Как преодолеть разрыв теории и практики управления

В последние годы названная тема меня интересует больше всего. Было бы интересно обсудить - какие варианты решения этой проблемы были бы наиболее востребованы.

Комментарии
Слушатель MBA, EMBA, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Сергей Левицкий пишет:
начну их обсуждать тогда, когда это нужно будет мне а не Вам, на том основании, что теории мои, а не Ваши.

Грубовато. Но что Вам остаётся, кроме.

Возможно так и есть, но по-моему еще грубее посягать на чужую собственность...

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Михаил Трофименко пишет:

Сергей, заранее ихочу заверить, что готов к обсуждению только в конструктивном ключе. Неприятных вопросов на счёт Ваших теорий больше не будет.

Сергей Левицкий пишет:
Этим я хочу сказать то, что до получения бюджета есть длительная и важная предыстория, в которой тоже нужно все выполнить по теории иначе будут последствия, о которых Вы пишете.
Сергей Левицкий пишет:
Предположим МБУ, пройдя по предыдущим стадиям, получило комплект ПСД,

Вообще-то ещё до проектных работ заказчик составляет ТЗ на предпроектные изыскания в соответствии со своими программами. Ну пусть будет уже ПСД. Тем более, что часто ПСД приходит уже имеющееся по какой нибудь федеральной программе.

Сергей Левицкий пишет:
Теперь МБУ (если нет своих кадров) может заключить договор с территориальным агентом госстройнадзора на выполнение функций надзора за качеством строительства.

Не может. Инспекция госстройнадзора (ИГСН) не занимается подобными вопросами, особенно, если объект не подпадает под обязательный контроль по критериям. Но никто не мешает нанять строительный контроль (он же надзор) через конкурс. Допустим наняли. Но функции СК надзор за качеством. Если мы имеем некачественную подготовку ТЗ на предпроектные изыскания, некачественное ТЗ на проектирование и некачественную ПСД (она же рабочая документация), то исправить положение может только МБУ. Авторский надзор касается только самой стройки и контроля соответствия построенногго проекту. Не более. Чтобы подготовить грамотные, предельно конкретные ТЗ максимально сответствующие задаче, необходимы специалисты со стороны Заказчика, которых у него нет ни по количеству, ни по качеству. Как будем решать?

Сергей Левицкий пишет:
Затраты на надзор также включены в бюджет стройки.

Затраты на надзор никогда не включают в бюджет стройки. Его можно высчитать исходя из бюджета. Иногда затраты контроля учтены в инвестиционных проектах. Но я такого не видел. Обычно на СК объявляется конкурс и какая будет сумма неизвестно.

Сергей Левицкий пишет:
После этого, путем объявления конкурса, выбирается генподрядчик, с которым, в последствии заключается договор на выполнение стройки и передача в эксплуатацию. На все эти "хлопоты" от МБУ нужен всего ОДИН квалифицированный и уполномоченный специалист.

Один говорите? Он же геодезист, он же замерщик, он же сметчик. А если стройка не три копейки? Контроль качества предполагает замер физического объёма, геодезические работы по проверке правильности расположения объекта, проверку процентовок выполненных по сметным программам. Но и это ещё не всё. Необходимо ещё проверять электрику, водоотведение, водоснабжение, вентиляцию, противопожарные системы, доступность для инвалидов, структурированные кабельные сети, вай-фай, радиооповещение, видеонаблюдение. И на каждый вид работ надо специалиста. Заметьте, не специалиста строительного контроля, так как его можно привлечь, а именно специалиста МБУ, так как при составлении ТЗ и при вносимых изменениях должны работать именно они. СК этим не занимается. Проектировщики специалисты, но их задача совершенно противоположная задаче МБУ как заказчика. Одному надо подороже продать, другому надо подешевле купить. Должны быть независимые специалисты от исполнителей работ.

Сергей Левицкий пишет:
Одного специалиста можно и из столицы выписать.

