Как сбалансировать зарплату менеджеров по продажам

Я заметила одну интересную особенность: сотрудники, которые работают на окладе, почему-то ответственнее подходят к задачам, более вовлеченные в процессы, чаще нацелены на результат, чем те, чья зарплата зависит от KPI. Удивительно, казалось бы, у специалистов с KPI больше возможности заработать – делай то, что требуется, и получай премии. А сотрудник на окладе, как бы хорошо он ни работал, больше не получит. Однако в нескольких компаниях я наблюдала все строго наоборот. Более ответственные, более активные – сотрудники на окладе. А сотрудники на KPI – ребята капризные, постоянно торгуются за условия, требуют постоянных доплат, любят выражения «мне за это не платят» или «не моя работа». Возникает ощущение, что они вообще в компании не заинтересованы и не считают, что все вместе делают одно дело.

Как KPI ломает результаты продаж

Мне долго казалось это парадоксом, пока не познакомилась с Теорией ограничений (ТОС), которая объясняет это так: когда есть метрики, сотрудники начинают работать на метрики, по которым их оценивают, а не на результат. Что, собственно, и наблюдалось: сотрудники с KPI постоянно пытались их оптимизировать – либо требуя от руководства пересмотреть мотивацию под них, либо выбирая для себя самые выгодные показатели (по деньгам и по затраченным усилиям). Меньше всего их интересовал результат компании в целом. В итоге система начинает работать не на бизнес, а на показатели. И чем сложнее система KPI, тем сильнее искажение.

Согласно ТОС, оклад – самая адекватная и результативная форма оплаты. Оклад дает то, чего не даст KPI:

Стабильность и предсказуемость для сотрудника, который точно знает, сколько он получит, и меньше тревожится.
Прогнозируемый и стабильный ФОТ для компании.
Простую управляемость, фокус на результате, а не на «играх с метриками».
Самое важное: внутренний конфликт: «Мне за это не платят» заменяется на «Это нужно компании».

Как нужно считать оклад для менеджеров по продажам

Речь не про ту ставку, которая обычно определяется по критериям: МРОТ, средняя зарплата по региону, зарплаты у конкурентов. Это не про эффективность, а больше стремление руководителей посоревноваться между собой: «а у нас зарплата больше, чем у конкурентов!».

Важно учитывать систему ценностей сотрудников. Где-то прочитала фразу «Платить сотруднику надо столько, чтобы на работе он думал о работе». Это значит, что оклад определяется только одним критерием – должен покрывать базовые потребности человека. Чтобы на эту зарплату сотрудник мог оплатить жилье, качественное пропитание, одежду, минимально нормальный уровень жизни.

В нашем регионе это около 70 тыс. рублей. Но средняя зарплата, которую указывают в вакансиях, – 50 тыс. Когда для базовых потребностей не хватает 20 тыс., человек на работе будет думать о том, как ему выжить и дотянуть до зарплаты, где найти недостающие деньги, где подработать, как сэкономить, а не о том, как принести результат компании. Это конфликт между потребностями сотрудника и зарплатным предложением компании.

Одна из причин кризиса на рынке труда – работодатели не готовы платить достаточные оклады, люди на такие зарплаты не могут выжить, поэтому не готовы работать. В итоге вакансии есть, но нет на них откликов. Работодатели жалуются на «дефицит кадров», а работники – что нет нормальной работы. Но проблема не в людях, а в экономике предложения, которая порождает конфликт между потребностями участников рынка труда.

Когда KPI становится опасным для бизнеса

KPI не нужно полностью отменять, но надо использовать с умом и понимать, какое влияние метрики оказывают на систему, а также – чьи это показатели и кто на них реально влияет.

ТОС говорит:

KPI не должны быть основой дохода.
KPI не должны искажать поведение.
KPI должны усиливать результат, а не подменять его.

Пример из практики. В одной компании хотели увеличить количество заказов с доставками. Не придумали ничего лучше, чем включить это в мотивацию менеджеров по продажам. Логика была такая: менеджеры будут активнее предлагать доставки, клиенты будут чаще слышать про услугу, чаще соглашаться, так компания достигнет целей. Но чуда не произошло: количество заказов не только не увеличилось, но и стало падать.

При тщательном рассмотрении оказалось, что количество доставок напрямую зависит от нескольких факторов:

Ассортимент. Большинство товаров были малогабаритными, клиенты с этими покупками и сами справлялись, доставка обычно не была нужна.
Тип клиентов. Большинство покупали в небольших объемах, доставка там не требовалась, а крупные клиенты и так пользовались доставками.
Работа службы логистики. Неудобные интервалы, высокая стоимость, сложности согласования.

