Как преодолеть разрыв теории и практики управления

Виталий Федяев пишет:

Евгений Равич пишет:
С основами теории управления, надеюсь, все согласны. Думаю, что обсуждаемый разрыв с практикой относится к чему-то другому.

В ощем и целом, обсуждается разрыв между одной практикой, некой эталонной, и другой практикой, которая представляется реальной. При этом упускается, что у той или иной практики управления, могут быть весьма различные фундаментальные теоретические основания. 

Построение практики управления на основе не соответствующих принципах и методах (теории) управления, обычно ведёт к потере этого самого управления.

Я не видел и не вижу какой-то единой практики управления предприятием - всегда зависит о отрасли, размера, формы собственности, целей собственников, ситуации на рынке, требований законодательства, квалификации и опыта менеджмента и массы прочих деталей.

Не могу также сослаться на какие-то теории управления, которые применялись в организациях, где я работал и работаю. В СССР была собственная школа управления отраслями и предприятиями со всеми плюсами и минусами, включая участие партии и ее структур. В 90-е что-то новое только начинали внедрять, начиная с СП. Сегодня - это результат компромиссов и смесь самых разных практик. Одним словом - эклектика.

Возможно, имеет смысл посмотреть на какие-то удачные примеры из современного и близкого к нам, но сомневаюсь, что мы доберемся до действительно важных деталей системы управления. Что такое эталонная практика - могу только предполагать.

Сергей Левицкий пишет:
Из Вашей фразы "... В основе правда лежат   мои разработки..." следует то, что существет практика и описание (в виде презентации) и между ними нет разрывов. Это неправильный мой вывод?

Изыскания оформлены не только презентациями. Они лишь верхушка айсберга, Наглядная агитация попробовать для решения задач стоящих перед предприятием. Есть реферат (который уже устарел, слишком наивен), есть масса статей, есть технические описания, подробные алгоритмы действий в форматах А3 и А2 мелким-мелким шрифтом, есть под сотню отчётов, некоторые из которых содержат очень подробный анализ действий и расчёт результатов, есть лекционный материалы, даже есть ГОСТ на использование инструментов новой концепции "Бережливое потребление" (БПо). Объём материалов ежегодно растёт.

Насчёт есть или нет разрывы, я бы не стал ставить вопрос именно таким образом. Так можно говорить о сложившейся практике. Насколько она соответствует теории, идеальной практике, которой не существует. Моя практика пока в основном эпизодическая. То, что в последствии крупные предприятия берут на вооружение очень далеко вообще от концепции БПо. Небольшие предприятия, работающие на этих принципах, не осознают почему процессы поставлены именно таким образом. Им удобно и теоретические аспекты их не волнуют. Нет прослойки среднего звена управления и , вместе с тем, проблемы интерпретации поставленных задач. Руководитель близко стоит от производственных процессов. Мы это понимаем и не пытаемся навязывать выводы и идеологию. Важней результат.

Сергей Левицкий пишет:
А если вывод верный, то зачем мне вникать туда, где нет разрывов?

Так я Вам показал реальные проблемы на реальном муниципальном предприятии. Наша с Вами задача, как бизнес-тренеров, коучей, консалтеров найти пути повышения эффективности управления. Вот на этом пути и следует сначала определиться какиеинструменты использовать, разработать планы мероприятий, последовательность, алгоритмы действий. Кстати, было бы интересно кто рискнул бы решить подобную задачу.

Сергей Левицкий пишет:
В моем понимании "помочь" и "сделать вместо" это разные вещи.

Думаю здесь, чтобы уйти от бессодержательной полемики, нужно просто определиться что Вы конкретно можете и что Вам конкретно было бы интересно. Помощь бывает разная. Вот сейчас пока печатаю позвонил зам.директора одного ФОК-а. Ему нужна была консультация по переодичности текущего и капитального ремонта, обоснование закупочных мероприятий. Понятно, что я могу ему помочь прямо сейчас направив по наиболее оптимальному пути, а могу оказать помощь в обосновании, подготовке и проведении закупочной операции сложного предмета закупки, но уже за деньги.

Сергей Левицкий пишет:
Я не обещал "делать вместо".

Сергей Левицкий пишет:
Похвально! Тогда не понятно чего Вы от меня хотели?

 

Не переживайте. Я не просил. Вам самому должно быть интересно. А если не интересно, то и учиться бесполезно.

Сергей Левицкий пишет:
А в этом длинном абзаце, собственно, о разрывах что сказано?

Если Вам не интересно, то смысл вопросов? Вы как бы не слышите. Есть практика с обрисованными проблемами. Это на Ваш взгляд разрыв с теорией? Ну в принципе, безотносительно какой-то конкретной?  Если скажете, да всё нормально там, ну тогда для Вас разрывов нет. Для слушателя МВА.

Сергей Левицкий пишет:
Так я и не навязываю свою помощь, а мягко предлагаю, т.к. сам предпочитаю работать без помощников.

Вы как-то странно её предлагаете. Думаю Вы просто развлекаетесь как бы участвуя как бы в обсуждении.

Виталий Федяев пишет:
Принципы и методы управления процессом закупок отличаются от управления процессом производства или финансирования, или продаж, или др. У них различные модели, и, натянуть производственную модель на закупочный процесс не получится.

Виталий, у Вас ярко выраженный системный подход к определению свойств какого-либо явления. Это хорошо. Это то, что закладывается в нас с высшим образованием. Согласен, что принципы и методы решений меняются от конкретных производственных процессов, их характеристик, переодичности, но. Раскладывая по признакам, необходимо помнить, что мы имеем дело с производственной системой в единственном числе. Производственные системы (ПС) включают в себя производственные, вспомогательные, обслуживающие и обеспечивающие процессы. Трактовки процессов, к сожалению, разные, но я привык к такому делению. Процессы могут быть стандартные и нестандартные. Алгоритмы принятия решения на стандартных, то есть не меняющихся процессов, одинаковы. Разница только в участниках, отдельных ключевых менеджерах принимающих решения и формализации процессов, которая по определению очень высока. Например, закупка канцелярских принадлежностей для бухгалтерии происходит так же, как и производство автомобиля. Разница в алгоритме принятия решений не принципиальная. Тот же сквозной производственный процесс от закупки комплектующих до реализации продукции.

Я предлагаю Вам глубже взглянуть на производственную систему, объёмней. Производственные задачи по алгоритмам принимаемых решений делятся на стандартные и нестандартные. Если, например, для бухгалтерии Вы выбираете программное обеспечение, то это не стандартное решение, требующее совершенно отличного алгоритма. Обратите внимание, Виталий. Рассматривая ПС, мы не усложняем общую картину, а просто отходим от сложившейся практики. Любые стратегические решения - нестандартные задачи. Модернизация оборудования, то же. С Закупками то же самое. Закупка вторучек по марке или бумаги по формату и плотности не требует ничего не стандартного. А закупка нового оборудования требует планов по модернизации, проекта модернизации и т.д.

Занимаясь закупками, мы пришли к выводу, что есть ключевые отличия, которые не относятся к разным участкам работы, а к отличиям в процессе принятия решений. Управление стандартными процессами, даже при нештатных ситуациях, имеют стандартные решения не требующие аналитики.

Евгений Равич пишет:
Я не видел и не вижу какой-то единой практики управления предприятием - всегда зависит о отрасли, размера, формы собственности, целей собственников, ситуации на рынке, требований законодательства, квалификации и опыта менеджмента и массы прочих деталей.

Конечно зависит от среды деятельности. Именно закономерность этой зависимости изучает и объясняет теория управления. Теория объясняет, почему той или иной среде соответствует та или иная модель практики управления. В одном и том-же предприятии могут быть несколько различных практик управления, для различных подсистем. 

К понятию "единое" надо бы отнестись с осторожностью. 

На некую универсальность, на мой взгляд, могут претендовать критерии эффективности управления.

Виталий Федяев пишет:

Евгений Равич пишет:
Я не видел и не вижу какой-то единой практики управления предприятием - всегда зависит о отрасли, размера, формы собственности, целей собственников, ситуации на рынке, требований законодательства, квалификации и опыта менеджмента и массы прочих деталей.

Конечно зависит от среды деятельности. Именно закономерность этой зависимости изучает и объясняет теория управления. Теория объясняет, почему той или иной среде соответствует та или иная модель практики управления. 

Сомневаюсь, что понимаю, о какой именно теории (или ее варианте) Вы говорите. Можно попросить сослаться на источник, кого-то из авторов или статью?

Виталий Федяев пишет:

Евгений Равич пишет:
Я не видел и не вижу какой-то единой практики управления предприятием - всегда зависит о отрасли, размера, формы собственности, целей собственников, ситуации на рынке, требований законодательства, квалификации и опыта менеджмента и массы прочих деталей.

К понятию "единое" надо бы отнестись с осторожностью. 

На некую универсальность, на мой взгляд, могут претендовать критерии эффективности управления.

Еще менее понятный для меня сюжет.

Что можно сказать о критериях эффективности госуправления? Или монополий? При госкапитализме? Для большого количества прочих вариантов?

Есть ли такие универсальные критерии, с которыми все были бы согласны?

Евгений Равич пишет:
Сомневаюсь, что понимаю, о какой именно теории (или ее варианте) Вы говорите.

Я говорю о теории управления, науке о принципах и методах управления различными системаи, процессами и объектами. Управленческие процессы довольно хорошо изучены и продолжают изучаться. В теории построено множество абстрактных моделей, позволяющих получить алгоритмы управления для нужной Вам системы. 

Если у Вас есть необходимость управления, то на основе анализа системы, процесса, объекта, выберите подходящую модель и примените соответствующие алгоритмы.

Евгений Равич пишет:
Что можно сказать о критериях эффективности госуправления? Или монополий? При госкапитализме? Для большого количества прочих вариантов? Есть ли такие универсальные критерии, с которыми все были бы согласны?

Любая модель управления, если она эффективна, должна обеспечивать ритмичность управления, гибкость, всеситуационность, оперативность и эффективность. Провалитесь по хотя-бы одному из критериев, получите потерю управления, не важно, для какой стстемы.

Михаил Трофименко пишет:
Я предлагаю Вам глубже взглянуть на производственную систему, объёмней. Производственные задачи по алгоритмам принимаемых решений делятся на стандартные и нестандартные.

Не совсем понял, что значит "задачи по алгоритмам принимаемых решений делятся". Может, по алгоритмам принятия решений? или по алгоритмам реализации решений?

Если всё-же вернуться к управлению, то для нестандартных задач, походит ситуационное управление, а для стандартных - процессное.

Виталий Федяев пишет:

Евгений Равич пишет:
Сомневаюсь, что понимаю, о какой именно теории (или ее варианте) Вы говорите.

Я говорю о теории управления, науке о принципах и методах управления различными системаи, процессами и объектами. Управленческие процессы довольно хорошо изучены и продолжают изучаться. В теории построено множество абстрактных моделей, позволяющих получить алгоритмы управления для нужной Вам системы. 

Если у Вас есть необходимость управления, то на основе анализа системы, процесса, объекта, выберите подходящую модель и примените соответствующие алгоритмы.

Виталий, есть теория управления техническими системами с понятными принципами. К бизнесу, экономике и людям прямого отношения не имеет, если мы спускаемся с самого верхнего уровня абстракции.

Есть перевод - зависит от времени, контекста и языка - терминов "администрирование" и "менеджмент" как "управление". тут бы говорим о бизнесе и управлении организациями. Хотите добавить управление процессами (в бизнесе) - отлично.

Концепций и моделей в области менеджмента достаточно и становится только больше. Какая именно из них Вам больше нравится? Консенсуса нет и не ожидается - насколько я понимаю.

Виталий Федяев пишет:

Евгений Равич пишет:
Что можно сказать о критериях эффективности госуправления? Или монополий? При госкапитализме? Для большого количества прочих вариантов? Есть ли такие универсальные критерии, с которыми все были бы согласны?

Любая модель управления, если она эффективна, должна обеспечивать ритмичность управления, гибкость, всеситуационность, оперативность и эффективность. Провалитесь по хотя-бы одному из критериев, получите потерю управления, не важно, для какой стстемы.

Тот же вопрос - повторно: в Вашей формулировке выше эффективная модель  управления должна обеспечить эффективность. Но что такое эффективность - в общем случае?

Виталий Федяев пишет:
Не совсем понял, что значит "задачи по алгоритмам принимаемых решений делятся".

Вы конечно правы. 

Виталий Федяев пишет:
Если всё-же вернуться к управлению, то для нестандартных задач, походит ситуационное управление, а для стандартных - процессное.

Странно, мне казалось, что ситуационное управление, это управление реагирования на ситуацию. Какова ситуация, таков и стиль управления. Разве можно вопросы статегического развития рассматривать по ситуации? Стратегическое развитие рассматривает ситуацию, как что-то временное, а в основе стратегий лежат прогнозы. 

Процессное управление даже ближе к решению стратегических задач. По крайней мере, в проуессном управлении присутствует такой этап как планирование, что непосредственно связано с стратегическим управлением, в принципе, включает нестандартные задачи.

Но я предлагаю обратить внимание на смысл определений. Когда мы говорим об управлении, процессном, функциональном, ситуационном, мы подразумеваем не алгоритмы принятия решений, а стиль, подход. Алгоритм присущ операциям, процессам. Алгоритм - порядок действий. Даже определение процессного управления не подразумевает алгоритм принятия решения. Мы легко запутаемся в различных трактовках определений, в стилях и подходах. Для того чтобы управлять по таким размытым критериям субъекту принятия решений (СПР) подребуется много знать и уметь. Мало того, ему нужно будет обучить команду и следить за тем, чтобы все следовали выбранному стилю или подходу. А если ситуация резко меняется, то СПР будет ещё и выбирать в большем поле вероятных действий. При этом алгоритмы действий будут разными.

Почему происходят такие ситуации, что Руководителю приходится выбирать из множества предлалаемых рынком стилей и подходов? Посмотрите в интернете наскользо разнообразны рекомендации. И все они основаны на чьём-то опыте. Кто-то систематизировал, искал определения, создавал труды по теме управления и т.д.

Вот исходя из желания максимально снизить трудоёмкость принятия решений, что бы сохранить время Руководителя для действительно серьёзных дел, я предложил разделить задачи на стандартные (простые) и нестандартные (сложные). Стандартные задачи вообще не дело высоких Руководителей. Их можно было бы и полностью отписать СРП ниже рангом. НО. Проблема в том, что практически все стандартные задачи, например, включение автомата после перепада напряжения в сети, могут перейти в разряд нестандартных, если автомат вышибает очень часто и нужно искать причину. Так происходит по любому стандартному процессу.

Для эффективного управления в первую очередь Важны не стили и подходы, где алгоритмы могут быть разными, а разделение задач на стандартные и не стандартные. Стандартные задачи имеют стандартные решения, которые не требуют серьёзных усилий и особых компетенций в управлении. Алгоритмы действий управления известны. 

Нестандартные задачи могут решаться в рамках как процессного подхода, так и ситуационного. Можно проиллюстрировать на примере, но наверно это будет в моём исполнении слишком долго и нудно и, я переживаю, Вы уснёте. Посему перейдём сразу к сути моего подхода. Сам процесс принятия решений не рассматривался как нечно постоянное. Не существует технологии принятия решений, включающей последовательность действий каждого принимающего участие в процессе. Все решения ориентируются на некоего актора, который хочет и которому нужно. А уж как он построит конкретные шаги никто не прописывает. Даже святило в технологии решения сложных, нестандарных задач - Альтшулер даёт технологию поиска решения, но не технологию принятия решения.

А алгоритмы включающие действия исполнителей обеспечивающих принятие решения, позволяет руководителю включаться очень ограниченно в процесс, тольког для контроля хода работ и собственно для принятия решения. Наверно выбор стиля, метода, подхода, тоже имеет значение, но это уже относится к участкам ответственности менеджеров, их функциональным разграничениям. А процесс поиска нестандартных решений остаётся прежним при изменении состава участников процесса принятия решений.

Евгений Равич пишет:
Концепций и моделей в области менеджмента достаточно и становится только больше. Какая именно из них Вам больше нравится? Консенсуса нет и не ожидается - насколько я понимаю.

Какая разница, что мне нравится или не нравится, это что, вопрос эстетических предпочтений?

Есть вполне конкретные среды, в которых функционирует организация. На основе анализа среды, надо определиться с подходом к управлению, составить исходную концептуальную схему, установить приоритеты, наметить ориентиры, установить критерии, рассмотреть альтернативы, подобрать средства управления и учесть ограничения. Теория даёт ответы на вопросы, возникающие по ходу этой деятельности.

Эффективная система управления не обязана нравиться, она должна соответствовать. А вот это соответствие уже вызывает то, что называется нравится.

в чём консенсуса Вы ожидаете?

Евгений Равич пишет:
Тот же вопрос - повторно: в Вашей формулировке выше эффективная модель  управления должна обеспечить эффективность. Но что такое эффективность - в общем случае?

результат на затраты, ничего нового

Вообще-то, я формулировал "обеспечивать", а не "обеспечить".

Как критерий к модели, по которой будет строится система управления, это ожидаемые результаты управления/затраты на управление. 

Грубо говоря, эффективная система управления не должна сожрать все ресурсы организации, в целях достижения управляемости, как это бывает при введении тотального контроля.

Михаил Трофименко пишет:
Странно, мне казалось, что ситуационное управление, это управление реагирования на ситуацию. Какова ситуация, таков и стиль управления. Разве можно вопросы статегического развития рассматривать по ситуации? Стратегическое развитие рассматривает ситуацию, как что-то временное, а в основе стратегий лежат прогнозы. 

Ну, реагирование то всегда есть, вопрос в осознанности этого реагирования.

Ситуационное управление (подход к управлению), как раз рассматривает конретные наборы обстоятельств или факторов (ситуацию), которые влияют, будут влиять на организацию в конкретные времена. Собственно, стратегическое управление вполне соответствует.

Михаил Трофименко пишет:
Процессное управление даже ближе к решению стратегических задач. По крайней мере, в проуессном управлении присутствует такой этап как планирование, что непосредственно связано с стратегическим управлением, в принципе, включает нестандартные задачи.

Ситуационное, это не то, что называется, реагирование по обстоятельствам. Планирование тоже есть. 

При стратегическом управлении необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды на предмет управляемости-неуправляемости, определенности-неопрделенности, случайности. Имеет ли прцессный подход к стратегическому управлению преимущество перед ситуационным, я лично, сомневаюсь.

Михаил Трофименко пишет:
Но я предлагаю обратить внимание на смысл определений. Когда мы говорим об управлении, процессном, функциональном, ситуационном, мы подразумеваем не алгоритмы принятия решений, а стиль, подход. Алгоритм присущ операциям, процессам. Алгоритм - порядок действий. Даже определение процессного управления не подразумевает алгоритм принятия решения. Мы легко запутаемся в различных трактовках определений, в стилях и подходах. Для того чтобы управлять по таким размытым критериям субъекту принятия решений (СПР) подребуется много знать и уметь. Мало того, ему нужно будет обучить команду и следить за тем, чтобы все следовали выбранному стилю или подходу. А если ситуация резко меняется, то СПР будет ещё и выбирать в большем поле вероятных действий. При этом алгоритмы действий будут разными.

Что такое функциональный подход?

Чтобы не путаться, наука уже всё классифицировала, и стили и подходы. Да, управленцу надо понимать и уметь применять, за это им, в конце концов, платят.

Михаил Трофименко пишет:
Вот исходя из желания максимально снизить трудоёмкость принятия решений, что бы сохранить время Руководителя для действительно серьёзных дел, я предложил разделить задачи на стандартные (простые) и нестандартные (сложные). Стандартные задачи вообще не дело высоких Руководителей. Их можно было бы и полностью отписать СРП ниже рангом. НО. Проблема в том, что практически все стандартные задачи, например, включение автомата после перепада напряжения в сети, могут перейти в разряд нестандартных, если автомат вышибает очень часто и нужно искать причину. Так происходит по любому стандартному процессу.

Отнесение стандартных задач к простым, а нестандартных к сложным, мне кажется неверным. Пример, тоже не очень. Включение автомата и поиск причин, вполне себе стандартные задачи. Требующие вовлечение дополнительных сил и даже отрыв Руководителя от действительно серьёзных дел, но стандартные. 

Можно сказать, что стандарные задачи предполагают наличие алгоритма действий для решения.