Проблема многих работодателей – постоянная текучка кадров. Вроде бы, человек только устроился на работу, компания вложилась в его обучение, на этого были потрачены определенные ресурсы, а сотрудник собирается уходить. Опытные работодатели уже во время собеседования способны распознать таких перебежчиков. Но что делать, если такой сотрудник уже работает в вашей компании? Как его опознать, заинтересовать работой и удержать?
Кто склонен к поиску лучшей доли
Дети высоких технологий – поколение Z. Они могут быть отличными работниками, быстро усваивают любую информацию, могут быть просто незаменимыми компании. Но особенности характера и взглядов создают для работодателя риски. Заинтересовать их работой и удержать возможно, но придется для этого потрудиться.
Люди, находящиеся в постоянном поиске себя. Такие потенциальные сотрудники часто не знают, что ищут. Они могут быть в любом возрасте, это не принципиально. Иногда они пребывают в процессе кризиса среднего возраста, когда непонятно куда идти дальше. Человек начинает метаться, не подумав, может сменить работу. В идеале хорошо, если на собеседовании присутствует психолог. Еще лучше, если сам рекрутер имеет психологическое образование или прошел курсы по психологии.
Как перебежчики себя выдают
Они могут живо интересоваться оплатой своего труда или распорядком дня, не проявляя интереса к прямым обязанностям. Рабочего азарта от таких людей можно не ждать, дела фирмы их интересуют, как правило, только в рамках их обязанностей. Их пугает ответственность и сверхурочная работа. Они не стремятся общаться с коллективом и налаживать в нем взаимоотношения. Если все эти признаки налицо – перед вами перебежчик.
Как удержать сотрудника Z
Важно сначала уяснить для себя, что это поколение заточено на реализацию своего потенциала. Поэтому важно дать возможность этим молодым людям проявить себя в компании. Они все довольно яркие личности и любят работать индивидуально. Поставьте им конкретную задачу и дайте свободу выбора действий. Вам ведь важен результат. Так пусть ваш юный сотрудник сам принимает конкретные решения и сам отвечает за их последствия. Не забывайте хвалить за хорошую работу. Подчеркивайте в позитивном ключе методы ведения дела или новые идеи. Публичная похвала сотрудника Z окрылит, повысит самооценку.
Такие молодые люди не переносят монотонную и нудную работу. Они любят экспрессию во всем: жизнь должна кипеть, занятие должно быть интересным, задание креативным, тогда и результат будет ожидаемым. Они нацелены на результат, весь остальной процесс им менее интересен. Выполнив задание, они способны тут же переключиться на другую работу и найти быстрое решение. Поэтому заинтересуйте их проектами, где есть разные задачи.
Надо быть готовым, что сотрудник Z не станет командным игроком. Его эффективность может быть только в индивидуальных заданиях. Это поколение интересует личный результат, и они готовы отвечать только за свой труд.
Молодежь из поколения Z легко впитывает новую информацию, но усваивает ее поверхностно. Им не особо интересно углубляться в детали, поэтому задания для них должны быть разнообразными. Владея новыми технологиями в своей сфере, они способны предлагать для решения проблем свои уникальные варианты действий. Разрешите им ставить эксперименты, но будьте в курсе происходящего. Будьте уверены, что они найдут для поставленной им задачи новое, необычное решение!
Эти люди ценят свое свободное время и свободу развития в разных направлениях. Поэтому рабочий график не должен их сильно напрягать, как и правила поведения, дресс-код и корпоративные нормы. Им по душе атмосфера творческая, расслабленная, где не наказывают за незначительные опоздания. В коллективе они ведут себя смело, всегда есть свое мнение, которое обязательно выскажут. Я всегда прислушивалась к их взглядам, вместе мы находили компромиссы, в итоге каждый оказывался в выигрыше.
Как удержать тех, кто в поиске
Этим людям нужно помочь определиться, к какому типу личности они относятся. Точечно можно мотивировать человека, если провести опрос по методу Боннстеттера. Тест DISC определит, какие обязанности лучше подходят сотруднику, в чем он может лучше реализоваться. Человеку будет интересно узнать свой потенциал, и выбор он сделает верный.
В качестве примера могу привести ситуацию из личного опыта. В моей компании работал продавец, который часто выполнял задачи на автомате, работа его интересовала мало, день проходил в рутинных действиях. Он стремился доделать работу и поскорее уйти домой. Если смотреть со стороны, это и есть отсутствие мотивации.
Тогда я предложила ему пройти тестирование DISC. И что получила? Оказывается этот сотрудник стремился к обучению и саморазвитию. В выходные дни он с удовольствием обучался чему-нибудь, посещал тренинги, доказательство чему я обнаружила на его странице в социальной сети. Также оказалось, что он был склонен к влиянию на окружающих людей. Тогда я предложила ему повысить квалификацию, чтобы обучать продажам других наших сотрудников. Менеджер с удовольствием согласился, хотя терял проценты со сделок. И затем он стал по собственной инициативе задерживаться на работе, если того требовали его новые обязанности: он взялся за профессиональное обучение коллег, и те его слушали с удовольствием.
Так мне удалось раскрыть потенциал ценного сотрудника, и он остался в коллективе на очень долгий срок. Что это дало? Во-первых, человек получил мотивацию к дальнейшей работе. Во-вторых, компания сэкономила деньги на обучении всех прочих сотрудников. Воодушевленный менеджер даже не стал просить добавку к заработной плате за свои тренинги. Человеку просто нравилось учить и самому получать знания.
Бывает и так, что после прохождения тестов работник понимает, что находится не на своем месте. Таких людей лучше отпустить, пользы от них будет немного. Главное выявить причину, почему тот или иной сотрудник вдруг решил вас покинуть. Если есть возможность помочь человеку, найти для него мотивацию, лучше это сделать.
Что может удержать человека от поспешного решения сменить работу? Прежде всего, это грамотная работа его руководителя, главного мотиватора. И, конечно, важно изначально создать условия, в которых людям комфортно работать именно в вашей компании. Яркий пример – «Яндекс», набравший креативную молодежь.
Если ваш коллектив состоит из ребят поколения Z, стоит забыть о строгих офисных правилах. Создайте им атмосферу для развития творчества. Потенциал такого коллектива огромен, нужны лишь правильные шаги со стороны руководства.
Сделайте привычным тестирование соискателей вакансий. Пусть это будут тесты для определения типа личности, опросники, по которым вы найдете рычаги для мотивации перспективного сотрудника. Заработная плата имеет значение, но не всегда это работает. Выявлять и учитывать личные потребности людей, которые давно работают в компании, намного выгоднее, чем постоянно искать и обучать новичков, которые в любой момент готовы с вами расстаться.
В целом понравилось. Только вот автор больно уж много танцев с бубнами вокруг поколения Z предлагает. Свободный график, амнистировать дрес код, дать карт-бланш, и т.п... Такие опции для ключевых сотрудников-то роскошь в большинстве случаев.
Относительно уже существующей команды такое управленческое решение выглядит тоже не совсем адекватно.
Есть, допустим, у вас отдел продаж где работает 10 человек. Среди них как полагается есть 1-2 звезды, 3-4 среднечка и 3-4 менее успешных сотрудника. В компании (и в отделе) есть определенные правила, и все их придерживаются (более или менее). И тут вы берете после института молодого человека с нулевым опытом и по пунктам создаете ему ту атмосферу, которую предлагает автор. Первое что произойдет это деморализация команды (в том числе и ваших звезд). Как результат ухудшение результатов. В самом лучшем случае вы получите новую звезду, но по какой цене! А в худшем вы и "старичков" задизморалите и новый ваш сотрудник поработав 1-2 месяца уйдет дальше "в поисках лучшей доли". В каких-то крайних случаях такой риск может и оправдан, но тогда в статье нужно дать пояснение - применять в случае если ваша команда показывает ужасные результаты, или команды вообще еще нет и риск снижения KPI вас не пугает.
Я признаю что к разным поколениям нужен в какой-то степени разный подход. Но это по-моему перебор.
Дарья, благодарю Вас за статью! Радует, что в мире есть специалисты по кадрам с таким разумным подходом как у Вас! Жаль, что мало (я не встречал, хотя очень много мест работы сменил).
Чаще всего бал правят потребл..и. Сколько раз мне доводилось слышать (и в свой адрес тоже) фразу: "я тебя на помойке нашёл, без меня ты обратно туда вернёшься" или "увольняй его на ..., нового найдём за 5 минут". Речь о крайне высокооплачиваемых руководителях и владельцах бизнеса!
Пример царства маразма и абсолютной некомпетентности отделов кадров являют чаще всего крупные компании, например УГМК. Одна моя сотрудница ушла после того, как её сильно оштрафовали за опоздание на 5 минут, хотя жила она более чем в 30 км от офиса, а на дорогах реально были экстремальные пробки. Другая - потому что начальничек (топ-минетжер с зарплатой в районе 400 тысяч) утвердил собственноручно состряпанный график отпусков без согласования с коллективом. Девочка собиралась замуж, были куплены путёвки за границу (за полгода где-то!), заранее всем сказала... Но "я не могу отменить утверждённое" и она ушла замуж и из компании. В рамках своей компетенции я боролся с маразмом, конечно, но царьки обожают идти на принцип, балуя собственное эго...
