Как сбалансировать зарплату менеджеров по продажам

Я заметила одну интересную особенность: сотрудники, которые работают на окладе, почему-то ответственнее подходят к задачам, более вовлеченные в процессы, чаще нацелены на результат, чем те, чья зарплата зависит от KPI. Удивительно, казалось бы, у специалистов с KPI больше возможности заработать – делай то, что требуется, и получай премии. А сотрудник на окладе, как бы хорошо он ни работал, больше не получит. Однако в нескольких компаниях я наблюдала все строго наоборот. Более ответственные, более активные – сотрудники на окладе. А сотрудники на KPI – ребята капризные, постоянно торгуются за условия, требуют постоянных доплат, любят выражения «мне за это не платят» или «не моя работа». Возникает ощущение, что они вообще в компании не заинтересованы и не считают, что все вместе делают одно дело.

Как KPI ломает результаты продаж

Мне долго казалось это парадоксом, пока не познакомилась с Теорией ограничений (ТОС), которая объясняет это так: когда есть метрики, сотрудники начинают работать на метрики, по которым их оценивают, а не на результат. Что, собственно, и наблюдалось: сотрудники с KPI постоянно пытались их оптимизировать – либо требуя от руководства пересмотреть мотивацию под них, либо выбирая для себя самые выгодные показатели (по деньгам и по затраченным усилиям). Меньше всего их интересовал результат компании в целом. В итоге система начинает работать не на бизнес, а на показатели. И чем сложнее система KPI, тем сильнее искажение.

Согласно ТОС, оклад – самая адекватная и результативная форма оплаты. Оклад дает то, чего не даст KPI:

Стабильность и предсказуемость для сотрудника, который точно знает, сколько он получит, и меньше тревожится.
Прогнозируемый и стабильный ФОТ для компании.
Простую управляемость, фокус на результате, а не на «играх с метриками».
Самое важное: внутренний конфликт: «Мне за это не платят» заменяется на «Это нужно компании».

Как нужно считать оклад для менеджеров по продажам

Речь не про ту ставку, которая обычно определяется по критериям: МРОТ, средняя зарплата по региону, зарплаты у конкурентов. Это не про эффективность, а больше стремление руководителей посоревноваться между собой: «а у нас зарплата больше, чем у конкурентов!».

Важно учитывать систему ценностей сотрудников. Где-то прочитала фразу «Платить сотруднику надо столько, чтобы на работе он думал о работе». Это значит, что оклад определяется только одним критерием – должен покрывать базовые потребности человека. Чтобы на эту зарплату сотрудник мог оплатить жилье, качественное пропитание, одежду, минимально нормальный уровень жизни.

В нашем регионе это около 70 тыс. рублей. Но средняя зарплата, которую указывают в вакансиях, – 50 тыс. Когда для базовых потребностей не хватает 20 тыс., человек на работе будет думать о том, как ему выжить и дотянуть до зарплаты, где найти недостающие деньги, где подработать, как сэкономить, а не о том, как принести результат компании. Это конфликт между потребностями сотрудника и зарплатным предложением компании.

Одна из причин кризиса на рынке труда – работодатели не готовы платить достаточные оклады, люди на такие зарплаты не могут выжить, поэтому не готовы работать. В итоге вакансии есть, но нет на них откликов. Работодатели жалуются на «дефицит кадров», а работники – что нет нормальной работы. Но проблема не в людях, а в экономике предложения, которая порождает конфликт между потребностями участников рынка труда.

Когда KPI становится опасным для бизнеса

KPI не нужно полностью отменять, но надо использовать с умом и понимать, какое влияние метрики оказывают на систему, а также – чьи это показатели и кто на них реально влияет.

ТОС говорит:

KPI не должны быть основой дохода.
KPI не должны искажать поведение.
KPI должны усиливать результат, а не подменять его.

Пример из практики. В одной компании хотели увеличить количество заказов с доставками. Не придумали ничего лучше, чем включить это в мотивацию менеджеров по продажам. Логика была такая: менеджеры будут активнее предлагать доставки, клиенты будут чаще слышать про услугу, чаще соглашаться, так компания достигнет целей. Но чуда не произошло: количество заказов не только не увеличилось, но и стало падать.

