Когда ключевой сотрудник пишет заявление об увольнении, первая реакция руководителя редко бывает спокойной. Нужно перераспределять задачи, искать замену, вводить нового человека в курс дела. В моменте хорошего мало. Но со временем я понял: уход сильного специалиста не всегда означает, что бизнес стал слабее.
Почему не надо рассчитывать на вечную лояльность персонала
Строить компанию в надежде, что сотрудники будут работать до пенсии, – довольно инфантильная стратегия. Если выходишь в море, лучше заранее исходить из того, что часть команды однажды решит пересесть на чужой корабль. Другой вопрос: почему человек уходит.
Я не считаю деньги единственным фактором мотивации. Платить достойную зарплату и создавать нормальные условия труда необходимо – здесь даже нечего обсуждать. Но дальше начинается территория, где универсальных рецептов уже нет. Одного мотивирует профессиональный рост. Другого – самостоятельность. Третьего – признание. Кому-то нужен новый уровень ответственности, кому-то обучение, кому-то более удобный график.
Нужно немного менеджмента, немного психологии, немного человечности и совсем чуть-чуть магии. Универсальной системы мотивации для всех компаний, должностей и сотрудников – не существует, это фантазии.
Как уход сотрудника помогает пересобрать процессы
Увольнения нужно анализировать. Только не из позиции: мы молодцы, а он один здесь Д’Артаньян. Нужно попытаться понять настоящую причину. Недоплатили? Человек перестал видеть развитие? Ошибся руководитель? Изменилась сама работа? Сотрудник просто получил предложение, от которого не захотел отказываться? Ошибаться нормально. Главное, не совершать одну и ту же ошибку, каждый раз объясняя себе, что просто люди пошли не те.
В уходе сильного сотрудника есть интересный побочный эффект: после него в компании обычно что-то остается: процессы, инструкции, компетенции, измененный подход к работе и люди, которых он успел чему-то научить. Если эффективный сотрудник выстроил вокруг себя нормальную систему, на его место иногда можно взять специалиста уровнем ниже – процессы уже позволяют это сделать. Где-то получится снизить расходы. Где-то – перераспределить функции. Или даже, наконец, перестроить участок, до которого годами не доходили руки.
Особенно полезным, хотя сначала так совершенно не кажется, бывает уход «универсального бойца». Это человек, на котором замкнута тысяча вопросов, и который каким-то чудом решал их за сравнительно небольшие деньги. Когда он увольняется, кажется, что компания остановится. А потом начинается самое интересное. Вы разбираете его тысячу задач и обнаруживаете, что часть из них вообще не должна существовать, часть нужно автоматизировать, часть передать другим сотрудникам, а некоторые дела годами выполнялись далеко не так хорошо, как всем казалось. Мы через такое проходили не раз. Чем дольше компания растет вокруг одного незаменимого универсала, тем болезненнее будет момент расставания. Иногда лучше, что он ушел сейчас, а не через три года. Поблагодарили. Разобрали процессы. Пересобрали роль. Наняли следующего человека под новую конструкцию. Почти из всего можно извлечь пользу.
Сколько стоит заменить сотрудника
Замена специалиста, который стабильно выполнял свою роль, может обойтись компании примерно в шесть его месячных зарплат. Это наша внутренняя оценка, а не универсальная рыночная формула. Откуда берется такая сумма:
- Сам поиск стоит денег: работа рекрутера, размещение вакансий, время руководителей на собеседования.
- Не всегда удается найти подходящего человека с первой попытки.
- Затем начинается адаптация: обучение, погружение в процессы, помощь коллег.
- Новый сотрудник не выходит на полную производительность в первый рабочий день. Чем выше должность и сложнее процессы, тем больше времени требуется на погружение. К прямым затратам добавляются ошибки периода адаптации и упущенная выгода.
Можно ли эти расходы сократить? Конечно. Нужно ли? Обязательно. Можно ли гарантировать, что получится? Нет. Поэтому бюджет лучше строить не из предположения, что новый идеальный сотрудник найдется завтра и через неделю заработает на 100%, а с запасом на менее приятный сценарий.
Почему зарплата должна быть понятной
Одна из базовых вещей в найме – прозрачность и ощущение справедливости оплаты. Человек, который считает, что с ним поступают несправедливо, редко продолжает спокойно работать как раньше. Он начинает восстанавливать справедливость доступными ему способами: спорит, снижает вовлеченность или ищет новое место работы. Причем нередко – в рабочее время.
Оценить вклад конкретного сотрудника бывает непросто, но стремиться к этому необходимо. У нас условия оплаты зависят от уровня позиции. Но если взять специалистов одного уровня внутри одного подразделения, мы опираемся на качественные и количественные показатели, которые учитываются автоматически и прозрачны для команды. Систему периодически приходится дорабатывать. Иначе и быть не может: бизнес меняется, процессы меняются, а вместе с ними должны меняться и критерии оценки.
Что делать, если сотруднику нужны только деньги
У руководителя в такой ситуации легко просыпается спортивный интерес. Ну не может же человека мотивировать только зарплата? Наверняка, есть что-то еще. Нужно просто найти. И начинается поиск: новые задачи, ответственность, признание, развитие. Сотрудник иногда даже подыгрывает, и в какой-то момент кажется – вот оно, наконец нашли настоящую мотивацию. А потом выясняется, что нет.
Иногда человеку действительно в первую очередь нужны деньги. В этом нет ничего страшного. Просто тогда трудовые отношения стоит воспринимать так: есть задача, есть результат, есть цена. Никакой корпоративной любви никто не обещал, да и не надо. Можно ли строить работу с таким специалистом? Конечно. Но вместо надежды на лояльность понадобится четкий менеджмент: понятные задачи, измеримый результат, контроль, ответственность и соответствующая оплата.
Лояльность или профессионализм: что важнее бизнесу
Вечный вопрос руководителей: кого нанять – очень лояльного, но не самого компетентного сотрудника или сильного профессионала, чья лояльность вызывает вопросы? Универсального ответа нет. Все зависит от этапа бизнеса, должности, стиля управления и цены ошибки. На старте многое действительно можно построить с людьми, которым не хватает опыта, зато они верят в проект и готовы учиться. Молодые компании часто растут именно так.
Но далеко на одной лояльности не уехать. Когда компания выбирается в открытый океан, основой все равно должен становиться профессионализм. Если сильного специалиста удается сделать еще и лояльным компании – прекрасно. Но для меня последовательность такая: сначала профессионализм, затем все остальное.
Почему удержание персонала не сводится к повышению зарплаты
Когда хороший сотрудник собирается уходить, первая реакция руководителя предсказуема: сколько денег нужно добавить? Иногда это правильный вопрос. Но не всегда единственный.
Зарплата должна соответствовать рынку – иначе разговор о нематериальной мотивации быстро превращается в циничное мероприятие. Но бесконечно повышать ставки невозможно. Сотрудники – в первую очередь люди, а людям важны очень разные вещи. Признание. Новая должность. Другой грейд. Больше самостоятельности. Дополнительные привилегии. Удобное рабочее место. Обучение. Внеочередной отпуск. Публичная благодарность. Возможность заняться новым проектом. Список вариантов можно продолжать долго. Главное, знать, как мотивировать каждого конкретного сотрудника.
Когда пригодится контроффер
Прежде чем делать встречное предложение сотруднику, полезно понять:
- Какова настоящая причина ухода: деньги, отношения с руководителем, отсутствие развития, содержание роли или новое предложение?
- Соответствует ли зарплата рынку и понимает ли сотрудник, по каким правилам формируется его доход?
- Во сколько компании обойдется поиск, адаптация, ошибки новичка и временная потеря производительности?
- Какие процессы и знания замкнуты только на этом человеке?
- Что, кроме денег, действительно важно именно этому сотруднику (а не коллективу вообще)?
- Что нужно изменить в системе, даже если человек согласится остаться?
В конечном счете, задача руководителя не в том, чтобы никто никогда не увольнялся. Это невозможно. Задача – построить компанию, в которой уход даже сильного специалиста не разрушает систему. Если после увольнения одного сотрудника останавливается целое направление, проблема, скорее всего, появилась задолго до того, как он написал заявление. Просто заявление, наконец, сделало ее заметной.
Также читайте:
нет, так не получается. Я же сказал, что он такой один - и сервер поднять, и методики написать... Дургие "эникейщики" получали меньше.
Сейчас стало модно говорить про "юнит-экономику". Так вот, если доходный "юнит" зависит от зарплаты айтишника же, то я ему и подниму соответственно доходности его направления. А на "не знаю" и ответ соответствующий
Не боги горшки обжигают. Никогда не задерживал таких работников. Освежить кровь всегда полезно. Но всегда просил передать дела кому-то из способных принять. Вводил обходной лист, хотя кто-то и говорил, что это незаконно. Договаривался с бухгалтерией, чтоб без моей окманды расчте не выдавать (в рамках закона). ни в коем случае не ругались, договаривался о возможной помощи. Перед уходом встречались с принимающим дела и с уходящим: "Все ясно? Удачи! Заходи!".
Был случай, когда уходящий ИТ-директор, умный и толковый, но крайне некоммуницирующий человек. Он реально вредил мне. Вплоть до сокрытия паролей от внешних серверов. Руководство компании, намучавшись с ним, не могло на него повлиять тоже. Отпустили.
Но таких случаев, когда все завязывается на одного человека быть не должно категорически.
Речь не шла а заводе "Азералюминиум"))), в пром зоне Сумгаит хорошо развивается многие сферы и направления производства
Алексей, статья отличная! Поднимает очень правильные вопросы, на мой взгляд.
Хотел добавить, что проблема мотивации «не-деньгами» и неизбежности ухода сильных кадров очень остро проявляется в public sector. Здесь технические специалисты всегда получают существенно меньше, чем в госкорпорациях или в коммерческом секторе. Возможности предложить уходящему сотруднику встречный финансовый оффер как инструмент удержания просто не существует. Да и конкуренцию не выдержать: ведь порой люди уходят на зарплаты в 5x.
