Новая корпоративная культура: три совета по внедрению

Несколько месяцев назад мы начали масштабный HR-проект, призванный сформировать более зрелую корпоративную культуру и сфокусировать сотрудников на единых правилах и ценностях. В процесс включены все 700+ сотрудников, внедрение проводилось в несколько этапов и продолжается по сей день.

Зачем вообще что-то менять

За последние пять лет компания сильно выросла. Штат увеличился вдвое, открылись новые офисы в Туле, Москве и Санкт-Петербурге. Несмотря на сильный командный дух, ключевые ценности стали размываться. В каждом подразделении, офисе в них вкладывали что-то свое.

Вы замечаете, что внутри компании стало сложнее обмениваться опытом и знаниями? Не получается ставить общие цели, обеспечивать кросс-функциональное взаимодействие? Как только вы понимаете, что без более зрелой культуры, фокусировки на единых ценностях компания теряет скорость, развивается медленнее, чем хотелось, берите курс на перемены.

Мы выбрали эволюционный путь трансформации и так называемую культуру правил. Она хороша своей управляемостью и строгим регламентом: четкие бизнес-процессы, высокая скорость работ за счет стандартизации, автоматизации и единой базы знаний.

Опросили менеджмент компании и лояльных клиентов, определили ценности, которые нужно прокачать, чтобы:

  • Мы чувствовали себя на своем месте с точки зрения характера и принципов.
  • Клиенты были довольны.

Вместо пяти ценностей, смыслы которых со временем размылись, мы сформировали три, и на уровне топ-менеджмента договорились, какие смыслы вкладываем в эти понятия.

  • Было: Клиент. Инновации. Совершенство. Забота. Надежность.
  • Стало: Скорость = Экспертиза х Забота х Технологии.

Декларацию новых ценностей назвали «Правилами жизни». «Правила» – потому что обязательны для всех, «жизни» – потому что это больше, чем просто регламент работ. Они про людей и развитие, про отлаженные и здоровые взаимоотношения на всех уровнях – с коллегами, партнерами и клиентами.

Новые правила не должны стать презентацией на корпоративном портале. Уделите особое внимание внедрению и постоянному культивированию ценностей на уровне всей компании.

1. Соберите команду, включая апологетов

Чтобы донести ценности до 700 сотрудников, мало идеолога у руля компании и HR-отдела. Нужна большая команда.

В первую очередь мы выделили новую функцию – директора по корпоративной культуре. Им стал менеджер, построивший одно из сильнейших наших подразделений. Он призван сделать так, чтобы все без исключения сотрудники стали жить по единым правилам и в соответствии с новыми ценностями, контролировать исполнение правил жизни и развивать в дальнейшем единую культуру в компании.

Это то, что отличает наш подход от формального, когда, например, для формирования или обновления культуры нанимают внешнего консультанта. Приглашенный специалист будет общаться с двумя разными менеджерами одинаково: пока он их узнает, подстроится и наладит взаимодействие, пройдет куча времени, и не факт, что у него получится самому погрузиться.

Для трансформаций и изменения модели поведения на местах найдите людей, которые знают вашу кухню изнутри: как взаимодействуют отделы, как выясняются и решаются проблемы, что сейчас обсуждается, а что замалчивается, где мы нормально продвигаемся, а где тормозим. Человек со стороны не прочувствует всего этого и подойдет к работе как к построению системы на бумаге.

Во вторую очередь мы выбрали апологетов – заряженных идейных сотрудников, которые лучше всего подходят под описание «человек Ingate». Это люди, к мнению которых прислушиваются, которые неравнодушны к компании, к команде. Если есть проблема, они не станут молчать и растаскивать сплетни по курилкам, а скажут во весь голос. Апологеты помогают директору по корпоративной культуре внедрять и транслировать ценности на местах, собирать примеры, отмечать лучших сотрудников.