При тщательном рассмотрении оказалось, что количество доставок напрямую зависит от нескольких факторов:

Ассортимент. Большинство товаров были малогабаритными, клиенты с этими покупками и сами справлялись, доставка обычно не была нужна.
Тип клиентов. Большинство покупали в небольших объемах, доставка там не требовалась, а крупные клиенты и так пользовались доставками.
Работа службы логистики. Неудобные интервалы, высокая стоимость, сложности согласования.

После нескольких неудачных опытов даже лояльные клиенты просто отказывались от доставки, предпочитая забирать товары самостоятельно. Менеджеры не могли своими уговорами компенсировать то, что услуга в принципе клиентам не была нужна. Никакие «допродажи» и убеждения не способны изменить экономику заказа, исправить проблемы логистики или создать потребность там, где ее нет. В итоге: KPI формально есть, ответственных назначили, но возможности влиять на этот показатель – ноль.

Это классическое управленческое искажение: общий показатель всей системы назначить в виде KPI конкретным сотрудникам. В итоге получается искажение поведения, демотивация персонала, потеря управляемости. И самое главное: KPI становится не инструментом управления, а способом «назначить виноватого». При этом реальные причины (ассортимент, логистика, клиентская база) остаются вне фокуса, с ними никак не работают. Система продолжает сбоить. Если системой не управлять, никакие KPI этого не исправят.

Выводы

Если компании нужны вовлеченные, ответственные сотрудники, работающие на результат, начинать нужно с адекватного оклада, который снимает у человека базовую тревожность. Потому что выживающему человеку не до развития.

Также читайте:

+13007 Ирина Плотникова Консультант, Нижний Новгород 09 апреля 2026, 08:58

Антон Соболев пишет:

А разве Герцберг истина в последней инстанции, Антон? )

Конечно, нет. Просто после Герцберга в менеджменте сформировался устойчивый консенсус, в рамках которого игры с оплатой перестали восприниматься как нечто непременно ведущее к росту выработки.

как нечто непременно – это и есть ключевые слова.

Если проводить аналогию - с большой вероятностью мы сможем пропутешествовать из точки А в точку В, даже пользуясь геоцентрической системой Птолемея, но придется изрядно поработать над поправками. Отказавшись от старой системы, мы получаем простую навигацию по Солнцу.

Во-первых, его теория – это переработанная им иерархия потребностей Абрахама Маслоу, разделяющая потребности на две группы: «гигиенические факторы» (соответствуют базовым потребностям Маслоу) и «мотиваторы» (соответствуют высшим потребностям).

Верно, и Маслоу не на пустом месте ее придумал. Идеи самореализации описаны во многих, гораздо более древних, чем он, текстах.

Во-вторых, его теория построена на основе эмпирического исследования, проведенного на выборке из 200 инженеров и бухгалтеров крупных фирм.

А у инженеров и бухгалтеров совершенно иной склад ума. Конечно, у них потребность в более интересных задачах будет доминировать.

Да и оклад, надо думать, у них был нелохой )

И потребности, вернее, их иерархия не есть нечто, застывшее в камне )

А вот здесь - совсем по-разному может быть. РОП изначально - менеджер, а не линейный "продаван", и его оклад - даже в базовой части - может оказаться сильно выше оклада бухгалтера. С инженерами сложнее, но думаю, что в России - также окажется выше.

Поясню. Моя мысль в ответ на вашу реплику про автора, посмевшего замахнуться на самого Герцберга, была в том, Антон, что мотивация сотрудников различается от организации к организации и от страны к стране в зависимости от контекста, в котором работает сотрудник и их профессиональных обязанностей.

Исслдования в других частях света показывают, что сложные задачи, дающие чувство достижения, ответственности, роста, продвижения по службе, удовольствия от самой работы и заслуженного признания, не оказались такими мотивирующими факторами, как это было в большинстве исследований подобного рода, проведенных на Западе.

И оклад я имела в виду тот, который получали его 200 испытуемых на тот момент )

Тем более, что сам Герцберг подчеркивал, чтобы по-настоящему мотивировать команду необходимо убедиться в том, что каждый сотрудник доволен уровнем оплаты своего труда, положением в компании и чувствует себя в безопасности, находясь на рабочем месте.

Как-то так )