Как преодолеть разрыв теории и практики управления

В последние годы названная тема меня интересует больше всего. Было бы интересно обсудить - какие варианты решения этой проблемы были бы наиболее востребованы.

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Евгений Равич пишет:
Скажите, какие страны и товарные группы Вас интересуют - наверняка будут хорошие ответы. 

Экспорт во все страны.

Если мы про экспорт по отраслям - мое понимание ниже. Уверен, что здесь есть люди, неплохо разбирающиеся во многом из перечисленного.

1. Товары - микроэлектроника (по моей первой специальности). Почитал про продвинутый Микрон, но он очевидно отстает по процессорам. Но интерес связан скорее с нацбезопасностью страны. Потому санкции по товарам так болезненны. 

Товарных позиций очень много, самые простые мы производим. Массовые и сложные (процессоры, память) - нет шансов. Их сейчас делают буквально несколько производителей на весь мир, а оборудование для таких фабрик чудовищно дорогое и также производится очень небольшим списком компаний.

Последние действия Трампа - вообще лишить Китай оборудования текущего и следующего поколений и убрать китайские компании с этого рынка, чистая политика. Мы всегда, сколько я себя помню, жили под эмбарго, тема нам хорошо знакома.

Микрон в другой лиге. Технологически Зеленоград отстает на несколько поколений.

Возможно, что еще остался научный задел для других типов полупроводников и структур, но это не массовая продукция.

2. Интересна также оборонная промышленность (так как 16 лет работал в НИИ, что входил в ВПК (сейчас ОПК). Был инициатором российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий региона.  Был и клиент из этой сферы.

Потенциал безусловно есть, но есть и объективные и субъективные трудности. Не считая политики и доступа на рынки, нужно уметь налаживать сервис и гарантированные поставки запчастей для сложной и дорогой техники.

3. Также туризм (что связано с 14 летним сотрудничеством с крупным туроператором  России в качестве консультанта по разным темам - больше всего отзывов у меня от этой группы компаний). 

Отели строятся, внутренний туризм постепенно развивается, какие-то деньги вкладываются, инфраструктура медленно, носоздается. Это как наполовину полный или пустой стакан.

Справимся с заразой - посмотрим. Пока весь мир замер в ожидании.

4. Особо интересны те, кто уже является мировыми лидерами из страны, типа Касперского (этот интерес связан с тем, что один такой мировой лидер в 2008 году был клиентом по теме стратегии). 

Экспорт продукции IT существует и, возможно, даже растет, но тут мы - просто одни из многих без каких-то особых преимуществ.

Из негативных тенденций - активность регуляторов во всех странах, нехватка  ресурсов и плохо решаемые вопросы безопасности.

4. Особо сельское хозяйство - так как последние 5 лет работаю по совместительству доцентом кафедры института повышения квалификации АПК. Была пара агорофирм в клиентах.

Что можем - давно экспортируем, остальное импортируем. Нужно смотреть внешнеторговые балансы по годам. Очень многое зависит от государства и его политики на этом рынке.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Капустянский пишет:
что Вы не выезжали за рубеж за такой аналитикой....

Я вообще никуда толком не выезжал. Был российско-французский проект я был иницатором его запуска), и французская сторона им управляла как большинство наших фирм (не по научному). 

Потому, само собой, я не говорю - поголовно. Но там, где показатели практики менеджмента хорошие (качество продуктов и производительность труда) - там, с высокой вероятностью,  не так, как у нас.

И у наших фирм есть положительные исключения. Я приводил разные примеры. 

О качестве  практики менеджмента можно судить и при знакомстве с ними. 

Вам успехов в управлении фирмой без теории. Расскажите через годик, будет любопытно. 

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Полозов пишет:
Это заблуждение, распространяемое от неграмотности в вопросах продаж.

Я уже высказался, что в одну ветку не стоит набрасывать все темы. Но когда открываются темы по СПИН,   я там свое мнение высказываю. Но при этом никого не виню заочно в неграмотности, обсуждаю тему. 

Генеральный директор, Великобритания
Владимир Токарев пишет:
Какие предложения, Ирина? Что выкидываем  на помойку?

Как вам угодно. Скрыла свой комментарий, не хочу в этом продолжать участвовать. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Да Роза пишет:
не хочу в этом продолжать

В чем в этом?

Директор по продажам, Тольятти
Владимир Токарев пишет:
Я уже высказался, что в одну ветку не стоит набрасывать все темы.

Уважаемый Владимир,

мой тезис (про SPIN и его манипулятивность) строго по заданной Вами теме.

Рэкхем не придумал SPIN, глядя в потолок, опрашивая двух-трех знакомых продавцов или описывая свой опыт продажи продавленного дивана на авито. Он стал исследовать процесс продаж, работая с лучшими практиками той эпохи. Он внимательно анализировал их практическую работу, выделял общие успешные практические приемы, которыми пользовались наиболее успешные продавцы в своей практической деятельности и только после накопления и обобщения этого практического материала (ЕМПИМП им проанализировано поведение более 1000 продавцов-практиков) осторожно и аккуратно выстроил обнаруженные им закономерности в практической деятельности в некую описательную систему, разграничив её этапы. При этом сотню раз оговорился, что не теоретизирует, и даже не опрашивает успешных продавцов, а анализирует поведение продавца, его практический опыт и только потом, на базе выявленных закономерностей, позволяет себе что-то высказать в качестве теории. 

Вот его прямая речь по этому поводу:

"я и мои коллеги потратили 12 лет, проанализировав более 35 тысяч ситуаций продаж. Мы изучили 116 факторов, которые могут играть определенную роль в эффективности исполнения продаж (sales performance), и провели исследования эффективных продаж в 23 странах. Наши исследования стали самым крупным изысканием в области успеха продаж."

Это блестящий пример отсутствия разрыва практики и теории.

Неудивительно, что "подобные идеи не признаются другими экспертами в данной области и ведущими консультантами." (цитата от вступительной статьи к книге Н.Рэкхема "СПИН-продажи"), ведь ни один из сиих консультантов не мог противопоставить ничего сколь-нибудь сравнимого по тщательности и масштабу собранного и обработанного практического материала.

Мог только огрызнуться.

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Полозов пишет:
ведь ни один из сиих консультантов не мог противопоставить ничего сколь-нибудь сравнимого по тщательности и масштабу собранного и обработанного практического материала.

Уговорили. Меня самого подкупило в его книге информация о  том, как проходило исследование. 

Но похожее исследование провели Альтшуллер (общепризнанный специалист в области научного подхода к изобретательству)  и Верткин, анализируя жизнь великих людей, когда вывели на основе собранных фактов ЖСТЛ. Что не удивительно, так как до этого анализировали с Шапиро  тысячи изобретений, чтрбы вывести свои приемы. 

И при этом, ЖСТЛ оказалась глубоко ошибочной. 

Потому смело переходим к анализу СПИН. Как я уже отметил, считаю технику манипулятивной, работающей при этом вполне успешно. 

И потому мне больше нравится техника, которую я называю СПИН плюс - обладает достоинствами техники Рэкхема, но избавлена от маниуляции. 

Юрий Полозов пишет:
ой тезис (про SPIN и его манипулятивность) строго по заданной Вами теме.

Нет, тема не про продажи, про менеджмент. 

Продажи я отношу, вслед за Котлером, к маркетингу. 

Директор по продажам, Тольятти
Владимир Токарев пишет:
Нет, тема не про продажи, про менеджмент. 

Уважаемый Владимир,

дык Вы спросили - как преодолеть разрыв? Я ответил - изучить и обобщить практику, вот как это делали умные люди, строя теории в продажах.

Владимир Токарев пишет:
Как я уже отметил, считаю технику манипулятивной,

Напомнило про "Зверцев правит Сартра" (С) А.Арканов.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Полозов пишет:
дык Вы спросили - как преодолеть разрыв?

Нет Название дискуссии - КАК ПРЕОДОЛЕТЬ РАЗРЫВ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ

Но если Вас интересует (и, правда, не знаете, где у Рэкхема манипуляция)  - давайте обсудим. В ветке про маркетинг (которого у нас тоже нет). Кто мешает Вам ее открыть. Для меня тема прошлого, и вопросов по Н.Р. никаких, потому открывать не буду, но готов принять  посильное участие. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
Товарных позиций очень много, самые простые мы производим. Массовые и сложные (процессоры, память) - нет шансов. Их сейчас делают буквально несколько производителей на весь мир, а оборудование для таких фабрик чудовищно дорогое и также производится очень небольшим списком компаний. ...Микрон в другой лиге. Технологически Зеленоград отстает на несколько поколений. Возможно, что еще остался научный задел для других типов полупроводников и структур, но это не массовая продукция.

С чего начиналась Сони? С нуля, вероятно,  с первого ленточного магнитофона. 

Можно строить крымский мост, а можно вложиться в мироэлектронику. 

Понятно, что если оборудование нам не поставят, нужно кооперироваться и производить также оборудование. 

Мне представляется. что Микрону мешает больше совсем иное - существующая там (это предположение - там не бывал) - практика менеджмента. Почему она должна быть отличной от менедмента в других компаниях? 

У нас  даже гостиница французской сети Ибис  (жил в 2017 году в Чебоксарах) управляется по нашенски. 

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Евгений Равич пишет:
Товарных позиций очень много, самые простые мы производим. Массовые и сложные (процессоры, память) - нет шансов. Их сейчас делают буквально несколько производителей на весь мир, а оборудование для таких фабрик чудовищно дорогое и также производится очень небольшим списком компаний. ...Микрон в другой лиге. Технологически Зеленоград отстает на несколько поколений. Возможно, что еще остался научный задел для других типов полупроводников и структур, но это не массовая продукция.

С чего начиналась Сони? С нуля, вероятно,  с первого ленточного магнитофона. 

История Sony хорошо документирована. Все компании начинаются с нуля.

Можно строить крымский мост, а можно вложиться в мироэлектронику. 

Эти проекты в общем случае никак не связаны. Почему или? Почему бы не вложиться в вакцину или сельское хозяйство? Мало ли тем.

Микроэлекроника - очень капиталоемкая и наукоемкая отрасль. В условиях глобализации, скорее всего, ни одна страна не выпускает элементную базу в полном объеме. Россия не исключение.

Понятно, что если оборудование нам не поставят, нужно кооперироваться и производить также оборудование.

Это было понятно еще десятки лет назад. Но производство такого оборудования - отдельная подотрасль экономики. Кооперироваться пока просто не с кем.

Раньше для преодоления технологических разрывов покупались целиком заводы, технологии и то, что нужно для выпуска комплектующих. На некоторое время этого хватало. С микроэлектроникой так не получается.

Мне представляется. что Микрону мешает больше совсем иное - существующая там (это предположение - там не бывал) - практика менеджмента. Почему она должна быть отличной от менедмента в других компаниях? 

Менеджмент там менялся, но есть нерешаемые с 80-х объективные проблемы.  Увы, это так. Дело не в Микроне.

Директор по продажам, Тольятти
Владимир Токарев пишет:
Но если Вас интересует (и, правда, не знаете, где у Рэкхема манипуляция)  - давайте обсудим.

Уважаемый Владимир,

следую Вашему предложению - открыл дискуссию по теме.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
История Sony хорошо документирована. Все компании начинаются с нуля.

После небольшого отвлечения возвращаюсь к теме. Я читал Сделано в Японии А.Морита. 

Евгений Равич пишет:
Эти проекты в общем случае никак не связаны. Почему или? Почему бы не вложиться в вакцину или сельское хозяйство? Мало ли тем. Микроэлекроника - очень капиталоемкая и наукоемкая отрасль. В условиях глобализации, скорее всего, ни одна страна не выпускает элементную базу в полном объеме. Россия не исключение.

Соглашусь. Но должны быть приоритеты. Отставание в микроэлектронике наряду с санкциями - заставляет эту тему выводить в приоритетные.
Другое дело, что без массового производства высокого качества это невозможно. А последнее немыслимо без хорошей (а лучше – лучшей) практики менеджмента.

Евгений Равич пишет:
Раньше для преодоления технологических разрывов покупались целиком заводы, технологии и то, что нужно для выпуска комплектующих. На некоторое время этого хватало. С микроэлектроникой так не получается.

А может никто толком не пробовал?

Евгений Равич пишет:
Менеджмент там менялся, но есть нерешаемые с 80-х объективные проблемы.  Увы, это так. Дело не в Микроне.

Я имею в виду не смену руководства, а само управление компанией. 

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Евгений Равич пишет:
История Sony хорошо документирована. Все компании начинаются с нуля.

После небольшого отвлечения возвращаюсь к теме. Я читал Сделано в Японии А.Морита. 

Вполне ожидаемо и вполне достаточно для этого форума. 

Но, с точки зрения жанра, это беллетристика. Для меня было бы интересно узнать больше о структуре собственности и драйверах экономики в Японии, это достаточно закрытая страна.

Евгений Равич пишет:
Эти проекты в общем случае никак не связаны. Почему или? Почему бы не вложиться в вакцину или сельское хозяйство? Мало ли тем. Микроэлекроника - очень капиталоемкая и наукоемкая отрасль. В условиях глобализации, скорее всего, ни одна страна не выпускает элементную базу в полном объеме. Россия не исключение.

Соглашусь. Но должны быть приоритеты. Отставание в микроэлектронике наряду с санкциями - заставляет эту тему выводить в приоритетные.
Другое дело, что без массового производства высокого качества это невозможно. А последнее немыслимо без хорошей (а лучше – лучшей) практики менеджмента.

Сразу несколько отдельных важных тем.

Вы не понаслышке знакомы, как я понял, с проблематикой этой отрасли. Насколько я видел, работая в ней некоторое время, технологическое отставание в микроэлектронике во времена СССР началось (вполне ожидаемо) практически сразу после формирования микроэлектроники в странах наших вероятных противников, то есть - с 60-х. Научный задел, мозги высшего уровня и концентрация ресурсов (несколько министерств, не только МЭП) позволяли СССР некоторое время как минимум удерживать паритет (поначалу - даже приоритет) в наиболее принципиальных вопросах.

По мере смены поколений, повышения степени интеграции, принципиального усложнения продукции и многократного увеличения количества позиций элементной базы эти возможности были исчерпаны. Я даже не говорю о всем, в чем еще отрасль нуждалась и нуждается, начиная с систем проектирования высшего возможного уровня.

Потом начались процессы глобализации, перевод производственной базы в ЮВА и дальнейшей концентрации производства массовых серий на нескольких суперфабриках в небольшом количестве стран. Заняло десятилетия, а сегодня вышло на очередной виток.

Практика менеджмента эти проблемы не решает. 

Евгений Равич пишет:
Раньше для преодоления технологических разрывов покупались целиком заводы, технологии и то, что нужно для выпуска комплектующих. На некоторое время этого хватало. С микроэлектроникой так не получается.

А может никто толком не пробовал?

Не пробовал что? Пробовали все, что только можно, с 60-х до конца 80-х, включая страны СЭВ и все остальные способы. Важность темы была для всех абсолютно очевидна.

Евгений Равич пишет:
Менеджмент там менялся, но есть нерешаемые с 80-х объективные проблемы.  Увы, это так. Дело не в Микроне.

Я имею в виду не смену руководства, а само управление компанией. 

Отлично.

Как Вы видите идеальную схему управления компанией, которая успешно (!)  работает в области микроэлектроники в России на современном этапе? Просьба начать с оценки спроса и рынках сбыта.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Сергей Левицкий пишет:
Т.е. я беру в свое управление "объект управления", получаю ранее согласованные результаты и возращаю заказчику "объект управления" в новом качестве.

Но "беру на себя ответственность" подразумевает возможность возместить ущерб. Если, допустим, Вы своими советами принесли убыток на миллиард, что вполне возможно на крупном предприями, как отдавать будете? Если не имеете таких средств, то Вы несёте ответственность только в рамках "смог-несмог". Ну не смог. Виноват. Вот и вся ответственность. 

Михаил, Вы правильно рассуждаете. Директор, который "не смог" и обратился ко мне за помощью, несет ответственность за свою деятельность в рамках действующего законодательства. А если так, то почему я должен нести какую-то повышенную ответственность? Ведь я же не навязываюсь... Я говорю, что я могу "стать рядом с действующим директором" и своими непосредственными действиями шаг за шагом добывать положительный результат (о котором договорились заранее), таким образом доказывая свои утверждения. А если действующий директор не хочет присутствовать при моем управлении, то может и "отлучиться на время", но обычно хотят и очень ревностно наблюдают...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.

В Москве открыли центр занятости для самозанятых и ИП

Власти надеются, что в течение 2021 года в городе благодаря новому флагманскому центру еще 7 тысяч москвичей откроют свое дело.

Сервис Trud.com составил рейтинг работодателей 2020 года

Какие компании на слуху у специалистов и соискателей? Какие компании привлекательны с точки зрения достойной оплаты труда, оптимальной нагрузки, карьерного роста?