Как управлять переменами: Change Management глазами специалиста

Доктор Арлена Скотт - партнер компании Change Partner, крупнейший международный консультант в области внедрения изменений.

Executive: Не могли бы вы рассказать о том, как появился и развивался подход Change Management? Когда он зародился, кто стоял у его истоков, каковы основные вехи его развития?

Арлена Скотт: У данного подхода был очень длинный период становления. Существовало множество направлений менеджмента, Change Management выделился из общей массы. Если говорить о Change Management, то это своеобразные скачки, например, об IBM говорят, что они «спрыгнули вниз» на определенном этапе своего развития. Имеется в виду, что они сфокусировали свое внимание на клиенте. Кроме того, изменения в IBM произошли и в психологическом плане, в настроениях людей. Такие перемены — сложная задача не только для IBM, но и для прочих компаний.

Направление получило свое развитие в 60-70-е годы. Был ряд основных фигур, которые стояли у его истоков: Дик Бэкхард (Dick Beckhard), Крис Арджирис (Chris Argyris), Фриц Стил (Fritz Steele). Стил представлял несколько другое направление, но так или иначе он серьезно повлиял на становление менеджмента изменений. Это был очень сложный процесс, сходный во многом с созданием нового направления в архитектуре. В то время зародилось такое понятие, как организационная культура. Культура как выработка поведенческих навыков, этика отношений. Именно тогда стали говорить об изменениях и управлении ими. В разных компаниях существовали различные нормы взаимоотношений и поведения людей, разные взгляды на цели и характер преобразований. Поэтому консультантам нужно было действовать аккуратно и разрабатывать специальные процедуры по внедрению изменений. С этой проблемой работали либо независимые консультанты, либо очень маленькие консультационные фирмы. Безусловно, направление постепенно развивалось, становилось более сложным. Консультационные фирмы стали уделять внимание технологическим проектам, стали попробовать свои силы на практике. Если говорить об американском опыте, сегодня за задачи по изменениям берутся в основном, большие консультационные фирмы, хотя нельзя сбрасывать со счетов и независимых консультантов, которые по-прежнему занимаются этой проблемой. Наряду с большими проектами они говорят и о Change Management. И все-таки если говорить о зарождении подхода, то это дело рук нескольких независимых консультантов.

Executive: Чем характеризуется современный Change Management? Каковы его идеи, взгляды, какова практика применения подхода?

А.С.: Применение Change Management действительно признано одним из ключевых моментов в общей цепи изменений. Change Management — очень важный ресурс, и поэтому ему сегодня уделяется особое внимание. Если консультант способен осуществлять Change Management, он приобретает больший вес в глазах клиента. Как правило, Change Management является частью больших проектов – они не всегда хорошо осуществляются, но компании неизменно заказывают эти проекты.

Executive: Какие компании, использующие приемы Change Management, наиболее интересны как пример применения данного подхода? Есть ли среди них российские компании или компании, работающие в России?

А.С.: Один из примеров — корпорация, где я сама работала — General Electric. Конечно же, эта компания не так хороша, как все то, что о ней пишут. Но что они сделали действительно хорошо, так это разработали программы «навыков менеджмента», как мы это называем, а на самом деле — навыков лидерства в управлении людьми. Эти программы, с одной стороны, разработаны корпоративно, очень последовательно и несут одно и то же послание для всех подразделений, которое помогает строить корпоративную культуру. С другой стороны, в них остается достаточно «воздуха», чтобы можно было адаптировать их под конкретную страну, в которой General Electric работает. Следовательно, преимущество людей, которые работают в General Electric, состоит в том, что они получают постоянные и единые для всех корпоративные сигналы. Например, единые правила рекрутинга, то, что мы называем моделью корпоративной компетенции, то, что мы называем не очень точным словом «аттестация», то есть единые формы оценки эффективности труда, которые имеют понятные механизмы и действительно работают во всем мире.

Executive: Каковы должны быть квалификация и черты характера менеджера, который реализует Change Management? Каким он должен быть как человек и профессионал?

А.С.: Он должен, прежде всего, обладать достаточными навыками, чтобы помогать коллегам становиться лидерами в каком-то направлении деятельности. Он должен умело использовать помощь менеджеров компании, где проводится Change Management. Консультант сам по себе не сделает ничего, а вот если он будет привлекать менеджеров для формирования лидерских качеств у руководства, такая совместная работа будет наиболее успешной. Некоторые менеджеры по ходу преобразований вообще не обращают на это внимания, мол, пусть все идет, как идет, однако это неэффективный путь.

Executive: Поскольку ситуация в российском бизнесе гораздо более изменчива, чем на Западе, многие российские менеджеры не доверяют западным подходам, в частности, по управлению в ситуации изменений.

А.С.: Знаете, изменений в США достаточно, и вы не правы, если думаете, что в России изменения гораздо более динамичные. Достаточно много вещей неизменно в разных странах: практические методики по развитию организационных навыков, одни и те же инструменты в работе с людьми, которые применимы повсюду. Конечно, везде есть своя специфика. В Японии, например, когда ты работаешь с группой и спрашиваешь, есть ли у вас вопросы, обычно в ответ получаешь молчание. Я научилась вести себя по-другому. Японской аудитории необходимо говорить: у вас есть задание, задавайте вопросы. И тогда они начинают их задавать. Таким образом, используя универсальные методики, мы не должны игнорировать национальную специфику. Именно тогда мы добьемся лучшего результата.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Канада
Елена Рыжкова пишет: И вообще - сегодня, ИМХО, тема ''Управление изменениями'' абсолютно автономной быть не может. Если менеджмент компании самостоятельно разработал ту или иную инновацию и на нулевом этапе ее внедрения хочет подкорректировать план, то консалтинг по этой теме будет нелишним.
Согласен, Но, но. Для меня есть одно различие к кому обратиться. Истинный научный исследователь-практик преследует цель ''найти истину'', а фирменный консультант (95%) - продать услугу в виде готового продукта. Что такое продавец - показать плюсы и утаить минусы (утрированно), не напугать клиента. А ведь многие Топы хотят быстрого и лекгого решения :cry: Скажи Гендиректору, что изменение займет от 2 и более лет - не видать тебе контракта. Я выше описал пример GE Bromont где эмпауермент занял 10 лет. А известный в России Джон Шоул (http://podborpersonala.ru/hrlibr245) за два дня предлагает дать эмпауермент и просто рубит капусту за банализацию сложной концепции. Он иногда даже примеры не к месту приводит и я сомневаюсь, правильно ли он вообще концепцию понял. А ведь получил полмиллиона долларов. :cry: Что я хочу сказать, так это то, что все проблемы идут от системы и качества образования. Если бы народ (эйчар) был бы концептуально подготовлен (а не имел только фрагментарные представления), то он бы распознал реальный уровень многих ''гуру''. А пока, лучше обращаться к исследователям: лишнего не ''впарят'', ''правду'' расскажут, дешево возьмут, за результат будут нести ответственность (моральную - поиск ''истины'') и т.д. И не забывайте требовать, чтобы Вам показали результаты исследований, на к-ых строятся концепции и не ''клюйте'' на реферанс типа ''в списках моих клиентов ''Газпром'' и т.д. :)
Генеральный директор, Нижний Новгород
Тигран Карапетян пишет: Согласен, Но, но.
Тигран, спасибо Вам за ответ:))) Респекты ставлю редко, но сейчас не удержалась. Главное - согласие в общем, а частности - всякие ''Но, но...'' я сейчас попробую разложмть по полочкам, так что на частые цитаты - не сердитесь, ладно? :))))
Тигран Карапетян пишет: . А ведь многие Топы хотят быстрого и лекгого решения
Хотят. И Я хочу, и, думаю, что и Вы тоже:))) Только я свои хотелки такого рода называю мечтами, так проще:))) Это самое ''быстрое и легкое решение'' мы с Партнером называем Большой Зеленой Кнопкой. Очень много людей, даже с кучей в/о, которые мечтают о бессмертии, а кто-то платит неслабые деньги за сохранение мозга/тела целиком в заморозке, а кто-то занимал очереди к г-ну Грабовому.... Можно ли запретить людям мечтать? Конечно нет. Просто из этих людей, остро желающих чего-то, гораздо больше тех, кто, понимая, что чудес просто так не бывает, ищут способ реализовать свою надежду/мечту, пусть не на абсолютный максимум, но на те 80%, на достижение которых можно влиять самостоятельно. И именно для них ценны и важны некоторые продукты консалтинга; те, которые не просто открывают новые горизонты, но и дают лоцию и прочие необходимые вещи, чтобы до них добраться. Таких продуктов пока очень мало, но тренд ощущается.
Тигран Карапетян пишет: Скажи Гендиректору, что изменение займет от 2 и более лет - не видать тебе контракта.