Апологет – это необязательно менеджер. Лучше, если это будет обычный сотрудник, потому что руководители и так обязаны транслировать ценности и требовать выполнения правил от своих людей – учить их, развивать, адаптировать. Плюс уровень доверия к рядовому сотруднику может быть выше: ему будет проще подойти и поговорить о том, какие проблемы он видит в компании, коллективе.

Сколько нужно апологетов? Наш опыт показывает, что достаточно одного на команду из 30 человек. Например, за ним могут быть закреплены два отдела в одном open space. Разумеется, со временем их может и должно становиться больше, чтобы новичков направляли и формировали с точки зрения культуры не только их прямые руководители, но и коллеги. Одна из целей перезагрузки корпоративной культуры — делать сотрудников не только носителями, но и осознанными распространителями ценностей компании.

2. Проведите погружение и аттестацию

Разъяснить и донести до каждого сотрудника смыслы, которые сформулировал топ-менеджмент, – самый сложный этап. Особенно, если у вас трудится несколько сотен человек.

Первый шаг – это погружение менеджеров компании и апологетов. Директор по корпоративной культуре провел несколько десятков групповых встреч с менеджерами, где презентовал «Правила жизни». Все ценности и принципы работы показывались в формате кейсов и тут же открыто обсуждались. Каждый менеджер оценивал себя и свою команду: где они соответствуют ценностям, а где нет. Проводились дополнительные встречи в формате открытых дискуссий: в каждом подразделении обсуждались наболевшие проблемы, применение правил жизни с учетом специфики работы, бэкграунда, текущих бизнес-процессов.

У нас никогда не было цели вычислить «неверных» и кого-то уволить. Мы собирались, чтобы вместе посмотреть на реальную ситуацию, задуматься – что сейчас так, а что не так, понять, какими мы хотим стать и как к этому прийти. Это помогло выстроить открытый, честный диалог. Необходимо оторвать людей от операционных задач и заставить посмотреть на себя и своих сотрудников со стороны. Что команда делает с точки зрения общего движения и общего результата, насколько на него влияет?

После серии таких встреч-дискуссий мы провели тестирование на базовое понимание смыслов правил и ценностей, лично пообщались с каждым менеджером. Во-первых, чтобы определить, насколько он руководствуется правилами и ценностями в работе, и найти точки роста. Во-вторых, чтобы обучить его оценивать и культивировать такие же принципы в сотрудниках. Без этого нет смысла двигаться дальше и погружать остальных. Рыба гниет с головы: если менеджмент пренебрегает установленными принципами, его пример будет заразителен, построить сильную корпоративную культуру вряд ли получится.

На втором этапе по аналогичной схеме проводится погружение и аттестация сотрудников каждого отдела. Директор по корпоративной культуре уже вместе с апологетами на встречах с отделами, департаментами разобрал их кейсы и боли, ответил на вопросы — опять же в рамках открытого диалога.

И наконец, после погружения менеджмента и сотрудников на уровне всей компании закрепляется понимание того, что отклонение от правил будет расцениваться как критический инцидент. Это третий и очень важный шаг. Культура – это не классная атмосфера, улетные корпоративы и тимбилдинги. Это в первую очередь ответственность и правила, которые обязаны соблюдать все.

3. Контролируйте соответствие людей ценностям

Трансформация корпоративной культуры невозможна без контроля и аналитики. Следите за тем, как выполняются основные правила, – собирайте feedback от сотрудников и апологетов, проводите личные встречи и опросы по методу «360». Тут речь скорее о заботе: мы направляем, координируем процессы и вмешиваемся лишь тогда, когда это действительно необходимо. Контроль не должен быть тотальным, вызывающим у людей страх потерять работу.

Советуем проводить оценку сотрудников по методу «360» раз в полгода. Выявлены системные проблемы? Дайте человеку полгода на их исправление. На следующей проверке смотрите динамику, если ее нет, руководитель проводит серьезную беседу и по обоюдному решению они с сотрудником могут договориться еще об одном шансе изменить ситуацию. Если по истечении срока результат тот же, лучше расстаться, отпустить, каким бы ценным ни был сотрудник. Он может найти себя в другом месте, а вы избавите коллектив от того, кто будет подрывать основы культуры, веру в ценности и обязательность правил для всех сотрудников компании.

Мы не ломаем и не воспитываем людей, а взываем к гибкости и принятию. И понимаем, что для этого нужно не только желание, но и время.

Возможные проблемы – решения

  • Какие риски нужно учесть?

Изменения правил и принципов работы – всегда стресс для людей и риск для компании.

  • Новые идеи и ценности не находят отклика.

Это особенно актуально, если заниматься корпоративной культурой по остаточному принципу, а внедрение новых правил свести к презентации на портале, далекой от повседневной жизни сотрудников.

  • Сотрудники скептически относятся к изменениям.

Может начаться паника: «я в чем-то не соответствую, меня уволят» или «от меня требуют невозможного, я не справлюсь». Это неизбежно, но здесь поможет честный и открытый разговор. Объясните, что нет задачи кого-то оценить и уволить, что задача – увидеть реальную картину, задуматься, понять, какими мы хотим стать, и вместе к этому прийти.

  • Новая культура принимается формально, ведь «ничего не изменилось».

Речь о тех, кто даже не пытался вникнуть, пропустить новые правила через себя, а просто вызубрил их. В поведении человека ничего не меняется, страдает результат, возникает негатив: смотрите, ничего не изменилось! Не рубите с плеча: выясните, в чем противоречие, дайте время осознать, принять или хотя бы попытаться что-то для этого предпринять.

Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться.

  • Правила используют в своих интересах.

Это вопрос трактовки принципов, которые вы внедряете. Например, наша ключевая ценность – скорость, а одно из правил «Скорость – это не просто быстро, а быстро и хорошо, поэтому мы сначала считаем, а потом делаем». Сотрудник говорит: «Надо работать быстрее, сделай то, о чем я прошу, сейчас же». То есть правилами он прикрывает свои промахи в планировании!

Или другая история: «Не сделаю, что ты просишь, нужно три дня подумать». А здравый смысл подсказывает, что нет этих трех дней, но и прямо сейчас не горит. То есть оба хороши!

Все можно истолковать по-разному, и здесь нужно привлекать руководителя и апологета, а сами ситуации разбирать на общих встречах как кейсы.

Какой результат вы получите

В Ingate новая культура стала частью новой стратегии компании. Чтобы развиваться быстрее, достигать качественно иных результатов, мы несколько месяцев назад провели ребрендинг. Обновили модель поведения компании на рынке. И новые правила жизни помогли не потерять вложенные в новый бренд смыслы, быстрее обновить коммуникацию на уровнях «компания – клиент», «компания – сотрудник», «компания – партнер».

По итогам года, после погружения и аттестации всех без исключения сотрудников, ожидаем роста производительности на 30%. Уже видим первые результаты. Пришлось попрощаться с двумя талантливыми сотрудниками, которые давали отличный результат, но постоянно угнетали молодых коллег критикой новых процессов и подходов. Они категорически отказывались признать свои ошибки и подумать, что можно изменить. В моменте результаты отдела значительно просели, но буквально за месяц мы вышли на плановые показатели. Нам удалось не только сохранить, но и, что самое важное, усилить команду. И теперь каждый сотрудник знает, куда именно компания хочет прийти, и что он может и должен для этого сделать.

Комментарии
Менеджер, Симферополь
Александр Тимошин пишет:


Николай Снежинский пишет:
У меня вопрос по внедрению "культуры правил"? Это технология не только "погружения" менеджеров и сотрудников, а предложение инициатив сотрудниками на фасилитационных сессиях.
Николай, не понял в чем Ваш вопрос. Или Вы на него ответили сами?


Николай Снежинский пишет:
В любой спорной ситуации, «не зная, можно ли», сотрудник просто не будет брать на себя задачу. Инициатива здесь может быть серьезно наказуема!
Вопрос не в инициативе, а в том, что есть некоторые установки, которые хорошо знают "старожилы" и ими руководствуются. И это значимая часть корпоративной культуры или как образ: глубинная часть айсберга.
И при желании изменения корпоративной культуры эти установки нужно хорошо представлять. А с другой стороны выявить их крайне сложно, так как они не выявляются простым анкетированием

Вопрос действительно с вложенным ответом! Как я увидел это Внедрение:

1 шаг - Директор провел инструктаж, на все согласного по определению, линейного персонала...

2 шаг - Директор провел тестирование рядовых сотрудников, разобрал их кейсы и боли, ответил на вопросы...

Получили управляемость, понятно каким путем, высокую скорость реагирования... Но это не Правила поведения сотрудников организации. Правила это основа для принятия самостоятельных Правильных решений... HR под видом самоорганизации "продал" сотрудникам новый - строгий Регламент!

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - В первую очередь мы выделили новую функцию – директора по корпоративной культуре.

По идее дальше можно было не читать (улучшим качество - наймем менеджера по качеству. Результат - зарплата новому сотруднику и т.п.).

Но пробегу далее - не увидел - каким именно способом оценивалось то, что намеченные ценности действительно стали разделяться всеми.

Цитата - Несколько месяцев назад ...

Ну тогда не нужно искать метод. За 3 месяца можно рассказать про намерения и начать движение, но новой КК не получится. По определению. Рановато уволили хороших спецов.

Знаю другой пример (со слов) - соискателю гендир описывает миссию фирмы. если соискатель улыбается - не берет.

Да, вот еще - ключевые ценности стали размываться,

Ну, то есть они и не были сформированы (предыдущие). По Станиславскому - Не верю ...

Консультант, Москва

Цитата 1. "Мы не ломаем и не воспитываем людей, а взываем к гибкости и принятию".

Похоже на самовнушение. Такой аутотренинг "взывающих". Есть, значит, у них сомнение в том, что они делают. Это обнадеживает.

Цитата 2. "Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться".

Сильно. То есть, отличные результаты не нужны? Правила ради правил? Тогда причем здесь бизнес? Получается, это исправительное учреждение?

Инженер, Иркутск

Японским компаниям для построения эффективной культуры на основе философии Деминга потребовалось 30лет. Лет через 8-10 в описанной компании (700+) можно будет только увидеть, как поменялась культура. Да и у "культуры правил" есть масса недостатков, особенно если компания работает в конкурентной быстро меняющейся среде. А про уволенных отличных сотрудниках у Деминга тоже есть свой пример, когда один из руководителей Форда после прохождения четырехдневного семинара у Деминга, уволил всех инспекторов.

Руководитель управления, Казань
Любовь Гвоздилина пишет:
Цитата 2. "Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться". Сильно. То есть, отличные результаты не нужны? Правила ради правил? Тогда причем здесь бизнес? Получается, это исправительное учреждение?

Действительно, автор как-то умолчал, о том сколько профессионалов компания потеряла, по результатам "внедрения", на сколько механическое следование стандартам/правилам привело к ожидаемому росту в 30%?

Дождемся результатов внедрения.)))

Консультант, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:
Цитата 2. "Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться". Сильно. То есть, отличные результаты не нужны? Правила ради правил? Тогда причем здесь бизнес? Получается, это исправительное учреждение?

Действительно, автор как-то умолчал, о том сколько профессионалов компания потеряла, по результатам "внедрения", на сколько механическое следование стандартам/правилам привело к ожидаемому росту в 30%?

Дождемся результатов внедрения.)))

Угу. Только я бы смайлики в другую сторону поставила, при всей своей нелюбви к скептическим прогнозам:-((( .

Руководитель управления, Казань
Любовь Гвоздилина пишет:
гнозам:-((( .

