Я уже рассказывал, какие есть модели продаж и как выбрать оптимальный вариант применительно к реалиям конкретного бизнеса. Но мало выбрать и внедрить правильную модель продаж, важно, чтобы люди, которые будут реализовать в ее рамках задачи компании, делали это максимально результативно. Добиться этого можно с помощью мотивации.
В широком смысле мотивация – это подкрепление желаемых действий и результатов с помощью вознаграждения. Поэтому, чтобы правильно мотивировать сотрудников, важно понять – за что именно? Для этого мы выбираем цель и действия, которые ведут к этой цели. То есть, необходимо привязывать мотивацию к действиям, показатели по которым вы хотите увеличить. Это может быть качество обслуживания, скорость реагирования, количество обзвоненных клиентов, число сделанных заказов от клиентов и так далее.
А теперь давайте рассмотрим, какие есть варианты мотивации персонала.
Материальные системы мотивации
1. Трехступенчатая система мотивации
Эта материальная мотивация состоит из трех частей:
- 40% от суммы заработка – оклад.
- 10% от суммы дохода – дисциплинарный бонус.
- 50% – процент от продаж.
Как рассчитывается общий доход: нужно промониторить вакансии компаний своего региона, и вывести средний заработок за месяц. Именно эта сумма и делится на три части.
Окладная часть вселяет в сотрудника уверенность в завтрашнем дне, что он не умрет от голода, особенно это важно на начальном этапе, пока нет своей клиентской базы. Помимо этого оклад позволяет требовать от сотрудника регламентов отдела. Если человек работает только на процент от продаж, он эти вещи саботирует, как что-то такое, за что ему не платят.
Дисциплинарный бонус – это премия, которую получают, если следовать всем установленным правилам: вовремя приходить на работу, заполнять CRM, сдавать отчеты, не ошибаться в документах... Это система штрафов наоборот. Штрафы запрещены Трудовым кодексом, но разрешена возможность не платить премию. За каждое нарушение с премии удерживается фиксированная сумма. Для дополнительной мотивации удержанная часть премии распределяется среди остальных сотрудников отдела поровну.
Процент от продаж, наверное, не нуждается в пояснениях. Чем больше продал, тем больше получил. Определить процент продаж можно по формуле: общий среднерыночный заработок * 50% / план продаж * 100%. Получится процент от выручки, который при выполнении плана даст нам 50% среднерыночного заработка.
Ставить план можно:
- На ощущениях после совещания с отделом продаж.
- Основываясь на совокупности планов каждого менеджера.
- Опираясь на затраты и процент желаемой прибыли.
2. Частые выплаты
Если компания с большой воронкой – сделки закрываются быстро, а клиентов много – хорошо могут сработать еженедельные планы и выплаты.
Все знают про ускоряющий эффект последних дней месяца, когда план горит и надо успеть побольше продать, чтобы получить хорошую зарплату. Достичь такого же эффекта можно, если ввести еженедельный план и еженедельные выплаты. Каждый четверг и пятницу сотрудники будут прилагать максимум усилий, чтобы заработать побольше.
Если такой вариант связан с бухгалтерскими или юридическими трудностями, можно ввести выплаты дважды в месяц по итогам двух недель. Это хуже, чем еженедельные выплаты, но лучше, чем принятая система аванса + зарплаты.
Мотивация клиентских менеджеров
Задача таких менеджеров – вести базу текущих клиентов и тщательно мониторить процессы их развития и потребности, чтобы вовремя допродать нужный товар или услугу.
Мотивация у таких менеджеров – стандартная трехступенчатая. Дополнительно можно ввести KPI по качеству работы с клиентами. И поэкспериментировать с размером бонуса. Например, за увеличение числа сделок платить повышенный бонус, за стандартные ежемесячные продажи – обычный, за утерянных по вине менеджера клиентов (например, вовремя не продлил абонемент или не соблюдал нормы общения) – снижать процент бонуса.
Нематериальная мотивация
В качестве основного движущего мотива предполагается не денежное вознаграждение, а эксплуатация человеческих эмоций и побуждений, например, самолюбие, гордыня, желание быть лидером.
1. Внутреннее состязание
Хорошо работает для двух и более отделов продаж. Или в большом отделе продаж, который можно подразделить на группы. Обычно соревнование – кто лучше продаст/ приведет новых клиентов/ сделает самый большой средний чек – начинается самопроизвольно после объявления темы соревнования и приза. Причем призом может быть как титул типа «Лучший отдел месяца», так и материальные призы.
2. Введение категорий
Аналог звания в армии. Только в компании ранг будет зависеть от объема продаж. Можно ввести соответствующие знаки отличия: например, золотой значок менеджеру с продажами в миллион, серебряный – в полмиллиона... И значки меняются каждый раз, как меняется уровень продаж.
3. Причастность
Хорошо работает информирование подчиненных о достижениях компании, которые произошли благодаря их личному вкладу. Например, вот этот новый продукт мы смогли разработать только благодаря тому, что вы три месяца перевыполняли план продаж.
4. Показательные увольнения
Это тоже один из вариантов мотивации. Обычно сотрудники увольняются тихо, потом шепотом из уст в уста рассказывают о причинах. Если вы решили уволить сотрудника, например, за нарушение трудовой дисциплины, надо собрать персонал и сообщить им об этом. Что вам было тяжело принять это решение, но только забота о благе компании и ее персонале заставила сделать такой выбор. Публичное признание причин позволит сохранить лояльность других сотрудников, которые тоже могут быть чем-то недовольны или просто иметь приятельские отношения с уволенным.
5. Набор сотрудников
Нередко бывает, что старые сотрудники чувствуют себя незаменимыми и работают в расслабленном режиме. Достаточно объявить о расширении и начать собеседования, как большинство персонала приободрится и начнет работать эффективнее.
Имейте в виду, что это хорошо работает только в связке с нормальной материальной мотивацией. Если ваши менеджеры получают небольшой процент и не уходят только из-за лени, весьма вероятно, что под угрозой увольнения они только облегченно вздохнут.
Как внедрять новую систему мотивации?
Не нужно это делать одномоментно: сегодня объяснили – завтра внедрили. Введение должно быть плавным и без стрессов. В ближайшие пару месяцев вы платите по старым правилам, но все расчеты делаете по новым. То есть, получая прежнюю зарплату, менеджер понимает, сколько бы он заработал при новой системе мотивации. Если эта сумма ниже, у него будет время разобраться, почему, и скорректировать свою деятельность так, чтобы выйти на прежний или больший зарплатный уровень.
Важный момент: новая мотивация должна быть внедрена для всех одновременно. Никаких поблажек «старым бойцам», «звездам продаж», тем, кто просто «не успел привыкнуть, но уже почти все понял»... Стоит откатиться для одного, остальные захотят повторения для себя. Возможно, кто-то из сотрудников захочет уволиться, зато остальные поймут, что ваше решение в силе, даже если стоит неких жертв.
***
Я перечислил самые эффективные методы материальной и нематериальной мотивации. Вы можете добавлять что-то свое. Внедрять мотивацию на основе целей своих сотрудников. Практика показывает, что эффективнее всего – комбинировать несколько видов мотивации.
В любом случае, выбирая метод мотивации, вы должны помнить, что опираться надо на характеристики и качества сотрудников. Что будет мотиватором для одного, может оказаться демотиватором для другого.
Зачем вы экономите на продажниках? Руководитель должен генерировать значимые приросты в продажах за счет территорий, клиентов, сегментов рынка - то есть стратегии продаж, а у Вас он продает. Никогда особо не понимал зачем такая экономия, РОП "продаст" значительно больше если будет управлять продажами, а не просто вести самые большие сделки.
Такое решение может как увеличить валовую прибыль так и уменьшить её. Всё зависит от ситуации
очень просто = одеть шарф и не бриться
Мотивация - это идущее изнутри! То, что идет извне - это стимул. Таким образом в статье обсуждается стимуляция персонала.
Про мотивацию - как известно, есть 5 мотивационных профилей человека. В продажах сильны обычно люди с Инструментальным типом мотивации - т.е. такие, которых волнуют деньги, а не содержание работы. Они нацелены на получение прибыли. Соответственно, мотивировать их нужно деньгами.