Сколько выпишем из столицы?

Согласен обсуждать в конструктивном ключе! И так, опишите, пожалуйста, какой разрыв и между какой именно теорией и вашей практикой он (описываемый вами разрыв) образовался? Я, как обещал ранее, этот разрыв устраню.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Сергей Левицкий пишет:
По моим многочисленным наблюдениям проблема не втом,

Давайте возьмём обычный порядок. И чтобы не растекаться, а быть конструктивными, необходимо взять отдельный элемент самый начальный и его рассмотреть. Первое, это замысел. Например, есть программа восстановления архитектуры старой части города с сохранением колорита эпохи. Включается туда фасады, освещение, малые архитектурные формы (МАФ-ы), перенос строений (например, ТП), благоустройство, капитальный ремонт коммуникаций в зоне благоустройство включая ливневую канализацию. Ничего сложного. Необходим дизайн-проект. Но перед этим требуется составление ТЗ от заказчика с компетенциями архитектора. Архитектор города не может этого делать, так как он не составляет ТЗ. Нужен специалист. Этот специалист может быть привлечён только на основании ФЗ) 44, которому всякие условия помимо цены до лампочки. Выберут самого дешёвого назвавшегося груздём, то бишь архитектором. В результате можем получить расплывчатое ТЗ с множеством вариантов реализации, включая неприемлемые. Вот уже первая нестыковочка. Как решаем?

Предлагаю здесь сделать паузу до тех пор, пока мы не установим разрыв с какой теорией мы исследуем, т.к. "обычный порядок" на теорию точно не тянет!

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Владимир Токарев пишет:
Ирина Да Роза пишет:
Если теория не соответствует тому, что происходит на практике, то место этой теории на помойке. 

Любопытный коммент, +1 :)

Однако есть две системы - недоразвитые страны (там Россия) и развитые (там нас пока нет). Теория соответствует практике развитых стран (и по ней написана, собственно говоря). Для недоразвитых теорию можно написать, но это будет наивный менеджмент (оправдание того бардака, который в большинстве случаев наблюдаем). 

Какие предложения, Ирина? Что выкидываем  на помойку?

Владимир, хороший ход с Вашей стороны!

Я не Ирина, поэтому спрашиваю: позволите мне присоединиться к этой ветке дискуссии?

Аналитик, Нижний Новгород
Сергей Левицкий пишет:
Товарищи, Вы же УПРАВЛЕНЦЫ! Создайте себе теорию, которая даст Вам требуемый результат в бизнесе и будет соответствовать Вашей практике. Обучите Вашей теории подчиненных и следите за ее исполнением.

Сергей, Вы же управленец-теоретик, Вам видней с какой теорией разрыв в показанной мне практике. Вы сейчас пытаетесь переложить на меня то, в чём обещали помочь. 

Цитата: "И так, опишите, пожалуйста, какой разрыв и между какой именно теорией и вашей практикой он (описываемый вами разрыв) образовался? Я, как обещал ранее, этот разрыв устраню." 

Тоесть другими словами Вы предлагаете самую суть в кейсе выполонить мне. А тогда что же Вы-то сделаете? Ведь анализ ситации будет за мной, постановка задачи, за мной, выбор пути (инструментов) за мной, а конкретные шаги за Вами? Как-то не вяжется с Вашими словами ранее. Чего проще. Я Вам дал реальную ситуацию. Просто скажите что нужно делать пошагово. А уж к какой "теории" будет относиться решение, дело второе.

Конечно у меня решение есть и даже в подробном пошаговом виде. И даже как Вы хотите на основе моих разработок. Но хотелось бы услышать и Ваши предложения, пусть в общих чертах.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Михаил Трофименко пишет:
 Сергей Левицкий пишет:Товарищи, Вы же УПРАВЛЕНЦЫ! Создайте себе   теорию, которая даст Вам требуемый результат в бизнесе и будет   соответствовать Вашей практике. Обучите Вашей теории подчиненных и   следите за ее исполнением.
Сергей, Вы же управленец-теоретик, Вам видней с какой теорией разрыв в показанной мне практике. Вы сейчас пытаетесь переложить на меня то, в чём обещали помочь. 

Михаил, я-то как раз, и не вижу никакой теории.
Как я писал ранее:

"Сергей Левицкий пишет:
Предлагаю здесь сделать паузу до тех пор, пока мы не установим разрыв с какой теорией мы исследуем, т.к. "обычный порядок" на теорию точно не тянет!"

полагаю, что теории здесь нет. А следовательно, и нет разрыва, который требуется устранить. 
Вы с этим утверждение согласны?

Если НЕ согласны, то, пожалуйста, назовите или сформулируйте ту теорию, с которой это и есть разрыв.

Далее продолжим.

Аналитик, Нижний Новгород

Сергей Левицкий пишет:
Создайте себе теорию, которая даст Вам требуемый результат в бизнесе и будет соответствовать Вашей практике. Обучите Вашей теории подчиненных и следите за ее исполнением.

Вы показали путь каким следует двигаться. Мне было не понятно как это может быть сделано  на реальном примере. Вы любезно согласились показать. Но что-то как-то не получается. Не нудно создавать теорию за меня. Просто крупными штрихами, в общих чертах. Как это можно сделать исходя из конкретной ситуации, которуя я ранее обрисовал.

Сергей Левицкий пишет:
Михаил, я-то как раз, и не вижу никакой теории. Как я писал ранее:

Вы её не видите, потому, что её пока нет. Вы говорите надо создать.

Сергей Левицкий пишет:
полагаю, что теории здесь нет. А следовательно, и нет разрыва, который требуется устранить. 

Значит всё хорошо? И мне не стоит обращать внимание на такие пустяки, как дезорганизованное управление проектами?

Сергей Левицкий пишет:
Вы с этим утверждение согласны?

Конечно согласен. С самого начала говорил, оппонируя Вам, что не дело менеджеров создавать теории. Вот наконец и Вы пришли к отрицанию собственных тезисов. Проблема есть, а теории подходящей нет для её решения.

Сергей Левицкий пишет:
Если НЕ согласны, то, пожалуйста, назовите или сформулируйте ту теорию, с которой это и есть разрыв.

Так я не знаю, Вы же хотели помочь, разъяснить вашу позицию.

Вообще, Сергей, конечно я знаю что нужно делать в той ситуации, которую обрисовал с МБУ. Конечно это не теория, а просто решение. В основе правда лежат мои разработки - концепция Бережливого потребления; Система полного контроля закупочных операций основанная на теории сложных закупок, Система принятия взвешенных решений и т.д. Вариант предлагаемого мной решения уже оформлен в виде упрощённой презентации. Если хотите, могу и Вас научить забесплатно. А если руководство решится пойти по предложенному пути, готов предоставить информацию по результатам. 

Но менеджерам такими делами заниматься некогда.

Генеральный директор, Бийск
Сергей Левицкий пишет:
Согласен обсуждать в конструктивном ключе! И так, опишите, пожалуйста, какой разрыв и между какой именно теорией и вашей практикой он (описываемый вами разрыв) образовался? Я, как обещал ранее, этот разрыв устраню.

Разрыв в том, что предлагая алгоритм управления строительством (да чем угодно), надо бы иметь теретические основания применения именно этого алгоритма, именно для этой конкретной ситуации.

Необходимо понимание, на каких принципах и методах строится модель управления объектом или процессом (теория), а затем уже переходить к алгоритмам управления ими (практика).

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Сергей Левицкий пишет:Если НЕ согласны, то, пожалуйста, назовите или   сформулируйте ту теорию, с которой это и есть разрыв.
Так я не знаю, Вы же хотели помочь, разъяснить вашу позицию. Вообще, Сергей, конечно я знаю что нужно делать в той ситуации, которую обрисовал с МБУ. Конечно это не теория, а просто решение. В основе правда лежат мои разработки - концепция Бережливого потребления; Система полного контроля закупочных операций основанная на теории сложных закупок, Система принятия взвешенных решений и т.д. Вариант предлагаемого мной решения уже оформлен в виде упрощённой презентации. Если хотите, могу и Вас научить забесплатно. А если руководство решится пойти по предложенному пути, готов предоставить информацию по результатам.  Но менеджерам такими делами заниматься некогда.

Михаил, мне нравятся Ваши рассуждения! И замечательно то, что "... В основе правда лежат мои разработки..." - это как раз то, о чем я писал, когда предлагал создать свою теорию... Вам осталось совсем не много, если это входит в ваши планы. Т.е. Ваше решение (которое не имеет разрывов с вашей же практикой) в виде презентации нужно оформить в виде теории. Предлагаю сейчас теорией называть сумму каких-то знаний, сформулированных в отчуждаемом виде. А роль и смысл очень простой: знания, созревшие в Вашей голове, аккуратно "вынуть" и передать для применения другим людям. Эта часть гораздо легче, чем та, которую Вы уже проделали!

Уверен, у Вас все получится без посторонней помощи! Если что - обращайтесь предметно. Как обещал, помогу "забесплатно".

Ну а если каким-то менеджерам заниматься этой работой некогда, то я могу только посочувствовать им. Помогать таким менеджерам у меня нет никакого желания...

Аналитик, Нижний Новгород
Сергей Левицкий пишет:
И замечательно то, что "... В основе правда лежат мои разработки..." - это как раз то, о чем я писал, когда предлагал создать свою теорию...

Прочитал и завис. Некоторые говрят - "отвисла челюсть". Вы предлагали помочь, а здесь предлагает утопающим самим как-то справляться.

Сергей Левицкий пишет:
Вам осталось совсем не много, если это входит в ваши планы. Т.е.

Вы технично слились, даже ни словом не обмолвившись по существу. Челюсть продолжает висеть.

Сергей Левицкий пишет:
Ваше решение (которое не имеет разрывов с вашей же практикой) в виде презентации нужно оформить в виде теории.

Вот здесь стоп. Совет запоздал. Я как-то уже справился с этой задачей. И давно.

Сергей Левицкий пишет:
А роль и смысл очень простой: знания, созревшие в Вашей голове, аккуратно "вынуть" и передать для применения другим людям. Эта часть гораздо легче, чем та, которую Вы уже проделали!

Если бы. Любая теория, любые новшества далеко не всегда находят дорогу к широкому применению и, тем более, широкому признанию. На протяжении многих лет я на предприятиях разного уровня использовал свои наработки с неизменно высоким результатом с просчитываемым и непросчитываеым эффектом. Например, статистика использования инструментов контроля привела к снижению затрат на обеспечивающие процессы на предприятиях минимум на 10-30%. Но на крупных предприятиях к этому относились по разному. Одни что-то брали полезно из алгоритмов и применяли на практике без привязки к концепции. Польза оказалась ограниченной. Другие использовали как инструмент поиска значительных (в миллиардах) источников потерь. Выполнив задачу, пересажав и поувольняв, тему закрывали. Третьи получали результат никак не входивший в планы менеджеров разного уровня. Тему прикрывали, когда понимали чем это грозит личным планам. 

Со стороны консалтеров, бизнес-тренеров, коучей интерес иногда просыпался. Всё же заманчиво привлечь новых потенциальных заказчиков в условиях падения спроса на специалистов подобного плана. Но оказалось, что на предприятиях нет потребности собственно в эффективном менеджменте, а есть потребность в кадрах с подобным Вашему образованию, потребность в сертификатах соответствия различным ISO, ГОСТ-ам. Это тренд созданный колоссальными усилиями маркетологов. И совершенно не важно, что имидж заменяет реальный эффективный менеджмент. Меня спасает лишь то, что я почти никого не учу, а просто тделаю. Мне не нужно ничего на предприятии менять. Отсюда и лёгкость внедрения и лёгкость отказа от модернизации управления.

Сергей Левицкий пишет:
Уверен, у Вас все получится без посторонней помощи! Если что - обращайтесь предметно. Как обещал, помогу "забесплатно".

Эта сентенция мне особенно понравилась. Как Вы в двух предложениях успели сказать "нет-да": "...без посторонней помощи!"; "Как обещал, помогу...". Не переживайте, мне Ваша помощь не нужна. Очень скептически отношусь вообще к перспективе сотрудничества, так как для этого нужно, прежде всего, желание и масса прочих не менее важных факторов. С разговоре с Вами меня интересуют общие вопросы. Например, такие, как уровень вовлечённости в задачистоящие перед реальными производствами, интересные идеи, мысли, удачные тезисы. Всегда охотно делюсь собственными наработками, но только тогда, когда это действительно нужно. И никогда не пропускаю предложения что-то посмотреть, почитать, попробовать.

Сергей Левицкий пишет:
Помогать таким менеджерам у меня нет никакого желания...

Так я же сразу понял, что Вы человек в общении чисто риторический, как и всё Вами сказанное. Но это форум и многие могут почерпнуть для себя полезное из позиции Вашей или моей.

Аналитик, Нижний Новгород
Виталий Федяев пишет:
Разрыв в том, что предлагая алгоритм управления строительством (да чем угодно), надо бы иметь теретические основания применения именно этого алгоритма, именно для этой конкретной ситуации.

Я тоже так думал. Так как являюсь специалистом в некоторых аспектах строительства,  я предполагал, что мой опыт применим исключительно в этой области системных знаний. Первый крупный опут был связан с инвестиционным проектом по треконструкции ФОК, принадлежащего предприятию крупной японской транснациональной корпорации. Полученная экономия вызвала замешательство. Ведь считалось, что работы уже соответствовала лучшим практикам управления в Европе. А тут падение стоимости реализации проекта более 30%. Обычно на проекты планируются дополнительные не учтённые расходы. Когда начали рабираться, удалось убедить, что это не проблема управления и отдельных ключевых менеджеров, а новые принципы управления. Поверили, провели ещё ряд сложных закупок. Опять существенное снижение стоимости. Кто-то на совещании неосторожно выкрикнул лестное для моих сотрудников:  -"это прорыв". Заставили заниматься всем подряд, включая оборудование на главное производство, системы инженерных коммуникаций на технологию, выделение отдельных процессов на аутсорсинг. Первые работы выполнять было просто страшно. Нет соответствующих компетенций ни у меня, ни у моих сотрудников. Но оказалось, что выбранная модель управления позволяет легко оперировать внешними источниками информации, привлекать высокопрофессиональных фрилансеров, минуя неповоротливую бюрократическую систему управления. Например, при выборе технологии водозабора и водоподготовки для тех.процессов нужен был профильный специалист. Его консультации стоили 3000 руб. Согласование участия специалиста в совещании, могло быть только после одобрения опаты той суммы у гл.экономиста и гл.бухгалтера. Таков порядок. Мы убили массу времени, но так и не смогли доказать, что эти расходы необходимы. Поменяли тактику. Все расходы брали на себя мы. В результате мы получили достаточно компетентный состав аналитической группы. Решения получали в кратчайшие сроки. А ошибка могла стоить очень дорого.

Далее опыт продолжился на других крупных предприятиях в области модернизации управления затратами, энергоэффективности, модернизации технологического оборудования (Модернизация кранов-штабелёров, модернизация транспортной системы литья малых форм, модернизация управлени удалёнными филиалами, только часть тем не строительного характера).

Генеральный директор, Бийск
Евгений Равич пишет:
Можно ли уточнить ... правильно - это как? С чьей точки зрения? Есть какой-то эталон?

Возможно, с точки зрения теории управления. 

Для примера. Вот есть это обсуждение на 14 страниц, с целью определения некой истины "разрыва".

Добровольные участники образовали самоуправляемую систему. Воздействие на процесс обсуждения происходит в результате взаимодействия, путем информирования. Иерархии не наблюдается, управление стихийное по принципу компенсации. Есть возмущение, в виде новой/интересной информации, система срабатывает. Система открытая, поэтому легко может отклоняться от намеченной цели и, вообще, накапливать много ошибок. Это, как-бы, теория.

Практика управления, онованная на вышеназванных теоретических принципах и методах должна предполагать открытый информационный повод и доступ, с ограничением всякого рода нецензурщины и т.п., в общем, определённые управляющие правила.

Генеральный директор, Москва
Виталий Федяев пишет:
Евгений Равич пишет:
Можно ли уточнить ... правильно - это как? С чьей точки зрения? Есть какой-то эталон?

Возможно, с точки зрения теории управления. 

Для примера. Вот есть это обсуждение на 14 страниц, с целью определения некой истины "разрыва".

Добровольные участники образовали самоуправляемую систему. Воздействие на процесс обсуждения происходит в результате взаимодействия, путем информирования. Иерархии не наблюдается, управление стихийное по принципу компенсации. Есть возмущение, в виде новой/интересной информации, система срабатывает. Система открытая, поэтому легко может отклоняться от намеченной цели и, вообще, накапливать много ошибок. Это, как-бы, теория.

Практика управления, онованная на вышеназванных теоретических принципах и методах должна предполагать открытый информационный повод и доступ, с ограничением всякого рода нецензурщины и т.п., в общем, определённые управляющие правила.

С основами теории управления, надеюсь, все согласны. Думаю, что обсуждаемый разрыв с практикой относится к чему-то другому.

Об обсуждении и новой/интересной информации: для меня самым содержательным и информативным было последнее письмо Михаила.

Для Вас?

Генеральный директор, Бийск
Евгений Равич пишет:
С основами теории управления, надеюсь, все согласны. Думаю, что обсуждаемый разрыв с практикой относится к чему-то другому.

В ощем и целом, обсуждается разрыв между одной практикой, некой эталонной, и другой практикой, которая представляется реальной. При этом упускается, что у той или иной практики управления, могут быть весьма различные фундаментальные теоретические основания. 

Построение практики управления на основе не соответствующих принципах и методах (теории) управления, обычно ведёт к потере этого самого управления.

Евгений Равич пишет:
Об обсуждении и новой/интересной информации: для меня самым содержательным и информативным было последнее письмо Михаила. Для Вас?

Соглашусь.

Михаил Трофименко пишет:
Когда начали рабираться, удалось убедить, что это не проблема управления и отдельных ключевых менеджеров, а новые принципы управления.

Проблемы управления чаще не в самом процессе управления (от анализа до оценки), а в несоответствии принципов и методов. Принципы и методы управления процессом закупок отличаются от управления процессом производства или финансирования, или продаж, или др. У них различные модели, и, натянуть производственную модель на закупочный процесс не получится.

И вот, когда предлагается теоретически обоснованная модель, то происходит:

Михаил Трофименко пишет:
Кто-то на совещании неосторожно выкрикнул лестное для моих сотрудников:  -"это прорыв".
Слушатель MBA, EMBA, Москва
Михаил Трофименко пишет:
 Сергей Левицкий пишет:И замечательно то, что "... В основе правда лежат   мои разработки..." - это как раз то, о чем я писал, когда предлагал создать   свою теорию...
Прочитал и завис. Некоторые говрят - "отвисла челюсть". Вы предлагали помочь, а здесь предлагает утопающим самим как-то справляться.

Из Вашей фразы "... В основе правда лежат   мои разработки..." следует то, что существет практика и описание (в виде презентации) и между ними нет разрывов. Это неправильный мой вывод?

А если вывод верный, то зачем мне вникать туда, где нет разрывов?

В моем понимании "помочь" и "сделать вместо" это разные вещи. Я не обещал "делать вместо". И все мои реплики в этой теме существуют вокруг разрывов. Если нет разрывов, то значит и нет моих реплик и моих предложений. Это совершенно логично и укладывается в культуру дискуссии. Тем, у кого "отвисла челюсть" предайте - пускай закрывают рот, я все сказал.

Михаил Трофименко пишет:
 Сергей Левицкий пишет:Ваше решение (которое не имеет разрывов с   вашей же практикой) в виде презентации нужно оформить в виде теории. Вот здесь стоп. Совет запоздал. Я как-то уже справился с этой задачей. И давно.

Похвально! Тогда не понятно чего Вы от меня хотели?

Михаил Трофименко пишет:
Сергей Левицкий пишет:А роль и смысл очень простой: знания, созревшие   в  Вашей голове, аккуратно "вынуть" и передать для применения другим   людям. Эта часть гораздо легче, чем та, которую Вы уже проделали!
Если бы. Любая теория, любые новшества далеко не всегда находят дорогу к широкому применению и, тем более, широкому признанию. На протяжении многих лет я на предприятиях разного уровня использовал свои наработки с неизменно высоким результатом с просчитываемым и непросчитываеым эффектом. Например, статистика использования инструментов контроля привела к снижению затрат на обеспечивающие процессы на предприятиях минимум на 10-30%. Но на крупных предприятиях к этому относились по разному. Одни что-то брали полезно из алгоритмов и применяли на практике без привязки к концепции. Польза оказалась ограниченной. Другие использовали как инструмент поиска значительных (в миллиардах) источников потерь. Выполнив задачу, пересажав и поувольняв, тему закрывали. Третьи получали результат никак не входивший в планы менеджеров разного уровня. Тему прикрывали, когда понимали чем это грозит личным планам.  Со стороны консалтеров, бизнес-тренеров, коучей интерес иногда просыпался. Всё же заманчиво привлечь новых потенциальных заказчиков в условиях падения спроса на специалистов подобного плана. Но оказалось, что на предприятиях нет потребности собственно в эффективном менеджменте, а есть потребность в кадрах с подобным Вашему образованию, потребность в сертификатах соответствия различным ISO, ГОСТ-ам. Это тренд созданный колоссальными усилиями маркетологов. И совершенно не важно, что имидж заменяет реальный эффективный менеджмент. Меня спасает лишь то, что я почти никого не учу, а просто тделаю. Мне не нужно ничего на предприятии менять. Отсюда и лёгкость внедрения и лёгкость отказа от модернизации управления.

А в этом длинном абзаце, собственно, о разрывах что сказано?

Михаил Трофименко пишет:
 Сергей Левицкий пишет:Уверен, у Вас все получится без посторонней   помощи! Если что - обращайтесь предметно. Как обещал, помогу   "забесплатно".
Эта сентенция мне особенно понравилась. Как Вы в двух предложениях успели сказать "нет-да": "...без посторонней помощи!"; "Как обещал, помогу...". Не переживайте, мне Ваша помощь не нужна.

Так я и не навязываю свою помощь, а мягко предлагаю, т.к. сам предпочитаю работать без помощников.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Итоги опроса: сколько сбережений необходимо россиянам для комфортной жизни

Больше всего сбережений для комфортной жизни требуется жителям Москвы.

Итоги опроса: с представителями какой профессии сложнее всего общаться на работе

Сложнее всего общаться на работе с бухгалтерами и юристами, считают россияне. 

Число россиян, согласных на черную зарплату, достигло минимума за 12 лет

Россиян, готовых получать зарплату «в конверте», сегодня почти на четверть меньше, чем в разгар пандемии.

Трудоспособное население в возрасте 20-24 лет за десятилетие сократилось вдвое

Сказываются последствия невысокой рождаемости 1990-х годов.