Мотивация отдела продаж: как поженить интересы сотрудников и бизнеса

Что первое приходит в голову, когда говорят о мотивации отдела продаж? Премия за сделки: чем больше продал, тем больше получил премию. На деле, проблема денежной мотивации глубже. Когда руководители думают, какие KPI использовать, начинают обсуждать вопросы:

• Нужно ли платить за новых клиентов?
• Как учитывать удержание базы?
• Стоит ли вводить бонусы за возврат ушедших клиентов?
• Платить ли за количество сделок или только за сумму?

Проблемы начинаются, когда надо разобраться с самым сложным вопросом: кто должен проектировать систему мотивации продажников?

Как обычно выстраивают систему мотивации отдела продаж

В большинстве компаний сценарий похож:

• Чаще всего инициативу берет на себя руководитель отдела продаж (РОП).
• Иногда мотивацию разрабатывает HR-отдел – как часть общей системы оплаты труда.
• В некоторых случаях активно участвуют маркетологи, особенно, если речь идет о развитии клиентской базы.

На первый взгляд, выглядит логично: каждая из этих функций действительно связана с продажами. Но если посмотреть на проблему чуть глубже, становится понятно: у каждой из этих ролей своя логика, которая не всегда совпадает с интересами всей компании.

Как задачу видит РОП

Логика руководителя отдела продаж крутится вокруг денег. Его задача – выполнение плана, загрузка команды и прогнозируемый результат. Поэтому РОП обычно использует показатели, которые напрямую связаны с операционной работой отдела: выполнение плана по выручке, рост продаж по текущей базе. Более продвинутые добавляют показатели: сумма продаж новым клиентам и сумма продаж ушедшим клиентам. Руководителя волнует именно сумма сделок, а не количество клиентов, и в определенном смысле это правильно.

Такая система кажется максимально практичной. Но надо понимать, что для РОПа неочевидная цель показателей – упрощение управления отделом. Руководители довольно часто зашивают в KPI свои показатели, чтобы меньше уделять внимания организационной работе. В результате система начинает оптимизировать работу отдела продаж и упрощает работу руководителя, но не результат бизнеса в целом.

Как на задачу смотрит HR-отдел

HR-специалист обычно строит систему мотивации вокруг трех принципов: справедливость, прозрачность и управляемость. Это означает:

• Понятные правила начисления бонусов.
• Баланс показателей.
• Формализованные KPI.
• Структуру дохода «оклад + премия».

С точки зрения управления персоналом такой подход выглядит разумно. Система должна быть понятной, формально корректной и одинаково применимой ко всем. Однако HR-менеджер отвечает за процессы управления людьми, а не за денежный поток бизнеса. Поэтому в системе мотивации нередко появляются аккуратные конструкции, которые хорошо выглядят в положении об оплате труда, но слабо влияют на реальное поведение продавцов.

Как на мотивацию смотрит отдел маркетинга

Маркетолога волнует то, как клиенты относятся к бизнесу, как структурируется клиентская база. С этой точки зрения важно не только количество сделок, но и:

• Каков уровень удержания.
• Сколько новых клиентов приходит.
• Как работает возврат отвалившихся.
• Насколько стабилен поток повторных заказов.

Маркетолог добавляет требования по развитию клиентской базы и это правильно, однако, в качестве KPI для начисления премий и бонусов это слишком сложные показатели. И менеджеры либо не понимают свою мотивацию и обращаются к более понятным вещам, либо быстро «взламывают» систему и начинают ею манипулировать.

Фундаментальная ошибка в системе мотивации продавцов

Это не видеть единства организации, где каждый элемент воздействует на всю систему в целом. К сожалению, такими ограничениями страдают многие управленцы.

Если посмотреть на ситуацию через призму Теории ограничения систем (ТОС), становится заметна одна и та же проблема: мотивация проектируется изнутри отдельных подразделений, а не от цели всей системы. Каждая функция встраивает в систему свою логику:

• HR-отдел – баланс и управляемость.
• РОП – выполнение плана и операционные показатели.
• Маркетинг – структуру клиентской базы.