На мой взгляд, если сумма, которую менеджер по продажам может заработать, ограничена, то и мотивация у него ограничена. По достижению пары раз этой суммы достижительная мотивация закончится (стимул останется) и начнется либо избегательная (будет думать, как заработать эти же деньги, прикладывая меньше усилий) либо начнет работать основная мотивация человека - он будет искать варианты заработать больше и не факт, что в вашей конторе (или честным путем). По личным наблюдениям, свои фирмы "налево" открывают обычно "звездные" менеджеры, у которых есть понятный потолок по ЗП и которые его уже давно достигли.
Описанный вариант стимуляции персонала, на мой опять же взгяд, хорошо подходит людям с профессиональным типом мотивации. Им важнее качественно выполнять свою работу и иметь понятную и честную систему оплаты за это. Да, они честно отработают свои 40% оклада и 10% премии за выполнение показателей, но 50% "возможной" премии воспримут как максимум, и рассчитают реально стабильно достижимые, а все остальное примут, как премию. Т.о., человек будет расчитывать на "почти гарантированные" 70-80% своего заработка и только 20% воспримет как "премию", получаемую уже скорее всего по стечению обстоятельств. Что очевидно, к реальной работе не мотивирует, а мотивирует "чтобы не было вопросов". Соответственно, такая форма оплаты, как я считаю, подходит всяким "менеджерам по работе с клиентами", задача которых - отработать текущий поток. Привлекать новых клиентов и постоянно чего-то достигать с такой системой оплаты труда люди вряд ли будут мотивированы.
Оказывается Показательные увольнения это тоже мотивация. Ну что ж, так можно и до расстрелов дойти. Ради сохранения жизни люди будут работать просто за то, чтобы пожить еще немного.
Ориентироваться на общий среднерыночный заработок тоже сложно - у кого-то продукт это памперсы, а у кого-то парогазовые генераторы и доход и требования к людям разные, соответственно и деньги разные. В проектных продажах вряд ли подойдет доход 50 на 50. Если усредните доход по рынку, у Вас генераторы будут продавать пемперсоведы. В продажах IT решений вообще своя мотивация, там если кого-то несправедливо показательно уволить из солидарности вся команда может уйти. Или в воздухе начнет витать "начальник совсем из ума выжил, пора валить". Целый абзац отведен теме "дисциплинарный бонус", но не увидел в привлечении (front office) дополнительную мотивацию за активности, а также за привлечение новых клиентов или за привлечение стратегических клиентов.
В длинных продажах может пройти время до первых денег. До этого момента менеджер должен отрабатывать воронку системно, качественно и последовательно,здесь соответственно надо понимать технологию и платить за этапы.
Красиво выстроенная система! И возможно даже работающая. До поры - до времени.
Лично меня в таких схемах умиляет отсутствие даже упоминания о ее связи с собственниками и руководителями.
Например пока ни в одной из подобных схем мотивации, я не увидел ни слова о обязательствах собственников и руководителей:
А без этого, как показывает практика, очень часто все эти мотивации оказываются просто пшиком т.к. к сожалению для собственников и работодателей, не все зависит только от менеджеров по продажам, их мастерства и усердия...
Отчасти можно согласиться с Вами. Тем не менее, для РОП будет неплохо демонстрировать на практике своим коллегам приемы работы и вести самому нескольких ключевых Заказчиков. В том числе, это поможет ему "держать" форму.
Разумеется при отделе продаж в 3 человека, Ваша тактика логична, но будем честны - Вам и РОП то не нужен, Вы просто в этом случае делегировали часть обязанностей старшему менеджеру, ведущему специалисту, как хотите. Предположу, что делегировали ответственность, но полномочия оставили себе?
РОП должен уметь продавать, но если честно: зачем ему держать форму и демонстрировать что он лучше продает? Не логичнее ли ему развиваться в управлении продажами?
Отдел продаж 3 человека, легко управляется коммерческим директором.
эдак можно дойти до отмены принципов“я начальник, ты дурак” и “нет пророка в своем отечестве”, а значит и до крамольной мысли о том, что ВСЕ проблемы фирмы заключаются в ее владельце и руководителях, как отражении личности владельцев.