После нескольких неудачных опытов даже лояльные клиенты просто отказывались от доставки, предпочитая забирать товары самостоятельно. Менеджеры не могли своими уговорами компенсировать то, что услуга в принципе клиентам не была нужна. Никакие «допродажи» и убеждения не способны изменить экономику заказа, исправить проблемы логистики или создать потребность там, где ее нет. В итоге: KPI формально есть, ответственных назначили, но возможности влиять на этот показатель – ноль.

Это классическое управленческое искажение: общий показатель всей системы назначить в виде KPI конкретным сотрудникам. В итоге получается искажение поведения, демотивация персонала, потеря управляемости. И самое главное: KPI становится не инструментом управления, а способом «назначить виноватого». При этом реальные причины (ассортимент, логистика, клиентская база) остаются вне фокуса, с ними никак не работают. Система продолжает сбоить. Если системой не управлять, никакие KPI этого не исправят.

Выводы

Если компании нужны вовлеченные, ответственные сотрудники, работающие на результат, начинать нужно с адекватного оклада, который снимает у человека базовую тревожность. Потому что выживающему человеку не до развития.

Также читайте:

+16472 Евгений Равич Генеральный директор, Москва 09 апреля 2026, 13:12

Антон Соболев пишет:

Евгений Равич пишет:

Антон Соболев пишет:
Если же говорить о ценностном наполнении программ с точки зрения уникальности знаний - ИИ импортозаместит такие подходы чуть более чем полностью и существенно быстрее человека на кафедре.

А на чём такие источники мудрости предлагается обучать? Что будет критерием правильности? Градусником качества программы?

Пока не видно, чтобы системы GAI радовали нас новыми и уникальными (!) знаниями.

С программами MBA как-то проще и понятнее. Не нравится эта программа - можно выбрать другую. Не интересен этот, этот и вон тот модуль из списка возможных - выбери те, что милее. Кто преподаватель - обычно известно заранее, можно познакомиться и что-то спросить. Каждый выбирает по себе.

Обучение ИИ может идти на передовых зарубежных программах. С учетом отставания локального рынка на 20 - 50 лет от мировых трендов, какая-нибудь технология 30-летней давности вполне может сойти за откровение про передовые технологии.

Из практики: мне как-то лет пять назад довелось посмотреть, как идет подготовка одной статьи для публикации в SCOPUS в области российской инноватики. Автор в ранге доктора наук, ничтоже сумняшеся, достал документы по американской разработке 1960-х, немного осовременил текст и заслал в редакцию как местное ноу-хау. Итог не известен, но сделано было привычным жестом. Видимо, ранее "прокатывало".

Задача отечественной МВА состоит не в предоставлении уникального по миру знания, а в тиражировании неизвестных локально технологий. С этих позиций задел имеется очень большой, и "заходит на ура". В дополнение - слабое владение английским у многих слушателей служит надежной гарантией, что никто "за руку" никого не поймает.

А вот познакомиться на потоке с правильным человеком, чтобы "замутить пару-тройку темок", - вот на такое очного посещения вполне хватит. Ценник отобьется.

Сама фигура преподавателя при этом зачастую носит вполне прикладной характер - пересказывать текст, который слушателям лень читать самим. Да и геймификацию нельзя списывать: "бумажка" на выходе станет красивым напоминанием о проведенном в учении времени. Могут и мантию дать - тогда селфи стильно выходят.

Слишком пессимистично. Зачем опускать планку? Плагиат и копирование чужих работ без ссылок и указания автора никак не связаны с новым знанием и наукой.

Хороших программ на свете много. Как и хороших университетов и бизнес-школ при них, где эти программы разрабатываются. Там свои научные школы, своя профессура и их коллеги, которые ведут свои исследования, получают и защищают гранты, если тема важная, готовят учебники высокого качества для разных категорий студентов, их приглашают внешние организации и конференции, их работы и результаты обычно публикуются.

При этом программы могут очень существенно различаться с точки зрения специализации и изложения материала. Некоторые из мне известных - реально сложные и очень насыщенные. Не для всех и каждого.

Пока не вижу, как GAI и любая синтетика может такое заменить. Качественное обучение, на мой взгляд, предполагает определённый - высокий - уровень общения и обсуждения.

Я регулярно спрашиваю на этом ресурсе у тех, кто прошел программу MBA в России, какие у них были учебники. Для меня это хороший индикатор качества программы.