Другая ситуация. Работал в продажах на заводе сельхозтехники. Техника хорошая, стоит вдвое ниже импортных аналогов, ремонтопригодна и экономически эффективна. Проблема одна - бюрокретины в министерстве сельского хозяйства. Спрос был, были клиенты, но деньги выделяли им со скрипом, иногда крестьяне ждали дотаций несколько месяцев с оговоренного срока. Оклад был мизерный при хороших премиальных. Пошёл к директору (со мной все коллеги тоже), говорю "Извините, конечно, но я показал, что работаю эффективно, есть подписанные договоры, ждущие оплаты. Вот только пока деньги не перечислены я сижу на окладе в 3 тысячи, из которых 5 должен за жильё, ещё тысячи 3 уходят на скудную еду, 2 - на проезд. Нельзя ли увеличить оклад для тех, кто прошёл испытательный срок до 10 тысяч хотя бы? Мне нечем платить за квартиру в следующем месяце, если не будет денег, - уезжаю к родителям в другой город". Директор чуть не заплакал, правда. "Ну как же, я на тебя такие надежды возлагал, продажи хорошие, парень толковый". Говорю "поднимите оклад, ведь это всё решит", а он "так я ж не против, чтобы ты больше заработал, - продавай ещё и будет премия". Уехал.
Историй подобных можно вспомнить множество...
А ведь каждый сотрудник (я о тех, что прошли испытательный срок, доказали свою полезность и профпригодность) банально дорого стоит компании. Сколько потрачено времени на обучение и выход на продуктивный уровень?! А не уведёт ли он с собой своих контрагентов? А не будет ли его уход деморализующим событием для остальных коллег? Да и вообще не по-русски это бросать своих!
На фактически первом своем месте работы провел почти 11 лет (пришел туда в 1992 в 24 года). Было интересно, занимал разные должности, очень нравилось. А в нескольких следующих компаниях работал от 1 до 5 лет и только в нынешней - собственной - уже 7.
Поставил статье плюс, но больше согласен с Вами, Евгений, чем с автором. В чём-то подход Дарьи интересен, но в каких-то частях даже вреден.
Я постоянно работаю с молодыми ребятами. Креативность мало зависит от возраста. Лев Толстой не в юности написал "Анну Каренину". Так называемое поколение z обеспокоено кучей проблем, которые они хотят решить: квартира, учёба, а бывает и семья в наличие и прочее и прочее. Не понимать это и петь песни про поколение z - довольно вредно.
В чём Дарья безусловно права, что подход к организации труда в некоторых, особенно офисноориентированных, организациях может быть более мягким. Но опять же - не во всех, далеко не во всех. Первое, что приходит в голову, программисты, в окружении которых работаю я. В нашей среде очень ценится работа по 10-12 часов в сутки, но нельзя перенапрягать программиста излишней суровостью к режиму, к графику. И возраст здесь не при чём! Пара человек у нас за 50, явно не поколение z. Честно говоря, они даже более раскрепощены, позади большая жизнь.
Периодически на Ехе появляются статьи об удержании персонала, причем, согласен с мнением выше, что часто этот процесс обрастает такими "танцами с бубнами", что невольно задаешься вопросом о его целесообразности.
1. Чаще всего, действительно, мигрирует молодежь - это нормально. Проблема легко решается на уровне выстраивания цепочки профессионального роста молодых сотрудников, например, от 3 разряда до 6 разряда с соответствующим расширением спектра производимых работ и ростом по тарифной "сетке". Обязательный стаж отработки на каждой ступени создает молодому сотруднику длительную перспективу роста.
2. Работа в бригаде/коллективе позволяет реализовать на практике обучение новичка всему необходимому функционалу в виде наставничества, когда не тренера-теоретики, или преподаватели из корпоративного Университета дают под запись некие постулаты, а "умудренный опытом Петрович" расскажет, покажет, даст попробовать и, стоя рядом, в любой момент поправит, если что сделано не по тех.процессу. Дополнительный бонус - коллективная ответственность, которая сплачивает и удерживает от "разброда и шатаний" "ищущих себя" работников.))
3. Прозрачная и доброжелательная деловая среда в коллективе, когда доступен любой руководитель, а оценка действиям каждого работника дается на основе того, какой вклад он вносит в достижение общего результата. Т.е. любой работник заранее знает, как будут оценены его усилия и он чувствует себя в безопасности.
4. Руководитель не назначается извне, и не приводит "свою команду", освобождая для неё место давлением на действующих сотрудников. А действующий руководитель - прошел все нижние ступени до своей позиции и является гуру в своем направлении работы.
5. Социальная забота о сотрудниках, позволяющая решить часть существующих проблем: служебное жильё (от койки в заводской общаге до съемной квартиры), организация питания, льготные места в детском саду и оздоровительном лагере при предприятии, целевое направление детей сотрудников предприятия на обучение с гарантированным трудоустройством их в компании по окончанию обучения...
6. Прием на предприятие сотрудников без ограничений по возрасту... и т.д.
...возможно, меня сейчас обвинят в том, что всё перечисленное выше - просто, "красивая картинка" идеальной компании/предприятия. Соглашусь с этим. С таких предприятий, как правило, почти не бегут, а наоборот, приводят родственников и детей. (Не как реклама, а как констатация факта - на нашем заводе работает достаточно много сотрудников из "поколения Z", а текучка, практически, отсутствует... и это не "домашняя" компания в 30-40 человек, а в сотни раз большая).
...да, и заметьте, про высокую зарплату - ни слова)) ...достаточно среднего уровня по отрасли!
Константин, а из таких фирм статьи о удержании сотрудников и не станут писать. Я все таки надеюсь, что хоть немного но есть такие фирмы, о которых Вы написали. Это Дарья вот думает, как чего применить. Можно себе представить, какие регламенты в "мясорубках", куда нанимают и выплевывают молодых, сломав многим из них вообще мотивацию трудиться. А кому и судьбу. В мясорубках меньше всего думают о людях и точно не размышляют.
Согласен с Вами, на мой взгляд, именно эта причина главная в постоянном оттоке персонала из компании, а не "отсутствие у сотрудника НR психологического образования", чтобы на этапе отбора "разглядеть ещё ненашедшего себя" кандидата, склонного к перебежкам)
"Стругай Петька, стругай... Я опосля топориком подправлю")))
"Война за таланты" ( книга под одноименным названием, авторы - Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод, 2001) была новым трендом на Западе в конце 90-х - начале 2000-х гг.
За 20+ лет многое изменилось. Как минимум, тренд перестал быть новым, и в понятие "таланты" были внесены поправки относительно исходной концепциии McKinsey (это их исследование легло в основу упомянутой книги).
Авторы исследования назвали "талантами" людей, обладающих определенным набором компетенций. Такие получились откалиброванные универсалы, за которыми все "охотятся" и за которых "воюют".
Однако у продвинутых работодателей такая концепция продержалась недолго.
Во-первых, и это стало особенно заметно в кризис 2008-10гг, люди, откалиброванные по "матрице компетенций" а ля Маккинзи, успешно пройдя оценочные процедуры, не показывали ожидаемых результатов в работе. Или, проявившись в решении одной задачи, не проявлялись в другой. А, по концепции, должны были быть "универсальными солдатами".
Универсальной у первой волны "талантов" оказалась компетенция успешно проходить оценочные процедуры. Целое поколение "соискателей" выросло на этой волне - успешно пройти конкурсный отбор, сорвать аплодисменты и ... двинуться дальше, участвовать в других конкурсах. А обеспечивать "устойчивый динамизм" в развитии мировых экономик (или хотя бы собственной компании) - им, талантам, было не интересно (хотя, почему "было"? Такие люди есть всегда. Просто их надо и оценивать по заслугам, а не делать из них культовых личностей).
Во-вторых, стало очевидно, что "с водой можно выплеснуть и ребенка" - среди "не-талантов" оказались ценные для работодателей специалисты. В отличие от "калиброванных", они не обладали способностью лихо проходить оценочные процедуры, но, в ответственные моменты, успешно решали сложные задачи.
Поэтому сейчас мировым трендом у продвинутых работодателей является раскрытие талантов в каждом человеке. Не его соответствие "матрице", а его сильные стороны, его уникальность, которые проявляются в реальном деле. Примеры многих успешных компаний говорят о продуктивности этой концепции - бизнес, в результате, выигрывает.
Очевидно, что при таком подходе тема "поколений" теряет свою остроту (и это действительно происходит - "пугать" работодателей сначала "игреками", а теперь "зетами" стали гораздо меньше, а публикаций о ценности "поколения 50+" для бизнеса появляется все больше). Надо просто относиться к людям как к людям, признавая их право быть талантливыми ...по-разному .
Я, Любовь, различаю книгу и тренд.
Противоречие между, например, моим подходом (кратко - https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/189... и более полно - https://www.litres.ru/vladimir-tokarev/strategiche... ) и упомянутой книгой как раз заключается в том, что талантами я признаю всех здоровых людей, просто каждый должен найти, в чем ему следует раскрыться.
Для практического использования в предложенной мной концепции и технологии используется другой смысл понятия вакансия - это и свободное и занятое место (человек решил увольняться - фирма не продала вакансию), но стандартная процедура разработки стратегии (корпоративной, не функциональной) для конкурентной борьбы на рынке вакансий.
С учетом же повсеместного использования в России Теории Х, смысл изменять название тренда не вижу.