Где лежат ваши ценности?

Мало кто из рядовых сотрудников и топ-менеджеров задумывается для чего и для кого на сайте компании, в разделах миссия и ценности выкладывается информация.

В большинстве компаний декларируется что-то похожее на «Стать лидером рынка основываясь на корпоративных ценностях и принципах, таких как, ответственность, развитие, сотрудничество, профессионализм, единая цель для всей организации, обязательность и забота о людях». Вроде бы все ясно.

Но часто ситуация с корпоративными ценностями выглядит так, что все сотрудники знают что они есть, и даже некоторые знают где они лежат, но не смогут их перечислить, а тем более оценить степень влияния на работу в компании. Хотите пример?

Наверное все слышали, как в практической работе HR-менеджеры в вопросах подбора персонала и ситуациях оперативного решения задач, применяют такой оборот: «Данный специалист не соответствует корпоративным ценностям».

Вообще, о чем это они?

Ценности и принципы компании сформулированы достаточно широко, в будущем времени, в категориях не конкретных фактов и в виде определенных желаемых предпочтений. На мой взгляд, вероятность встретить сотрудника не согласного когда-нибудь стать «лучше, выше и сильнее» − практически равна нулю. О соответствии каким ценностям идет речь?

На этот вопрос любой управленец ответит в духе и стиле патриота своей компании − понятно на какие − конечно о тех, которые задекларированы на сайте! Предлагаю читателям задуматься и ответить на вопрос. Кто из ваших коллег или подчиненных знает, что именно написано на сайте компании в разделе корпоративные ценности? А проверяет соответствие − какие ценности реально определяют неформальную корпоративную культуру, принятие решений в компании и характеризует отношение к персоналу?

Кто то из читателей скажет − что за проблема?! Конечно работа в компании должна соответствовать корпоративным ценностям! Они для этого нам и даны! Если это так, то при приеме соискателя на работу вам приходилось наверное слышать: «Вы нам не подходите, так как вы привыкли работать на результат для своего карьерного роста, а у нас для этого требуется плести интриги, распускать сплетни и участвовать в коалициях» или «Мы можем вас взять, так как вы идеально впишитесь в нашу систему, вы хорошо умеете копировать корпоративный стиль в части создания видимости работы и перекладывания ответственности на других». Лично я никогда такого не слышал!

Так что же происходит на самом деле

Подмена понятий создает проблемы в работе для сотрудников. В результате, формальные рассуждения о важности и нужности соблюдения корпоративных ценностей и принципов, превращается в «голую агитацию» и выглядит как насмешка. Хотя должностная инструкция HR-менеджера подразумевает:

  • Проведение процесса адаптации персонала, подготовку к выходу на работу нового сотрудника;
  • Мониторинг развития и продвижения по карьерной лестнице;
  • Создание и продвижение системы нематериальной мотивации.

А в результате использования двойных стандартов, ситуация, после устройства специалиста на работу, развивается поэтапно:

Первый этап − для меньшинства − начало и сразу конец. При устройстве на работу − большинство соискателей не готовы к реалиям неформальной корпоративной культуры. Так как некритично воспринимали информацию и перспективы работы в компании, оценивали со слов HR-менеджера − по витринным корпоративным ценностям. Когда возникает практическая ситуация, к примеру:

  • Коллеги не заинтересованы конструктивно взаимодействовать друг с другом, ориентируясь на цели компании.
  • Доминирующий стиль менеджмента − субъективное принятие решений и дозирование информации для сотрудников.
  • Непосредственный начальник не является лидером, не способен к формированию у подчиненных сопричастности к общей цели.
  • Функциональные подразделения постоянно конфликтуют друг с другом и большинство рабочего времени уходит на необходимые согласования.
  • Менеджмент компании нарушает правила, и продолжает неукоснительно требовать их выполнение от специалистов.
  • Законы, нормы и правила компании трактуются по-разному для сотрудников, в зависимости от предпочтений руководства.

Ожидаемым в данной ситуации результатом становится потеря мотивации и уход из компании со статусом − «ошибка набора».

Второй этап − для большинства − продолжение и перспективы:

  • При дальнейшей работе в компании сотрудники вряд ли оценивают степень вреда ее реальной корпоративной культуры для собственной карьеры.
  • Происходит профессиональная деформация личности в части стиля оценки рабочей ситуации и формы принятия решений.
  • Сотрудники чувствуют себя наемниками и компанию воспринимают как место для зарабатывания денег. Безынициативно воспринимают инициативы руководства.
  • Не берут на себя ответственность за результат работы, ее качество и устойчивость.
  • Участвуют в рабочих проектах в режиме форс-мажора и по остаточному принципу «Это рабочие моменты, давайте не будем на них зацикливаться, лучше будем думать о будущем».
  • Цинизм вместо ценностей − как защитная реакция персонала на существующую корпоративную субкультуру и неформальные ценности. «Если хочешь поработать иди в отдел и все пройдет».

