотивации. 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Елена Аронова пишет:
Но были еще врачи, которые считали, что плацебо-контролируемые исследования, хоть важны с научной точки зрения, но абсолютно не несут никакой практической пользы пациентам-участникам исследования. У этих врачей набор пациентов стоял мертвым грузом, либо шёл медленно. 

Это пример немного о другом, как я понял, врачам не платили за набор таких групп. То есть они не были заинтересованы в этом. А если бы были заинтересованы, то в не зависимости от личного мнения набрали бы эту группу.

Это как собрать жильцов на субботник.

Специалист, Санкт-Петербург
Елена Аронова пишет:Если руководитель отрицает, что когда мировоззрение сотрудника идёт вразрез со смыслом его трудовых функций, то это влияет на результат, - этот руководитель не очень разбирается в людях, в их мотивации. 

Получить хорошую премию или хороший бонус по результатам работы (продажам кредитов) прекрасно укладывается в мировоззрение абсолютного большинства сотрудников, за исключением, возможно, лишь сторонников халяльного кредитования по религиозным соображениям. Но вряд ли Вы в России много встречали подобных товарищей.

Мне кажется, Вы не учитываете, что зарплата - это главная мотивация человека, именно из-за неё он работает по найму. Быть может, есть смысл поработать над ней, а не над  мировоззрением сотрудника?

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Александр Живич пишет:
Мне кажется, Вы не учитываете, что зарплата - это главная мотивация человека, именно из-за неё он работает по найму. Быть может, есть смысл поработать над ней, а не над  мировоззрением сотрудника?

Я бы с Еленой согласился, что с единомышленниками работать комфортнее, но требовать от сотрудника быть единомышленником не обязательно.

Хотя если мы возьмем Кока-колу и Пепси-колу, то если сотрудник одной из этих компаний будет замечен с продуктом конкурента, то это будет примерно как болельщик Зенита в толпе болельщиков Спартака или наоборот.

Специалист, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
Александр Живич пишет:
Мне кажется, Вы не учитываете, что зарплата - это главная мотивация человека, именно из-за неё он работает по найму. Быть может, есть смысл поработать над ней, а не над  мировоззрением сотрудника?

Я бы с Еленой согласился, что с единомышленниками работать комфортнее, но требовать от сотрудника быть единомышленником не обязательно.

Мне кажется, требование единомыслия обосновано при какой-то сложной  деятельности, когда сотрудники связаны друг с другом, например, при решении инженерных и производственных задач. Когда от сотрудника требуется продавать кредиты клиентам - никакого единомыслия не нужно, деятельность эта простая, такой сотрудник с коллегами общается мало и работает достаточно автономно.

 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Александр Живич пишет:
Мне кажется, требование единомыслия обосновано при какой-то сложной  деятельности, когда сотрудники связаны друг с другом, например, при решении инженерных и производственных задач. Когда от сотрудника требуется продавать кредиты клиентам - никакого единомыслия не нужно, деятельность эта простая, такой сотрудник с коллегами общается мало и работает достаточно автономно.

Я в 90-х был региональным торговым представителем в Санкт-Петербурге, международного издательства с офисом в Москве.

Когда директор издательства проводил со мной собеседование был такой момент. Мы вроде все с ним обсудили, на все его вопросы ответил, сомнения отвел, показал, что он абсолютно нечего не теряет, но все-таки он никак не мог принять окончательного решения, и я его напрямую спросил, что его еще смущает?

Он мне ответил, а Вы не испортите рынок? Вот я до сих пор это вспоминаю при какой-то неопределенной ситуации.

Вот может они боятся, что такой сотрудник им испортит рынок!

Специалист, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:

Когда директор издательства проводил со мной собеседование был такой момент. Мы вроде все с ним обсудили, на все его вопросы ответил, сомнения отвел, показал, что он абсолютно нечего не теряет, но все-таки он никак не мог принять окончательного решения, и я его напрямую спросил, что его еще смущает?

Он мне ответил, а Вы не испортите рынок? Вот я до сих пор это вспоминаю при какой-то неопределенной ситуации.

Вот может они боятся, что такой сотрудник им испортит рынок!

Кто боится? Статья о кадровицах, а не о руководителях, подбирающих себе сотрудников. Вряд ли ошибусь, если предположу, что для большинства кадровиц слово "рынок"  - это базар, где приезжие с юга России и стран ближнего зарубежья продают яблоки, клубнику и прочее подобное же. 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Александр Живич пишет:
Кто боится? Статья о кадровицах, а не о руководителях, подбирающих себе сотрудников.

Возможно для банков есть какие-то корпоративные стандарты, которыми руководствуются не сильно вникая в их суть.

HR-директор, Ижевск
Александр Живич пишет:
Елена Аронова пишет:Если руководитель отрицает, что когда мировоззрение сотрудника идёт вразрез со смыслом его трудовых функций, то это влияет на результат, - этот руководитель не очень разбирается в людях, в их мотивации. 

Получить хорошую премию или хороший бонус по результатам работы (продажам кредитов) прекрасно укладывается в мировоззрение абсолютного большинства сотрудников, за исключением, возможно, лишь сторонников халяльного кредитования по религиозным соображениям. Но вряд ли Вы в России много встречали подобных товарищей.

Мне кажется, Вы не учитываете, что зарплата - это главная мотивация человека, именно из-за неё он работает по найму. Быть может, есть смысл поработать над ней, а не над  мировоззрением сотрудника?

Александр, я работаю в розничной торговле. и могу сказать вам абсолютно точно - если сотрудник считает, что продаваемый товар фуфло он никогда не достигнет таких же результатов, как продавая те товары, про которые он думает хорошо. Возможно, есть отдельные уникумы, которым все равно, что продавать, но это скорее показывает, что они все считают фуфлом.

И никакие зарплаты этот вопрос не поправят. Все равно будут продавать то, что нравится, в чем уверены, то, что любят. У меня есть разнообразная статистика лет за семь.

Поэтому я абсолютно согласна с коллегой, если сотрудник считает, кредиты обманом и фуфлом, вероятность его успешности на данном поприще стремится к нулю.

Думаю вы даже с такими людьми сталкивались в реальной жизни - продавцы, которых не дождешься, официанты с фразой "у каждого свой вкус...." и так далее....

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.