Я оптимист...)))

HR-директор, Москва

Коллеги, спасибо за обратную связь, не сразу увидел жаркую полемику. Физически не могу пообщаться с каждым, поэтому сгруппировал конструктивные вопросы в список и отвечу по пунктам.

1. Почему размывались предыдущие ценности.

Когда внедрялись предыдущие ценности (Клиент. Инновации. Совершенство. Забота. Надежность.), в компании было в три раза меньше сотрудников. Когда мы начали расти, единый фокус размылся. В этом была и наша вина — мы не уделяли ему должного внимания. Сейчас учли ошибки прошлого и действуем по-другому.

2. Критерии внедрения корпоративной культуры.

Критерии очень просты. Измеряем внедрение ценностей оценкой 360, показателем текучки и показателем рентабельности персонала. Рост производительности на 30% по итогам года — наш план, к которому мы стремимся. Но важнее, чтобы в компании работали сотрудники с нашими ценностями, «наши люди». По этому показателю мы довольны внедрением.

3. Что делать, если у сотрудника возникает конфликт между корпоративными ценностями

Если у сотрудника возникают вопросы о применимости ценностей в конкретном рабочем процессе или ценности конфликтуют между собой, он консультируется у непосредственного руководителя или «владельца» процесса. Это один из краеугольных камней Заботы. Первый обязан спросить — второй обязан ответить. Если противоречие не устранено, вопрос переадресуется апологетам или директору по культуре. На этом уровне он благополучно разрешается.

4. Ответственность директора по культуре и топ-менеджеров.

Культура для всех одинакова, исключений нет. Каждый топ-менеджер несет ответственность, что он сам и его подразделение соответствуют ценностям. Директор по культуре отвечает за корпоративную культуру всей компании. Он разъясняет и отвечает на вопросы топ-менеджеров, ставит задачи и контролирует исполнение. Если возникает серьезное нарушение, директор по культуре инициирует критический инцидент, который влияет на начисление премии топ-менеджеру.

5. Увольнение токсичных сотрудников

Увольнение — это крайняя мера. Она применяется, когда человек категорически не принимает новые ценности и подговаривает к этому своих коллег. Такие люди как радиация постепенно заражают всех вокруг. Если человек разлагает коллектив, с ним лучше расстаться. В краткосрочной перспективе возможно падение результатов. Но нам важнее создать команду, которая даст стабильный результат на длительной дистанции.

Член совета директоров, Латвия

 Апологет
по словарю Ожегова
В переносном смысле - ярый приверженец какой-либо идеи, направления, социального устройства. 
Они на вашей стороне, но...
Вот только не факт, что окружающие будут его слушать.
 ЗОМ (законодатель общественного мнения) - тот, кого слушают, к кому обращаются за разъяснениями.
Это могут оказаться совсем разные люди. 
Нужно выявить законодателей, добиться их сотрудничества, обезвредить тех, кто настроен против.
Чтобы узнать кто является ЗОМ, нужны не мнения, а опросы. 
В эти опросы вставляются вопросы, ответы на которые покажут
- кого слушают
- кому доверяют
- с кем советуются.
Вот с этими сотрудниками и надо осуществлять внутренний PR в первую очередь. Дальше "массы" будут ориентироваться на них.

 

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
После самоизоляции 24% компаний отказались от дресс-кода

Почти опрошенных профессионалов считают, что изменения дресс-кода положительно повлияли на общую атмосферу в компании.

Кто чаще всего становится самозанятым

Большинство самозанятых – это те, кто решил легализовать так называемую подработку.

Соцсети для поиска работы стали использовать чаще

За год количество пользователей, которые ищут работу в соцсетях, выросло почти в два раза.

«Макдоналдс» и «Яндекс.Еда» компенсируют обеды курьерам

Так партнеры стремятся, с одной стороны, сделать работу курьеров комфортнее, а с другой — повысить качество и скорость доставки.