Но бизнесу нужна не мотивация, удобная для подразделений, а мотивация, которая направляет действия менеджеров в сторону общей цели компании.

Что происходит, когда KPI слишком много

Когда в системе появляется несколько равнозначных KPI, почти неизбежно возникает локальная оптимизация. Менеджер начинает выбирать, какие показатели выгоднее закрывать:

• Если основной бонус связан с оборотом, будет максимально «выжимать» текущих клиентов.
• Если лучше оплачиваются новые клиенты, будет игнорировать действующую базу.
• Если штрафуют за отток, начнет избегать рискованных решений.

При этом каждый показатель может формально выполняться. Но общий результат системы – устойчивый поток денег – вовсе не гарантирован. Именно такие ситуации ТОС называет конфликтом локальных целей.

Как меняется взгляд на мотивацию продавцов через ТОС

Теория ограничений предлагает начать не с KPI, а с другого вопроса: какова цель всей системы? Для коммерческой компании она довольно проста – обеспечивать устойчивый поток денег сейчас и в будущем. Если исходить из этой цели, становится очевидно: система мотивации должна подталкивать менеджеров к действиям, которые увеличивают общий денежный поток компании, а не отдельные показатели.

Это означает несколько важных принципов:

• Чем больше в системе конфликтующих KPI, тем выше вероятность, что менеджеры начнут оптимизировать именно их.
• Связь между результатом и доходом сотрудника должна быть максимально прозрачной.
• Система должна защищать бизнес от поведения «деньги сегодня ценой потерь завтра».

Кто должен проектировать систему мотивации продажников

С точки зрения ТОС ответ получается довольно неожиданный. Эту задачу не может эффективно решить ни одна функция компании по отдельности, потому что у каждой свой интерес. Но мотивация продавцов влияет на всю систему: на поток денег, на отношения с клиентами, на загрузку производства и на долгосрочную устойчивость бизнеса. Поэтому архитектура мотивации должна строиться на уровне управления всей системой. Обычно это зона ответственности собственника бизнеса, коммерческого директора или сильного CEO, который способен смотреть на компанию целиком.

При этом остальные функции остаются важными участниками процесса:

• HR-отдел – чтобы система была прозрачной и управляемой.
• РОП – чтобы работала в реальной практике продаж.
• Маркетинг – чтобы не потерялась логика клиентской базы.
• Финансы – чтобы модель была экономически устойчивой.

Ключевой принцип должен задаваться сверху – от цели системы, а не снизу – от удобства отдельных подразделений. Поэтому управленческий принцип будет звучать так: мотивация продавца должна быть привязана к полезному результату для бизнеса, а не к набору действий, которые компании удобно контролировать. Чем проще и прозрачнее связь между результатом и доходом менеджера, тем меньше пространство для манипуляций KPI и локальной оптимизации.

Чаще всего эффективной оказывается не сложная система из множества показателей, а простая модель, в которой продавец зарабатывает на росте общего денежного результата, но ограничен механизмами, защищающими клиентскую базу. Такая система может выглядеть менее «умной» на бумаге, но на практике направляет менеджеров в сторону цели бизнеса.

Выводы

Обсуждая мотивацию менеджеров по продажам, руководители фокусируются на формулах, процентах и KPI. Как говорится: «за деревьями леса не видят». Прежде чем обсуждать детали, стоит задать более фундаментальный вопрос: кто в компании вообще проектирует систему мотивации, и от какой цели он отталкивается?

Если мотивация создается внутри одной функции, она почти неизбежно начинает оптимизировать локальные задачи. Если же она строится от цели всей системы, появляется шанс, что интересы продавца и интересы бизнеса, наконец, начнут совпадать. А значит, мотивация перестанет быть сложной системой KPI, и станет тем, чем должна быть: механизмом роста денежного потока компании.

А кто в вашей компании отвечает за разработку мотивации? И как выглядит ваша система?

Также читайте: