Как управлять переменами: Change Management глазами специалиста

Доктор Арлена Скотт - партнер компании Change Partner, крупнейший международный консультант в области внедрения изменений.

Executive: Не могли бы вы рассказать о том, как появился и развивался подход Change Management? Когда он зародился, кто стоял у его истоков, каковы основные вехи его развития?

Арлена Скотт: У данного подхода был очень длинный период становления. Существовало множество направлений менеджмента, Change Management выделился из общей массы. Если говорить о Change Management, то это своеобразные скачки, например, об IBM говорят, что они «спрыгнули вниз» на определенном этапе своего развития. Имеется в виду, что они сфокусировали свое внимание на клиенте. Кроме того, изменения в IBM произошли и в психологическом плане, в настроениях людей. Такие перемены — сложная задача не только для IBM, но и для прочих компаний.

Направление получило свое развитие в 60-70-е годы. Был ряд основных фигур, которые стояли у его истоков: Дик Бэкхард (Dick Beckhard), Крис Арджирис (Chris Argyris), Фриц Стил (Fritz Steele). Стил представлял несколько другое направление, но так или иначе он серьезно повлиял на становление менеджмента изменений. Это был очень сложный процесс, сходный во многом с созданием нового направления в архитектуре. В то время зародилось такое понятие, как организационная культура. Культура как выработка поведенческих навыков, этика отношений. Именно тогда стали говорить об изменениях и управлении ими. В разных компаниях существовали различные нормы взаимоотношений и поведения людей, разные взгляды на цели и характер преобразований. Поэтому консультантам нужно было действовать аккуратно и разрабатывать специальные процедуры по внедрению изменений. С этой проблемой работали либо независимые консультанты, либо очень маленькие консультационные фирмы. Безусловно, направление постепенно развивалось, становилось более сложным. Консультационные фирмы стали уделять внимание технологическим проектам, стали попробовать свои силы на практике. Если говорить об американском опыте, сегодня за задачи по изменениям берутся в основном, большие консультационные фирмы, хотя нельзя сбрасывать со счетов и независимых консультантов, которые по-прежнему занимаются этой проблемой. Наряду с большими проектами они говорят и о Change Management. И все-таки если говорить о зарождении подхода, то это дело рук нескольких независимых консультантов.

Executive: Чем характеризуется современный Change Management? Каковы его идеи, взгляды, какова практика применения подхода?

А.С.: Применение Change Management действительно признано одним из ключевых моментов в общей цепи изменений. Change Management — очень важный ресурс, и поэтому ему сегодня уделяется особое внимание. Если консультант способен осуществлять Change Management, он приобретает больший вес в глазах клиента. Как правило, Change Management является частью больших проектов – они не всегда хорошо осуществляются, но компании неизменно заказывают эти проекты.

Executive: Какие компании, использующие приемы Change Management, наиболее интересны как пример применения данного подхода? Есть ли среди них российские компании или компании, работающие в России?

А.С.: Один из примеров — корпорация, где я сама работала — General Electric. Конечно же, эта компания не так хороша, как все то, что о ней пишут. Но что они сделали действительно хорошо, так это разработали программы «навыков менеджмента», как мы это называем, а на самом деле — навыков лидерства в управлении людьми. Эти программы, с одной стороны, разработаны корпоративно, очень последовательно и несут одно и то же послание для всех подразделений, которое помогает строить корпоративную культуру. С другой стороны, в них остается достаточно «воздуха», чтобы можно было адаптировать их под конкретную страну, в которой General Electric работает. Следовательно, преимущество людей, которые работают в General Electric, состоит в том, что они получают постоянные и единые для всех корпоративные сигналы. Например, единые правила рекрутинга, то, что мы называем моделью корпоративной компетенции, то, что мы называем не очень точным словом «аттестация», то есть единые формы оценки эффективности труда, которые имеют понятные механизмы и действительно работают во всем мире.

Executive: Каковы должны быть квалификация и черты характера менеджера, который реализует Change Management? Каким он должен быть как человек и профессионал?