Тигран, Вы привели очень щадящий пример по срокам (2 года). Та же самая СМК по Демингу в Японии только на нулевом этапе занимала в среднем 10 лет. При этом результатом этой десятилетки была - (то ли всего лишь, то ли как главное) - выстроенная идеологическая основа для дальнейшей работы и сотрудники, готовые к изменениям. ИМХО - не надо говорить об этом какому-то конкретному Гендиру, этот момент надо просто объяснять не в процессе непосредственной продажи, а вообще, при любом случае, когда это можно делать (как я сейчас, например:))) Мы (Компания ООО ''КонТрастСтандарт''), наверное, имели бы уже сейчас те необходимые по минимуму инструменты для работы - сайт формата Web 3.0, например, и ряд других полезностей, если бы продавали свой продукт, ориентируясь на потребность в Зеленой Кнопке. Сначала мы, в качестве извинений пытались объяснять, что... и т.д., а потом просто стали говорить ''нет''. Не потому что мы альтруисты, а чисто практчиески - Клиент, для того чтобы начать заниматься управлением системно, должен созреть - и не столько в плане возможности заплатить, сколько ментально. Так что здесь проблема обоюдная - одни (консалтеры) из жадности готовы поступиться чем угодно; другие (Клиенты) как дети - верят, что есть волшебная таблетка на раз:))) И кому-то все таки пора уже и стоит повзрослеть (по мне - так консалтерам). И- искать и находить/предлагать способы внедрения с сокращением сроков по максимуму.
Тигран Карапетян пишет: продать услугу в виде готового продукта.
Тоже хорошая тема....Можно обсуждать отдельно в силу ее глобальности:))) Если кратко - (по результатам собственного исследования) - все меньше и меньше востребованы дяди-тети консалтеры, внедряющиеся в Компанию на ххх года и чего-там внедряющие. Нужно другое. По крайней мере мы ЭТО поймали и чувствуем, что правда - наша:))
Тигран Карапетян пишет: А известный в России Джон Шоул (http://podborpersonala.ru/hrlibr245) за два дня предлагает дать эмпауермент и просто рубит капусту за банализацию сложной концепции. Он иногда даже примеры не к месту приводит и я сомневаюсь, правильно ли он вообще концепцию понял.
Понял он - не понял...Три года назад он был нашим конкурентом номер один. Как же ж: ШОУЛ! Из Штатов!!! Ну и так далее. Три с небольшим года назад мы поняли, что создание УТП - в сервисе, но, мы знали заранее, что ничто не работает, если оно не управляется комплексно; тем более сервис, который грамотно вообще не оцифровывался... И, фактически отстранившись от мира, стали создавать свой продукт - КУКС, или систему упраления сервисом. И продавать его ( смешно вспомнить как недорого:))) начали как раз в тот момент, когда Раша принимала Шоула и Кабьёлла с их гастролями. Нетрудно понять, кому отдавалось предпочтение:))) И, как ни забавно - мы сегодня им благодарны. Они сделали за нас то, что мы не любим и в чем не сильны - в плясках с бубнами:))) Они убедили людей, что в сервисе - ключ к успеху. Как этот ключ сделать вообще, и - уж тем более как его заточить под свой замок - они не объясняют ( нет у них объяснялок или технологий:))) После Шоула (Кабьёлл немного другой) и Барлоу, которая годом позже тоже в РФ отметилась, за решением вопроса в серьезном формате обращаются к нам.
Тигран Карапетян пишет: Что я хочу сказать, так это то, что все проблемы идут от системы и качества образования. Если бы народ (эйчар) был бы концептуально подготовлен (а не имел только фрагментарные представления), то он бы распознал реальный уровень многих ''гуру''.
Да не только эйчар, а ТОПы в первую очередь. Доложу с радостью - есть подвижки:)))))) Причем там, где их особенно не ждешь. Как-то привычно стало считать, что Москва центр всего и вся... Насчет концентрации денег - не поспорю, а вот по уровню образованности менеджерской - очень даже хочется. Только что давли открытый семинар очень далеко от Москвы. Я все порывалась шубу прихватить на всякий случай:)))) Так вот- 17 менеджеров из 9 Компаний... С некоторых пор для меня корелляционный тест на ''продвинутость'' - BSC. Так вот - ВСЕ (!) были не просто в курсе, но и имели свое мнение. Так что есть жизнь за пределами МКАД:))) И претензий к Нортону с Капланом у них нет, есть претензии к консалтерам, которые ССП пытаются внедрять. Так что народ уже научивается и гуров реально оценивать и консалтеров потихоньку строить:))))
Тигран Карапетян пишет: А пока, лучше обращаться к исследователям: лишнего не ''впарят'', ''правду'' расскажут, дешево возьмут, за результат будут нести ответственность (моральную - поиск ''истины'') и т.д.
Увы, в общем и целом - да... Так и надо. Если не предлагается пошаговая технология, причем не общая, а - даже в формате открытого семинара - УЖЕ приложенная к компании каждогоо Участника - лучше так. Только, ИМХО, те, о ком Вы говорите, широко на люди не выходят:(((( А если и выходят - трудно их понимать большинству:((((
Тигран Карапетян пишет: не ''клюйте'' на реферанс типа ''в списках моих клиентов ''Газпром'' и т.д.
''Уж сколько раз твердили миру(с)'' :))) Пока клюют. Не знаю, как долго это продлится. ИМХО - есть болезни, которыми надо переболеть, типа ветрянки или кори:))) Тигран, спасибо за беседу. С уважением, ЕР
Консультант, Канада
Елена Рыжкова пишет: на частые цитаты - не сердитесь, ладно?
Очень даже не сержусь, это единственный способ дискутировать в данном формате. Моя позиция такова: если я в чем-то ошибаюсь, так лучше, чтобы мне эту ошибку исправил кто-то из коллег, знакомых, нежели ''жизнь'' :D вы же знаете, правда рождается в споре. Спасибо Вам за диалог! Ведь когда есть есть общее согласие, то частные ''Но'' только обощают и расширяют знания. Поэтому я несколько типа ''но'' обозначу. Про Большую Зеленую Кнопку - такое ощущение, что многие выросли на фильме ''Приключения Электроника'' (80-е гг.) где герой Басова говорил: ''А все-таки, у каждого человека есть своя кнопочка''. Вот с тех пор топы и гены и прочие хотят получить эту кнопочку. :) Я вижу проблему ''кнопочки'' в установках и в желаниях руководителей, а точнее, в том, что почти никто не желает построить или создать что-то ценное для своих клиентов, потребителей; они не видят своих клиентов (я не говорю об обозначении целевого рынка). Если муж не любит свою жену, то он ее не знает, не чувствуюет, не знает как ее порадовать и не желает вообще радовать. Так и в бизнесе. Я читал диалог президента Тойоты с французским консультантом, произошедшее в 1984 году, вот отрывок: ''Мы, японцы, не знаем кем мы будем через 3-4 года, но мы отлично знаем кем мы хотим стать через 15-20 лет''. Прошло 20 лет и кто сейчас Тойота на рынке. :) Установки и ценности - вот. что задает вектор развития. Пока я даже не вижу, чтобы гос-во беспокоило ценностное воспитание общества, поэтому, я и не вижу ''нужного'' направления вектора развития. Я это повторяю с 1999 года, с тех пор еще ничего не изменилось. Я согласен с Вами, что далеко за пределами МКАД (где ''настоящая'' Россия) есть уже ''подкованные'' (они всегда там были). Но, к сожалению, до критической массы еще далеко, а именно критическая масса и способна произвести изменения на всеобщем уровне.
Елена Рыжкова пишет: Да не только эйчар, а ТОПы в первую очередь.
Конечно же Топы в первую очередь. Иначе захочет опять все ''быстро'' и ''гладко''.
Елена Рыжкова пишет: Вы привели очень щадящий пример по срокам (2 года).
Изменения - это трудный и медленный процесс, но в рамках поведенческих концепции, в частности концепции мобилизации персонала, этот процесс может произойти более быстро. Представте себе идеальную ситуацию: критическая масса сотрудников (скажем. 80%) эмоционально вовлечены в цели и деятельность организации, они проявляют повышенную заботу о своей организации, каждый из них думает, какой личный вклад он может привнести в ее развитие, каждый проявляет альтруистическое поведение - помогает своим коллегам перебороть трудности и проблемы, каждый работает над собой, чтобы увеличить свой вклад в организацию, вобщем, демонстрирует поведение организационного гражданина (organizational citizenship behavior). и каждый живет своей организацией и счастлив в ней. Также, у Вас на предприятии партисипативное управление. А теперь, Вы их собираете и говорите, что, конкуренция ужесточилась (пе тем и тем причинам) и если так продолжать, то организация долго не протянет. Они сами предложат что-то изменить. Вот, они уже готовы к изменения. С этого момента можно начинать проводить изменения. Но другое дело, чтобы их эмоционально вовлечь, нужно года два. Вот эти два года я и имел ввиду. Кстати, эти ''идеальные'' случаи - мобилизованный персонал, который быстро производит изменения, уже давно существуют. Вот исследователи их изучили и свои концепции создали. Ситуация, по мне, в России изменится, если будет конкурентная среда - тогда будут вынуждены искать именно те методы, которые действительно обеспечат выживание. Трюки ''гуру'' уже не пройдут. Они свою роль сыграли (за дорого, но ничего) - ''Они убедили людей, что в сервисе - ключ к успеху'' (Ваша цитата). Когда я говорю конкуренция, то имею ввиду как на Западе - выходишь не перекресток - перед тобой три супермаркета, и ты идешь к тому, чей сервис тебе больше нравится ( а не тот, что удобно, далеко\\близко, цена дешевая).
Елена Рыжкова пишет: те, о ком Вы говорите, широко на люди не выходят
Правильно, потому, что они ''бестселлеров'' не пишут. Их фамилии можно найти в научных изданиях. Я спрашивал у нескольких исследователей (правда не в России), как на них выходят. Ответ был прост - через публикации и через университеты. Я думаю, необходимо развивать внутренний эйчар, посылать их учиться в ''правильные места'' и в таком контексте услуги грамотных ''исследователей-практиков'' в виде образовательных и ознакамливающих с результатми исследований программ будут даже очень полезны.
Консультант, Канада
Да, совсем забыл, что хотел сказать про готовые продукты консультантов. Многие исследователи, опираясь на результаты большого количесвта исследований, определили (и я с ними абсолютно согласен), что некоторые процедуры и практики управления персоналом играют более важную роль при построении управлении поведением сотрудников и построении организационного климата, нежели другие, которые призваны усиливать и подкреплять эффекты первых. Таким образом, они разделили рычаги управления (основываясь на полученных коррелляциях) главные и второстепенные. Смысл в этом - второстепенными рычагами не повлиять на поведение! Никак! Более того, для главных рычагов используется английское понятие grap, т.е. не один главный рычаг, а именно этот грап (взаимодополняющая совокупность) рычагов способен повлиять на поведение в нужном направлении, а второстепенные рычаги призваны дополнять и усиливать эффекты главных. Некоторые из них обязательны, другие не совсем. Так вот, то, что я вижу, что предлагают как продукты консультативные компании - в основном подпадает под категорию второстепенных рычагов, которыми никак не повлиять на поведение. А они их позиционируют как средства от всех болезней. Хочу сказать, что внимание сконцентрировано ну ''на главном''. И я вижу поверх дискуссий на e-xecutive как специалисты изящряются, вроде бы развивают (усложняя простые) методики, процедуры, которые на самом деле не столь важны в сегодняшней ситуации на предприятиях в России и на самом деле, можно обойтись и их простыми вариациями, которые и дешевле стоят. Елена, спасибо и Вам за беседу. С уважением, Т.К. Извиняюсь за опечатки, клавиатура подводит :)
Генеральный директор, Нижний Новгород
QUOTE]Тигран Карапетян пишет: Таким образом, они разделили рычаги управления (основываясь на полученных коррелляциях) главные и второстепенные. [/QUOTE] Тигран, а если не трудно - по одному примеру из каждой группы... Хочется для себя уточнить - правильно ли я их раскладываю.
Тигран Карапетян пишет: они не видят своих клиентов (я не говорю об обозначении целевого рынка). Если муж не любит свою жену, то он ее не знает, не чувствуюет, не знает как ее порадовать и не желает вообще радовать. Так и в бизнесе.
Тигран, спасибо! Аллегория - супер!!! Мне реально поможет в работе. Можно сколько угодно говорить о том, что сегментировать Клиентов необходимо, выгодно, что для каждого сегмента.... и т.п., но ...яркого сопоставления не было, а теперь есть:))))
Тигран Карапетян пишет: Я согласен с Вами, что далеко за пределами МКАД (где ''настоящая'' Россия) есть уже ''подкованные'' (они всегда там были). Но, к сожалению, до критической массы еще далеко, а именно критическая масса и способна произвести изменения на всеобщем уровне.