Все это формирует отношение персонала к компании как к «кормушке», в которой вынуждены находиться и которую можно сменить при первой же возможности.

Причины происходящего

  • Исторические. Непогрешимость принятия решений в государственных предприятиях советского периода истории на фоне идеологического принуждения к труду.
  • Операционные. Слабость менеджмента компании вследствие негативного влияния личных качеств топ-менеджеров, отсутствия лидерского потенциала и низкого качества организации бизнес-процессов. Не менее важной причиной назову нехватку квалифицированных линейных менеджеров, руководителей отделов и подразделений. Способных не ситуативно лавировать на поле двойных стандартов, а транслировать на реальных примерах ценности и принципы компании подчиненным и контролировать их понимание.
  • Стратегические. Отсутствие понимания у топ-менеджмента важности соблюдения корпоративных ценностей и принципов. Часто в компаниях вообще эти тексты пишут маркетологи и предназначены они для клиентов компании. Происходит смещение целей долгосрочных результатов фирмы в угоду краткосрочным: «выполнение плана продаж любой ценой». Ради краткосрочных задач, уже никто не хочет размениваться на залежавшиеся на полках корпоративные ценности и принципы.

Корпоративная культура прогибается под узкую задачу, и не обеспечивает гораздо более широкие перспективы создания среды самоорганизованной компании.

Что объединяет эти причины?

Слабость менеджмента в компании. В результате − рядовые управленцы решают оперативные задачи исходя из своих личных качеств и правил, как я уже писал выше, во многом сформированными существующей неформальной корпоративной культурой. Управленцы всегда будут использовать в работе все явные ресурсы компании. В если в кампании нет контроля, почему бы не брать в работу неявные − такие как декларация корпоративных ценностей и стандартов в своих эгоистических целях. И здесь ценности компании уже не лежат без дела. Отстаивая свои собственные интересы, появляется возможность выступить «ревнителем и хранителем». Ситуативно заявлять о выявленных нарушениях, использовать двойные стандарты оценки соблюдения корпоративных ценностей и принципов как инструмент собственного продвижения. Конечно, некоторые топ-менеджеры и собственники компаний скажут − ну вот и здорово!

Система управления работает возможно неидеально, задачи решаются, но остаются проблемы в работе для топ-менеджмента и учредителей компании. На первый взгляд, ситуация существенного разрыва между декларируемыми и реально существующими корпоративными ценностями выгодна всем.

Но основным выгодополучателем, на мой взгляд, становится именно линейный менеджмент − HR-менеджеры и управленцы. Так как сумели успешно адаптироваться в среде неформальной корпоративной культуры. А репутационные и операционные риски − в следствии снижения лояльности персонала, снижения мотивации к работе и общего ухудшения качества бизнес процессов − несет топ-менеджмент и учредители.

Ценности − это в первую очередь правила! Правила для всех! Что наверное вызывает внутренний протест топ-менеджмента по причине отсутствия сильных лидерских качеств. Так как вместо эксплуатации административного ресурса и непризнания моментов собственной некомпетентности, требует открытого обсуждения проблем на уровне всех сотрудников компании. Если ценности и принципы введены на уровень правил. Правил для всех. Только тогда они становятся эффективным инструментом реализации корпоративной стратегии.

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Менеджер, Симферополь

Коллеги, у меня есть открытый вопрос для всех участников!

Компетенции специалистов по продажам - определение типа корпоративной культуры и выстраивание эффективного взаимодействия внутри компании - будут востребованы на современных Российских предприятиях?

Аналитик, Ростов-на-Дону
Николай Снежинский пишет:

Коллеги, у меня есть открытый вопрос для всех участников!

Компетенции специалистов по продажам - определение типа корпоративной культуры и выстраивание эффективного взаимодействия внутри компании - будут востребованы на современных Российских предприятиях?

Не, не будут. А зачем ? Первое правило системного администратора: "Не трогай работающую систему. Она и так сломается. Начнешь менять - сломается быстрее."

Партнер, Москва

Николай, непонятен вопрос. Связь между компетенциями специалистов по продажам и определением типа корпоративной культуры - Вы не могли уточнить свой вопрос?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"На этот вопрос любой управленец ответит в духе и стиле патриота своей компании − понятно на какие − конечно о тех, которые задекларированы на сайте!"