В такой среде постепенно привыкаешь к тому, что сильные специалисты приходят не «до пенсии», а за масштабом задач, опытом и крутой строчкой в резюме. Порой сразу понятен жизненный цикл сотрудника: он вырастает на больших проектах, получает привлекательное предложение и уходит.
Так что для меня чаще всего попытка удерживать человека просто бессмысленна. Для меня здравая стратегия - действительно проектировать работу так, чтобы в процессе документировать архитектуру, налаживать регламенты и передавать практику (как тут уже до меня отмечали в комментариях) коллегам. Тогда иногда случаются и приятные встречи: приезжаешь на переговоры в большую структуру, а их айтишник вдруг тебя спрашивает: «А помните, как Вы меня в 2003 году на работу брали?» :)
Коллеги вспомнился рассказ Баскова про приглашения на юбилеи к Зацепину (первое на 80 лет был). Причина приглашения была как Сергей написал.
Дай бог здоровья Александру Сергеевичу
Философский вопрос: "Как поступить в любой сложной ситуации?"
Универсальный ответ:"Надо воспользоваться народной мудростью".
Проблема: в каждом хранилище народной мудрости (сборнике пословиц) рядом со "Смелость города берет" стоит "Семь раз отмерь, один раз отрежь". В английский сборниках еще круче, там сразу за "Dogs eat dogs" стоит "Dogs does not eat dogs". Это "Ворон ворону глаз не выклюет" и "Живут как пауки в банке" одновременно, только не на воронах и пауках, а на собаках.
Вопрос: если практически на каждую ситуацию есть две прямо противоположных народных мудрости, то какой из них воспользоваться? Например, в случае основного вопроса статьи - что делать если "Сильный сотрудник уходит: отпускать или удерживать?"
Ответ: в столь общей постановке проблема "отпускать или удерживать?" неразрешима. Есть случаи, когда надо отпускать и даже гнать, есть случаи, когда надо всеми силами удерживать. Однозначного решения нет.
Реальная практика: В отличие от рядовых сотрудников, интересы которых в основном связаны с зарплатой и условиями труда, топ менеджмент заинтересован в инфильтрации в собственников, то есть в получении доли в фирме. Иногда им идут навстречу, но только потому, что их уход к конкурентам может принести потери большие, чем при выделении им доли.
Вопрос автору статьи: топ менеджер просит долю и если не дать, уйдет к конкуренту. Дать или не дать?
Статья написана в позитивно-рефлексивном ключе "переживём, справимся, оптимизируем, от этого никто не умирал".
Но на практике нередко встречается и другая ситуация - проект замораживают, продукт не выпускают, за одним уходят другие, мотивация падает, новички не тянут.
На мой взгляд, нужно видеть такие процессы заранее и начинать работу со сложными сотрудниками издалека. Нельзя отпускать просто потому, что "он не раб, мы не обязаны удерживать". Нужно разобраться - кто дал другой оффер, что там обещано, насколько это релевантно человеку?
Вы же нанимали человека, он с вами работал, и были общие планы, так почему вы готовы легко с ним попрощаться?
Может быть, сотрудник повёлся на красивые обещания своего отдела или ЗП +20%, тогда это можно попробовать реализовать в рамках своей структуры.
Если человек хочет стать руководителем, тогда можно добавить его в кадровый резерв и назначить повышение квалификации или обучение. Если человек хочет новые задачи (а у вас все бюджеты расписаны на год вперёд), тогда можно привлечь новые инвестиции или выделить его в отдельную бизнес-функцию.
Иногда причина в скрытом конфликте с коллегами или смежниками, тогда нужно честно сесть и проговорить специфику недопонимания, исправить процессы, убрать избыточную эмоциональность. Если человек готов уволиться - значит, в компании есть проблемы. Отпуская увольняющегося, компания закрывает глаза на существующие проблемы "с глаз долой - из сердца вон", и надеется, что следующий сотрудник на этом месте будет более лояльным и послушным.
Я много раз видел, когда после ухода одного ключевого сотрудника команды сыпались, когда новички менялись каждые 2-3 месяца потому что не тянули тот объем работы, когда проекты уходили в минуса. Ключевой сотрудник потому и ключевой, что на нём замкнуто много процессов и ответственности.
Легко отпуская ключевого, компания даёт знак другим - "никто не защищен, никто не важен, все заменяемы". На атмосферу внутри коллектива это очень сильно влияет.
я бы, Алексей, сказал не "нередко встречается", а "чаще всего встречается"))
Хорошо бы всё видеть заранее, но если дошли до "заявления", то что-то мы не учли. И, конечно же, если Вы не мечтали о том, чтобы "он свалил побыстрее", Вам 2 недели, чтобы разобраться в проблеме. Она, действительно, или Системная, что надо решать. Или - личная...
тут всё индивидуально, как Вы сами оцениваете ценность сотрудника
совершенно верно! Все те лозунги "Мы - команда" и прочая "корпоративная хрень" тестируются подобной практикой))
А ещё говорят, что в соседнем ауле украли невесту - члена партии
Вы, похоже, прынцев, рождённых в 90-х не встречали )))