[ Признаюсь честно - я именно так и думала - что в каждом регоне есть ''подкованные'', но, увы, их надо собирать в Москве, иного пути нет.... И столкнулась - не то с исключением, не -то с собственной ошибкой ( но , вне зависимости от результата - радостно), когда ЦЕЛЫЙ РЕГИОН СТАЛ КРИТИЧЕСКОЙ МАССОЙ! Если честно - для меня такое было неожиданным , уж слишком сильна корелляция с регионом, где зарегистрирована наша Компания - (НО). Несколько лет назад в НО было приблизително то же - практически абсолютная административная защита от вторжения внешней бизнес-среды. И весь бизнес так или иначе велся с позиций ''решения вопросов'' , и народ уверовал, что статуса-кво на их век хватит.... И, мягко говоря, не очень сладко сейчас многим, кто не успел вовремя выгодно продаться, что тоже можно считать правильным решением. А тот регион (и достатлчно в геграфическом смысле неслабый), на который я ссылаюсь - решил иначе. Предпосылок к экспансии у них пока нет; казалась бы - зачем осваивать новые технологии, ведь и так все хорошо.... Но они готовят себе ту самую соломку, на которую лузеры ссылаются все чаще и чаще. Они ее стелят; так, на всякий случай.... И еще и получают от этого удовольствие (!) Знаете, когда вам говорят, что Клиенты между семинаром Джона Шоула и твоим, при одинаковой цене - аргументированно выбрали твой, - это не просто приятно, это говорит о чем-то большем - люди начали ощущать потребность в системном подходе к бизнесу, а пляски с бубнами с элементами ''Аншлага'' - для них пройденный этап . И я очень надеюсь, что ТАКИХ регионов станет все больше и больше. Тогда России не страшна никакая глобализация мирового масштаба и региональный бизнес, несмотря на внедрение федералов, тоже сохранит СВОЁ. Тигран и все, кто читает этот пост, простите за излишнюю (может быть, эмоциональность:)))), просто мне удалось увидить наглядно иной тренд развития с той точки отсчета, которую я видела сама и о которой говорю. А самое главное - я на практике убедилась, что ЦА нашего продукта была прописана не совсем полно. И - впервые в жизни - рада ошибке. Тигран, я не прощаюсь с темой, которую мы с Вами, развивая, обсуждаем. Многое,что есть обсудить именно по срокам внедрения. Просто чувствую, что пост слишком длинный.:(((?:))) Но - в любом случае - ответ на заданный вв начале вопрос хотелось бы получить:)
Тигран Карапетян пишет: Извиняюсь за опечатки, клавиатура подводит
Тоже, ежели чего - простите:))) У меня другой трабл - ногти. Длинные:))))) С уважением, ЕР
Консультант, Канада
Елена Рыжкова пишет: а если не трудно - по одному примеру из каждой группы
Елена, отправьте мне Ваш е-мейл и я Вам пришлю вложенным файлом PP слайды, на к-ых показаны корреляции различных факторов и их значения с желаемыми типами поведений. На основе этих корреляций и построена данная иерархия ( а не взята с потолка :) ). Просто через рубрику ''сообщения'' не могу файл вложить (не знаю, есть ли такая возможность?) С уважением, Т.К.
Руководитель проекта, Москва

Управление переменами всегда сдостаточно сложный процесс.

Впрочем, ведь уже имеются достаточно отработанные алгоритмы решения этих проблем. Да. Они усреднены и требуют адаптации к каждой конкретной компании и её бизнесу. Но дело своё всё же делают. Иногда с привлечением возможностей аутсортинга, иногда с помощью системы бенчмаркинга или, например, коммерческой разведки и нелинейного менеджмента.

Менеджер, Великобритания
Сергей Трушкин,
В статье я не обнаружил ничего существенного об управлении изменениями. Как часто бывает - сплошной туман.
Да, всё профи. Показана выжность, достаточная трудность процесса и с кем делать, а вот как, нет, секрет фирмы. Всё правильно.
Руководитель проекта, Москва

Мне кажется, всё же, что возможности коммерческой разведки - специального инструмента ''заточенного'' под вспомогательные функции управления изменениями востребуются на российском рынке чрезвычайно редко.

А между тем, её возможности нацелены именно на раннеем выявление происходящих изменений и выработку практических рекомендаций топ-менеджменту компании по эффективной адаптации бизнеса компании к изменившимся или изменяющимся условиям.

ИМХО конечно.

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.