А.С.: Он должен, прежде всего, обладать достаточными навыками, чтобы помогать коллегам становиться лидерами в каком-то направлении деятельности. Он должен умело использовать помощь менеджеров компании, где проводится Change Management. Консультант сам по себе не сделает ничего, а вот если он будет привлекать менеджеров для формирования лидерских качеств у руководства, такая совместная работа будет наиболее успешной. Некоторые менеджеры по ходу преобразований вообще не обращают на это внимания, мол, пусть все идет, как идет, однако это неэффективный путь.

Executive: Поскольку ситуация в российском бизнесе гораздо более изменчива, чем на Западе, многие российские менеджеры не доверяют западным подходам, в частности, по управлению в ситуации изменений.

А.С.: Знаете, изменений в США достаточно, и вы не правы, если думаете, что в России изменения гораздо более динамичные. Достаточно много вещей неизменно в разных странах: практические методики по развитию организационных навыков, одни и те же инструменты в работе с людьми, которые применимы повсюду. Конечно, везде есть своя специфика. В Японии, например, когда ты работаешь с группой и спрашиваешь, есть ли у вас вопросы, обычно в ответ получаешь молчание. Я научилась вести себя по-другому. Японской аудитории необходимо говорить: у вас есть задание, задавайте вопросы. И тогда они начинают их задавать. Таким образом, используя универсальные методики, мы не должны игнорировать национальную специфику. Именно тогда мы добьемся лучшего результата.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Воронеж

Где можно поподробнее ознакомится с методикой компании Change Partner?

Партнер, Москва

В статье я не обнаружил ничего существенного об управлении изменениями. Как часто бывает - сплошной туман.Маркетинг, весь... это планирование изменений. При рассмотрении бизнеса как совокупности процессов или внутренних сервисов маркетинговые инструменты отлично подходят для планирования изменений в организации. Это одна часть - содержание изменений.Вторая часть - форма. 1. Для начала любых организационных изменений в коллектив следует добавить пару сильных характеров для разрушения связей, созданных групповой динамикой. 2. При проведении проектов изменения важно: увидеть 'массу' изменений, и выбрать правильную стратегию (10% или 100%). 3. Пользоваться одной из стратегий Ланчестера, которую называют золотое правило проведение изменений4. Адекватными средствами бороться с неосознанным саботажем. Забирая часть работы у 'саботажников'.Это все :) в Change Management. Для чего напускать туману о чрезвычайной сложности управления изменениями. Мир меняется со своего рождения и управлению изменениями люди учатся столько же.С уважением

Аналитик, Екатеринбург
Вот это особенно ценно:
«Консультант сам по себе не сделает ничего, а вот если он будет [U]привлекать менеджеров [/U]для формирования [U]лидерских качеств у руководства[/U]
Либо это переводил... (не могу мягко, а как есть воспитание не позволяет).Пусть переводчик будет виноват.
Аналитик, Екатеринбург
Сергей Трушкин пишет:ничего существенного об управлении изменениями. Как часто бывает - сплошной туман.
Сергей, Вы либо лидер в создании технологий управления организационными изменениями (т.с. формирователь нового знания), либо 'бегло' прочитали материал.Дамочка (А.Скотт) замечательный уровень показала: технологичный подход к изменению ментальности менеджмента (от чего, собственно, зависит успех организационного изменения). Хотел бы я реально посмотреть на эту программу в GE, поскольку чаще всего встречаешься не с программами, а с набором эмоций и выдачей желаемого за действительное в процессах изменений. Потому у нас и преобладает старый комсомольский афоризм (почему-то приписанный Черномырдину) – хотели как лучше…А перевод, действительно оставляет желать… :(
Партнер, Москва

Владимиру РомашовуМне хотелось бы понять, что вы увидели в этом материале? Я только одну фразу нашел по делу: консультант должен помогать менеджеру становится лидером изменений. Но вот что важно. Кто меняет? куда меняет и для чего? Могут ли те кто внутри меняться сами? Мой ответ нет! Те кто внутри сами изменится не могут ни при каких условиях. Все изменения привносятся снаружи либо как задача либо как изменение условий существования и это вызывает необходимость изменений. Это же внешнее воздействие рождает направление изменений. А дальше чистая технология проведения изменений. Я бы предпочел в интервью 'лидера' видеть нечто столь же конкретное. А пока я вижу, что человека по имени Арлена Скотт назвали гуру Change management. А по тексту... не похожа :)С уважением

Председатель совета директоров, Москва
Арсентьев Дмитрий пишет:Где можно поподробнее ознакомится с методикой компании Change Partner?
-а интернет для чего :?: :( :| http://www.management-magazine.ru/change/ch-control-01.htmlhttp://www.auditnet.org/docs/CMbp.pdf
Консультант, Канада
Владимир Ромашов пишет:Хотел бы я реально посмотреть на эту программу в GE, поскольку чаще всего встречаешься не с программами, а с набором эмоций и выдачей желаемого за действительное в процессах изменений.
В GE Bromont ( авиационныйфилиал в Канаде) решили провести изменения по организации труда, организовать рабочие группы наделенные эмпауермент. Процесс длился [B]10 (десять лет!)[/B], потому, что изменения должеы произойти в менталитете персонала. В итоге, получили самоуправляемые и саморегулируемые группы, без [B]менеджмента[/B], где каждый работник постоянно совершенствует и расширяет свои компетенции, весь его потенциал мобилизован на организационные задачи. После изменений средний среднее звено менеджмента тоже убрали. Теперь, когда есть вопросы, то прямиком к директору, чей кабинент находится в том же помещении. Только при этом в GE Bromont никакими Change management не пользовались (неизвестно к чему это привело бы), а применяли конкретные довольно развитые и обучаемые в той же Канаде концепции: Empowerment, Organizational citizenship behavior, HR mobilisation. Там все детально изучено какое именно [B]поведение[/B] приводит к успеху, что стоит за конкретным поведением, при каких именно условиях формируется нужное восприятие у персонала и запускается нужное поведение и т.д. Я когда в 2004 участвовал в одной очень крупной российской компании в проекте по изменениям установок у сотрудников, то наша исследовательская группа вслепую (но на основании психологических теорий и менеджерского инструментария) разрабатывала механизмы этих изменений. Только после, случайно оказавшись в Канадском университете, я обнаружил, что уже более 20 лет как разработаны, на основе сотен научных исследований, концепции по управлению поведением и установками персонала. Советую тем, у кого хорошо с пониманием анлийского, посмотреть эти концепции (даже хотя бы в википедия, чтобы иметь представление) и не тратить зря время на авторские программы 'консультантов', которые очень ограниченны и фрагментарны. У меня такое ощущение, что все 'гуру' мира приехали в Россию. Все-таки, мне кажется, иногда лучше довериться научным исследованиям, охватывающим анализ опыта тысячи успешных компаний, нежели [B]личному опыту[/B] какого-то бывшего консультанта, даже очень крупной компании, чья концепция основана в основном на собственных наблюдениях.
Аналитик, Екатеринбург
Сергей Трушкин пишет:Мне хотелось бы понять, что вы увидели в этом материале?
Повторюсь - там программируется изменение в желаемом направлении ментальности как менеджмента, так и исполнителей. Надеюсь, что не на уровне зомбирования.Осознанное изменение организационной парадигмы - весьма длительный и титанический труд - Тигран Карапетян об этом выше написал.Профессионально специализируясь на организационных изменениях, я понимаю, о чем написала не совсем удачно переведенная дамочка и Тигран :) А для того, чтобы понять, что я понял, нужно серьезно поучиться организационным изменениям ;)
Партнер, Москва
Владимир Ромашов пишет:А для того, чтобы понять, что я понял, нужно серьезно поучиться организационным изменениям Шутливо
Но мы тут все же статью обсуждаем, а не ваше понимание после серьезного обучения :)Итак, резюмирую, в статье есть слова которые вызывают ваш внутренний резонанс как профессионала. Но в статье нет ничего об управлении изменениями, кроме 'продажи' целого направления консалтинга.С уважением
Аналитик, Екатеринбург
Сергей Трушкин пишет:Но в статье нет ничего об управлении изменениями
Каждому - свое...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство профессионалов довольны работой с коучами

62% сотрудников прорабатывают с коучем личную эффективность, 30% решают карьерные вопросы.

Каждый пятый россиянин планирует стать айтишником в 2022 году

В топ-3 специалистов, которые к началу опроса прошли переобучение для работы в сфере IT, попали экономисты, менеджеры и аналитики. 

Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость.