Развитие сервиса поиска талантов и работы на Executive.ru - ваши идеи

Александр Ковалёв пишет:
Например, захотели вы нанять нового линейного менеджера в отдел сбыта. Так мне ваше "тех задание" ничего не скажет. Так как лучше руководителя подразделение само подразделение никто не знает, кроме уже работающих там линейных менеджеров. Получается, что для качественной работы у меня не хватает входных данных, а для устранения дефекта достаточно вам написать, мы спокойно поговорим об этом за чашкей чая и мне уже не будет стрёма уточнять, спрашивать по ходу процесса или синхронизировать с отраслю ваши ожидания. Налаживать контакт с отраслю, чтобы подбор подходящего кандидата не был мучительной болью ни вам, ни кандидату - моя работа. 

Это называется горизонтальные связи, весьма полезный способ решать рабочие вопросы.

Проблема в том, что не всегда получается выстроить контакт с руководителем другого подразделения, да и высшему руководству это может не понравиться из опасений потерять управляемость.

Михаил Лурье пишет:
Проблема в том, что не всегда получается выстроить контакт с руководителем другого подразделения, да и высшему руководству это может не понравиться из опасений потерять управляемость.

Проблема в том, что всегда находится куча советчиков со своими глупейшими советами, без всякой попытки разобраться в вопросе. Намёк уловил? Повторять больше не буду. 

Продолжаем дискуссию. 

Михаил Лурье пишет:
Это называется горизонтальные связи, весьма полезный способ решать рабочие вопросы.

Так как у нас вся система управления строится на основе бизнес-процессов то горизонтальные связи естественны. Они всегда есть когда одним процессом управляет один руководитель, а другим другой.

Я ввел правило. При возникновении проблемы между ними они ДОЛЖНЫ сами договариваться. Естественно, не нарушая технологию и качество.

Эскалация проблемы, выход на меня, только тогда, когда согласие не достигнуто.

При этом каждый ДОЛЖЕН представить мне свое видение разрешения проблемы. Я выбираю на мой взгляд лучшее или предлагаю свое. Принятое мною решение не оспаривается и выполняется вне зависимости от их личных мнений.

Александр Ковалёв пишет:
Проблема в том, что всегда находится куча советчиков со своими глупейшими советами, без всякой попытки разобраться в вопросе. Намёк уловил? Повторять больше не буду.  Продолжаем дискуссию. 

Я бы Вас очень просил не обращаться на "ты". Намек уловили?

Валерий Овсий пишет:
Так как у нас вся система управления строится на основе бизнес-процессов то горизонтальные связи естественны. Они всегда есть когда одним процессом управляет один руководитель, а другим другой.

Я ввел правило. При возникновении проблемы между ними они ДОЛЖНЫ сами договариваться. Естественно, не нарушая технологию и качество.

Эскалация проблемы, выход на меня, только тогда, когда согласие не достигнуто.

При этом каждый ДОЛЖЕН представить мне свое видение разрешения проблемы. Я выбираю на мой взгляд лучшее или предлагаю свое. Принятое мною решение не оспаривается и выполняется вне зависимости от их личных мнений.

То есть порядок построения горизонтальных связей, принятия и реализации решений определяется Генеральным директором.

Михаил Лурье пишет:
То есть порядок построения горизонтальных связей, принятия и реализации решений определяется Генеральным директором.

Да!

Но только такой порядок зафиксирован в нормативных документах компании, утвержденных директором, а не "внезапная" моя прихоть.

Такой же порядок существует и для линейных руководителей. Они эскалируют проблему на своих руководителей если сами на своем рабочем месте в рамках своих полномочий не находят решение. 

Александр Ковалёв пишет:
Вы не думали, что системные вопросы - это ваша работа?

Думал, думаю и, это очевидно, думать буду.

Александр Ковалёв пишет:
Так уж сложилось, что именно из-за концентрации на своём подразделение создаётся отрицательная селекция

Хм)))Селекция, значит))) из-за концентрации.  Селекция, как мы знаем и нас ещё в школе учили,  это такая наука и отрасль своей практической деятельностью, направленная на создание новых сортов растений, пород животных и штаммов микроорганизмов, обладающих полезными для человека свойствами. Если, применить это определение к подбору кадров, то получается, по-вашему,  что вы проводя отбор, набрали слишком много менеджеров,  а вы об этом прямо говорите,  упоминая концентрацию, т.е. слишком большое сосредоточение количества в ограниченном месте,  что они уже начали отравлять атмосферу.  И, причём же здесь селекция? К тому же отрицательная? Что она принесла полезного для отдела, компании? Соглашусь, что действительно,  слишком увеличенный штат это не всегда хорошо. Опиимальность нужна. И, не всегда количество перейдёт в качество. Надо смотреть. Однако, предполагаю, что набрав слишком большое количество менеджеров,  вы не продолжили отбор и оставили тех, кого стоит оставить.  Это нужно сделать. И, тогда кризис, а вы явно в кризисе, спадёт. Или, у вас есть планы развития. И, вы можете пустить  туда накопившийся менеджерской ресурс. Также,  как хр создайте кадровый резерв. 