не совсем так - чуть-чуть потереть и проступит "получать прибыль, а на сайте написано как на заборе" - тем более, что и реальная цель написания такая же.

При этом у всякой организации - как у группы людей - есть свои трудноизменяемые ценности в неявной форме определяющие рабочее поведение сотрудников.

А что касается "не трогай работающую систему" - мир наполнен разорившимися предприятиями, не трогавшими "работающую" систему успешно убивашую (и убившую) работающее дело.

Аналитик, Ростов-на-Дону

Тут есть нюанс. Если допустить, что все эти т.н. "ценности компании" являются Правилами для всех, то они должны быть адекватными и именно ДЛЯ ВСЕХ.А когда в отделе сбыта у всех глаза по пятаку: "План любой ценой !!!", все бегают, как ошпаренные, а в итоге все кончается пшиком, то начинаются поиски причин и первым делом цепляются за эти ценности, чтобы найти виноватых.

Пример из жизни. Декабрь 2001 г. Нужно выполнить план по отгрузке за год. Отгружаю двенадцать фур воды дистрибьютору на неотапливаемый склад. Естессно, вся продукция замерзла и превратилась в кашу. Дистрибьютор благополучно вернул все это, а контора благополучно списала в убыток 2 400 тонн продукции. Все получили премию в отделе сбыта. Аплодисменты.

Что там насчет ценностей и нематериальной мотивации ?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"у всякой организации - как у группы людей - есть свои трудноизменяемые ценности в неявной форме определяющие рабочее поведение сотрудников.":

"когда в отделе сбыта у всех глаза по пятаку: "План любой ценой !!!", все бегают, как ошпаренные"..."кончается пшиком, то начинаются поиски причин ... найти виноватых."

Такое поведение и есть демонстрация реальных корпоративных ценностей. Ценности - это то, что есть всегда. Проявляются ценности в поведении, точнее в приемлемом для группы (корпорации/фирмы/отдела) поведении, а при повторении - в привычном поведении.

А то, что написано на сайте - написано на заборе, просто другими словами.

Вообще, это большой и крайне благодарный по результату для фирмы труд - выявление, формулирование в явной форме корпоративных ценностей и последующая актуализация этих ценностей.

Но кто ж будет такой работой заниматься? Редкий человек способен пойти на реальный самоанализ себя, а тем более на публичную форму результатов такого самоанализа.

очень трудно публично заявить, например для начала: не "мы несем в мир прекрасное", а мы несем в мир то, что мир хавает в пределах установленной собственниками отдачи на капитал.

Но заявив так - сразу же оказывается, что не план "любой ценой", а "отдача на капитал", и не просто "отдача на капитал в текущем году", а и в следующем.

И ""когда в отделе сбыта у всех глаза по пятаку: "План любой ценой !!!", все бегают, как ошпаренные" , то появляется в явной форме новый критерий - а ваша беготня на результатах СЛЕДУЮЩЕГО года как скажется?

а бегаете вы ради чего? - ради бонуса.

а бонус как соотносится с вытащенной на свет божий в ЯВНОЙ форме ценностью? Сам бонус - прекрасно соотносится, а вот критерии выплаты бонуса? А никак не соотносятся, скорее - работают против. Иначе бы не бегали "выпучив глаза", разрушая будущее компании за пределами отчетного периода.

От так вот - по шажку, опираясь на сформулированные в явной форме ценности возможно привести в соответствие ценности, на основании которых работает фирма, и, например, систему мотивации.

А на выходе получить рост продаж, вызванный разрушением плотины НЕДОЛЖНОЙ мотивации, старательно работавшей ПРОТИВ продаж.

Партнер, Красноярск

Тут ведь как - миссия, она вообще про другое. Внутренние правила - это правильно и надо, но путать не стОит. Миссия первична, правила - для её поддержания и развития )))

Ну а в целом - любая неформальщина, используемая как инструмент управления - разрушение порядка компании. Как водится, "даже плохой регламент, написанный на бумаге, лучше его отсутствия"

Директор по развитию, Пермь

Реальная корпоративная культура (не важно – хорошая или плохая) компании является отражением ценностей первого лица.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Юрий Аликин пишет:
Реальная корпоративная культура (не важно – хорошая или плохая) компании является отражением ценностей первого лица

примерно так - но ведь не в первый день работы "первого лица"?

Консультант, Нижний Новгород
Юрий Аликин пишет:

Реальная корпоративная культура (не важно – хорошая или плохая) компании является отражением ценностей первого лица.

Я бы добавила, и ценностями его сотрудников, которые могут абсолютно не совпадать с ключевыми ценностями первого лица, но при этом компания может быть успешной.)


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (994)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.