Александр Ковалёв пишет:
Вы не можете к кому-то обратиться, пока у вас нет везкого повода для этого. И считаться с этим недоразумением у меня нет никакого желания.

А, как же

Александр Ковалёв пишет:
мы спокойно поговорим об этом за чашкей чая и мне уже не будет стрёма

Думаю, что стрёма вообще нет. Есть рабочие регламенты и, есть человеческие отношения . Если у вас заложен стрём в отношениях между или с коллегами , то коммуникации вы не настроите. Иначе, как вы собираетесь 

Александр Ковалёв пишет:
Налаживать контакт с отраслю, чтобы подбор подходящего кандидата не был мучительной болью ни вам, ни кандидату - моя работа. 

Уверены? А, я вот задумался видя плоды отрицательной селекции, т.е. ваши плоды. И, что это за явление такое, проясните?

Александр Ковалёв пишет:
А я думал, и с завидной регулярностью.

Александр Ковалёв пишет:
Например, захотели вы нанять нового линейного менеджера в отдел сбыта. Так мне ваше "тех задание" ничего не скажет

Давай ка остановимся! И, пожалуйста,  не надо лезть и

Александр Ковалёв пишет:
синхронизировать с отраслю ваши ожидания. Налаживать контакт с отраслю

Давайте ка сначала с подбором разберёмся! Разгребём этот завал. Потом обсудим саму систему подбора и оценки.

Александр Ковалёв пишет:
Так мне ваше "тех задание" ничего не скажет

Тут либо, ТЗ не правильно составлено, не знаю, оно же не моё. Либо вы его неверно понимаете,  либо вообще ничего не понимаете. Надо смотреть и разбираться. А, потом уже на отраслевые горизонты и настройки замахиваться. 

Валерий Андреев пишет:
Если, применить это определение к подбору кадров, то получается, по-вашему,  что вы проводя отбор, набрали слишком много менеджеров,  а вы об этом прямо говорите,  упоминая концентрацию, т.е. слишком большое сосредоточение количества в ограниченном месте,  что они уже начали отравлять атмосферу.  И, причём же здесь селекция? К тому же отрицательная? Что она принесла полезного для отдела, компании?

Ха-ха. Забавно, что вы не заметили контекста "концентрация внимания". 

Своеобразный вид селекции вы можете видеть и здесь, где вы это всё пишете. Когда установленные правила принуждает всех кто оказался здесь недавно к установившимся порядкам общения, регулярно напоминая что справедливого наказания за серьёзные проступки не избежать, вдобавок само сообщество всем весом авторитета навивает соблюдать нормы этикета. 

Касательно кадровой селекции. Вот недавно комментировал статью про тендерный процесс. Михаил Трофименко великолепно расписал, когда одно в корне неверное решение рушит весь управленческий опыт, вызывая у инженеров желание подать на увольнение, из-за того что руководство считает, что знает их придмет работы больше чем они сами. А это, как мы знаем из недавних новостей, причина больше половины отказов соискателей в предложение о работе. 

Валерию Овсию можно заочно медаль вручить, он подошёл к вопросу системно. А вы как подошли? Я о своём уже пяток раз говорил. 

Валерий Андреев пишет:
Думаю, что стрёма вообще нет. Есть рабочие регламенты и, есть человеческие отношения . Если у вас заложен стрём в отношениях между или с коллегами , то коммуникации вы не настроите. Иначе, как вы собираетесь 

Стрём есть не у меня, а любого человека, который оказался в новой для него социальной группе. "По каким вопросам можно обратиться? К кому обратиться? Когда можно обратиться? Как обратиться? Как себя лучше показать? Как не попасть в нелепое положение? Как подобрать правильные слова в диалоге?" - и так далее, это всё качества коммуникации, которые приобретаешь только с жизненным опытом. Кто-то в дальнейшем становится хорошим оратором, а кто-то хитрым интриганом. 

В нашем случае, любой "новичок" непременно задаст вопросы "к кому" и "когда", и тут одними регламентами не ограничешься. Регламент может разрешить спорные ситуации, как писал Валерий Овсий:

Я ввел правило. При возникновении проблемы между ними они ДОЛЖНЫ сами договариваться. Естественно, не нарушая технологию и качество.

Эскалация проблемы, выход на меня, только тогда, когда согласие не достигнуто.

При этом каждый ДОЛЖЕН представить мне свое видение разрешения проблемы. Я выбираю на мой взгляд лучшее или предлагаю свое. Принятое мною решение не оспаривается и выполняется вне зависимости от их личных мнений.

А далее можно только похвалить за системный подход (чувствуется эта сноровка администратора):

Валерий Овсий пишет:

Михаил Лурье пишет:
То есть порядок построения горизонтальных связей, принятия и реализации решений определяется Генеральным директором.

Да!

Но только такой порядок зафиксирован в нормативных документах компании, утвержденных директором, а не "внезапная" моя прихоть.

Такой же порядок существует и для линейных руководителей. Они эскалируют проблему на своих руководителей если сами на своем рабочем месте в рамках своих полномочий не находят решение. 

Я это всё к тому, что важна не форма или содержание, а то как эти самые деловые нормы (правила, регламенты, декларации) доносятся до нового в этой среде человека. 

Валерий Андреев пишет:
Уверены? А, я вот задумался видя плоды отрицательной селекции, т.е. ваши плоды. И, что это за явление такое, проясните?

А здесь, Валерий Андреев, вы ходите по чрезвычайно тонкому льду. 

Валерий Андреев пишет:
Тут либо, ТЗ не правильно составлено, не знаю, оно же не моё. Либо вы его неверно понимаете,  либо вообще ничего не понимаете. Надо смотреть и разбираться. А, потом уже на отраслевые горизонты и настройки замахиваться.   

ТЗ не имеет значения. Оно ничего в себе не несёт, так как специфику отдела можно узнать только у менеджеров, работающих в этом отделе. Я уже говорил, что это только совместная работа, и никак иначе. А вы ещё усугубляете положение, считая что ваша работа касается только вас и никого более - подумайте какие может возыметь последствия такой подход. 

Александр Ковалёв пишет:
А вы ещё усугубляете положение, считая что ваша работа касается только вас и никого более - подумайте какие может возыметь последствия такой подход. 

С чего это вдруг вам такое пришло в голову?

Валерий Андреев пишет:

Александр Ковалёв пишет:
Так докажите обратное

А, вы разве выяснили, что мне это надо?

После недавнего текста интервью Ицхака Адизеса, было вдохновление подумать и развернуть вопрос дискуссии, отказавшись отвечать на эмоциях. 

Давайте поговорим о другом. Вы говорили о подборе:

Валерий Андреев пишет:
Давайте-ка сначала с подбором разберёмся! Разгребём этот завал. Потом обсудим саму систему подбора и оценки.

Я начну с вопроса: Кого мы ищем?

Не смотря на содержание ответа, логичным будет следующий вопрос: Где мы ищем? 

И далее, не смотря на изложенные варианты: Где мы будем искать? 

И уже здесь, имея конспект стратегии, мы можем спросить себя: Какими методами мы можем добиться внимания нужного нам кандидата?

Что мы можем сделать, чтобы с нами захотели работать? 

Жду вашего ответа. 

Валерий Овсий пишет:

Михаил Лурье пишет:
То есть порядок построения горизонтальных связей, принятия и реализации решений определяется Генеральным директором.

Да!

Но только такой порядок зафиксирован в нормативных документах компании, утвержденных директором, а не "внезапная" моя прихоть.

Такой же порядок существует и для линейных руководителей. Они эскалируют проблему на своих руководителей если сами на своем рабочем месте в рамках своих полномочий не находят решение. 

Вполне работающая система принятия решений со стандартной системой эскалации. Почему нет.

Широко применяется и всем понятна, хотя в сложных и требующих быстрого решения случаях может работать с некоторым скрипом. Но это меньшее из зол.

Я на Е-хе с 2001 года. Бессчетное количество раз поднимался этот вопрос: как нам обустроить/перестроить/сделать лучше ресурс. Велись форумы, дискуссии перерастали в баталии..» Я не помню случая, чтобы изменения учитывали хоть какие-то предложения участников :) 

Это так, к к слову. Без намеков и прогнозов.

Дмитрий, так у Вас есть предложения? Уверен в этот раз Вы будете услышаны.

Дмитрий Зубатюк пишет:

Дмитрий, так у Вас есть предложения? Уверен в этот раз Вы будете услышаны.

Лично Ксении в телефонном разговоре озвучивал :)

Но, на самом деле, это всё детские игры: Ах, накидайте нам идей! Не так всё это делается. 

Смотрите, что озвучила Ксения: "Мы хотим развивать наши сервисы, чтобы помогать вам находить талантливых сотрудников и работу своей мечты". Но это же две разные целевые аудитории, два разных продукта: Находить талантливых сотрудников - это для работодателей, Находить работу своей мечты - это для работников. И пытаться скрестить ужа и ежа - не получится, поверьте.

Я в разработке сложных продуктов имею очень высокие компетенции, подтвержденные цифрами объёмов рынка, средних чеков и маржинальности означенных продуктов. Никогда сбором идей и методами мозговых штурмов хороший продукт не разрабатывался. Продукт - это очень четкая и сложная технология, а не раз-два -  мы сейчас на коленке придумаем для рынка конфетку. Поэтому, в данной дискуссии не участвую и к идеям команды E-xe в данном направлении отношусь скептически.