В управлении, переговорах, работе с информацией часто возникает ситуация, когда все варианты плохие. И вот человек на развилке – как богатырь в известной сказке. Или даже в тумане, когда не видно ни одного варианта. Обсудим практические инструменты, которые помогают принимать сильные решения в случае неопределенности.
Интегративное мышление: когда выбирать не нужно
Это для случаев, когда все варианты плохие. Сердце говорит одно, голова – другое, команда – третье, а время поджимает. Кажется, что выхода нет. Большинство людей в этой ситуации либо застревают, либо принимают решение с мыслью: «ну хоть что-то». И потом неделями расхлебывают последствия. Надо действовать иначе – через интегративное мышление.
Этот инструмент предложили Майкл Харди и Роджер Мартин – профессора, которые много лет изучали, как принимают решения успешные руководители. Они заметили, что хорошие управленцы почти никогда не выбирают между плохим и худшим, а создают третий вариант. Которого не было в списке, но это оказывается лучше исходных.
Приведу пример. Представьте, что вы строите дом. Архитектор говорит: «Либо делаем крышу плоской – дешево, но с риском протечек. Либо делаем скатную – надежно, но дорого». А вы вдруг спрашиваете: «А зачем нам вообще такая крыша? Может, нам не нужна крыша как таковая? Может, сделаем эксплуатируемую кровлю с зоной отдыха? Это и дешево, и надежно, и функционально?». И все замирают. Потому что такого варианта никто не предлагал.
Интегративное мышление работает так: вы не берете одно или другое, а поднимаетесь на уровень выше. И спрашиваете: а что на самом деле мне нужно?
Как увидеть третий вариант решения проблемы
- Зафиксируйте противоречие. Два подхода, которые кажутся несовместимыми.
- Не выбирайте. Не давите себя. Просто признайте: оба варианта есть, оба имеют логику.
- Ищите сильные стороны. Что именно делает каждый из вариантов ценным? Иногда это скрыто, но оно есть.
- Создайте новый вариант. Задайте вопрос: «Что объединяет сильные стороны обоих подходов?». Ответ на этот вопрос и есть тот третий путь.
Приведу пример. Компания решает, как выходить на новый рынок, рассматривает два варианта. Или быстро зайти, с минимальным бюджетом, но высокие риски провала. Или готовиться год, проанализировать все, заходить с полной уверенностью, но конкуренты обгонят. Вместо мучительного выбора между «быстро-рискованно» и «медленно-надежно» руководитель предлагает третье: «А давайте запустим пилот на одном ограниченном сегменте. Получим скорость и данные. Риск будет ограничен. А потом масштабируемся, если все ок». Это не компромисс. Это новый вариант, которого не было.
Когда использовать интегративное мышление
Есть два конкретных варианта, оба не устраивают. Вы чувствуете, что выбор между ними – это ловушка. Главный вопрос: «Что мы на самом деле хотим?». Результат – новый вариант, которого не было раньше. Этот инструмент особенно хорош в стратегии, переговорах, когда нужно прорывное решение.
Чек-лист: вопросы для самопроверки:
- Я четко обозначил два противоречащих подхода?
- Я понял, что именно ценного дает каждый из них?
- Я задал вопрос: «А что нам на самом деле нужно в этой ситуации?»
- Я сформулировал новый вариант, который не является выбором между А и Б?
- Я проверил: новый вариант действительно лучше исходных?
Перцептивный цикл: для случаев, когда ничего не ясно
Теперь вы в чистом поле, кругом туман, ни дорог, ни указателей. Нет двух плохих вариантов, есть только догадки и предположения. И здесь многие впадают в ступор, ждут, пока туман рассеется, а время идет.
Ульрик Найссер, основатель когнитивной психологии, предложил модель, которая описывает, как люди воспринимают мир и принимают решения. Не просто «получают информацию» и «анализируют». А постоянно действуют в цикле. Есть знание. Есть ожидание. Его проверяют через действие. Получают результат. Меняют знание. И снова. Это перцептивный цикл.
Звучит сложно. На деле – это простая дисциплина. Представьте, что вы идете по темной комнате. Ничего не видите, но у вас есть маленький и слабый фонарик. Вы включаете его на пару секунд – видите один угол. Делаете шаг. Включаете еще раз – видите следующий. Так шаг за шагом вы понимаете, где находится дверь, где стена, где опасность. Вы не ждете, пока зажгут свет. У вас нет плана всей комнаты. Но есть пошаговая проверка. Перцептивный цикл – это про то же самое.
Из каких элементов состоит перцептивный цикл
- Схема – что я уже знаю об этой ситуации. Предыдущий опыт, установки, стереотипы.
- Ожидание – что, по моему мнению, произойдет дальше. Я предполагаю.
- Поиск – какую именно информацию я собираюсь проверить, чтобы подтвердить или опровергнуть ожидание.
- Действие – я делаю конкретный шаг. Задаю вопрос. Проверяю гипотезу.
- Сверка – совпало ли мое ожидание с реальностью? Что я теперь знаю о ситуации?
И цикл начинается заново.
Приведу пример. Вы готовитесь к встрече с клиентом. У вас есть схема:
- «В этой отрасли клиенты часто не говорят о бюджете на первой встрече».
- У вас возникает ожидание: «Скорее всего, он скажет «подумаем» и не назовет цифру».
- Решаете, что будете искать: «Задам прямой вопрос о бюджете и посмотрю на реакцию».
- Вы совершаете действие: задаете вопрос. И проводите сверку: если клиент ушел от ответа, схема подтвердилась. Если ответил конкретно, меняете свое понимание ситуации, строите следующий цикл.
Итог одного цикла становится основой для следующего.
Когда использовать перцептивный цикл
Нет никаких вариантов – есть только догадки и предположения. Ситуация как туман – непонятно, куда идти. Главный вопрос: «Что я предполагаю? Что я проверяю?». Результат – обновленное понимание и следующий шаг. Этот инструмент незаменим при подготовке к встречам, анализе сложных ситуаций, работе с неопределенностью.
Чек-лист: вопросы для самопроверки:
- Что я уже знаю об этой ситуации? (схема)
- Что, по моему мнению, должно произойти? (ожидание)
- Какую информацию я проверю, чтобы подтвердить или опровергнуть ожидание? (поиск)
- Какое конкретное действие я делаю для проверки? (действие)
- Что я узнал после сверки? Чем я дополняю или меняю свою схему?
Из тумана на развилку: как комбинировать подходы
Эти две модели – не конкуренты, потому что в реальной жизни ситуации не бывают чистыми. Сначала можно быть в тумане, потом выйти на развилку или наоборот. Поэтому логика такая:
- Сначала перцептивный цикл. Проверяете гипотезы. Что я знаю? Что предполагаю? Что проверяю? Что я узнал? Делаете несколько циклов. Получаете данные. Понимание проясняется.
- Потом интегративное мышление. Если после проверки у вас сложились два противоречащих варианта, вы не выбираете, а ищете третий, который будет лучше каждого из них.
Рассмотрим, как комбинировать подходы на примере запуска нового продукта. Сначала – цикл Найссера:
- Схема: «Наши клиенты обычно выбирают функциональность, а не дизайн».
- Ожидание: «Им нужен минималистичный дешевый продукт».
- Поиск и действие: проводите опросы, интервью, смотрите на поведение.
- Сверка: оказалось, что дизайн для них важен не меньше, чем функции.
Теперь у вас есть два противоречащих требования: «функционально и дешево» против «красиво и качественно». Вы включаете интегративное мышление:
- Что ценного в первом? Функциональность и цена.
- Что ценного во втором? Визуал и впечатление.
- Что объединяет? Человек хочет продукт, который решает его проблему и дает эстетическое удовольствие.
И вы создаете новый вариант: «Простой по функциям, но дорогой по материалам» или «Модульный продукт, где дизайн – опция». Итог: вы не застряли, а прошли от тумана до развилки и создали решение.
Выводы
Никто не научит вас принимать идеальные решения, но можно начать замечать: «Ага, я сейчас в ловушке двух плохих вариантов» или «Ага, я в тумане, у меня одни гипотезы». И вы уже знаете, что делать. Теперь у вас есть два ключа. Один – для замка с развилкой. Второй – для замка с туманом. Осталось только повернуть.
Также читайте:
Хм, я вижу кардинальную разницу между академией генштаба и военной академией.
Предмет разный и дальнейшая оптика разная:
оперативно тактический уровень - это простыми словами то какое место конкретное соединение или подразделение займет на поле боя и в чем будет заключаться его роль на этапе операции.
В бизнесе полными аналогами таких решений является какие струкутрные подразделения должны быть организованы ,какие ресурсы им приданы и как распределены функции между ними.
оперативно стратегический уровень - угрозы, тренды, обоснованные прогнозы, с какими проблемами мы столкнемся через 5-30лет и какие действия нам нужно предпринять срочно уже сейчас что бы через несколько лет мы были готовы.
Часто имея разную оптику решения выработанные на более высоком уровне ухудшают оперативную или тактическую обстановку. Но через несколько лет они становятся залогом победы.
На примерах: 25 июня 1941г было принято решение изымать из РККА самых талантливых бойцов и отправлять их на командирские курсы. То есть в условиях кадровой катастрофы РККА 1941 значительную часть лучшего низового кадрового состава армии просто изымали и отправляли на полугодовую подготовку. Это обрушивало текущее управление войсками, но не дало сгореть в горниле 1941г самым толковым. Эти толковые через 2-3 года набрались опыта и это был тот самый костяк армии 1945г. И он был качественно иной и управление Армией стало "качественно иным".
Так вот для отдельных лиц подобные решения "очевидны".
Да, заперли малообученных детишек на Земле в безвоздушном пространстве, чтобы не убежали.
Привязали к слабым телам и сказали: «Выживайте».
А сами трясут комнату (Землю), стравливают и тому подобное.
Прекрасное обучение выживанию в детском садике.
Да, именно так статьи в основном и пишутся.
Вот и бизнесу имеет смысл такой вариант учитывать.
Алексей, употребил термин «оптика» — вы уверены, что правильно поняли контекст этого термина? Приведу пример из своей практики.
В рамках одного проекта возникла необходимость анимировать и оценить потенциал возобновления работы по крупным сделкам.
Исходная ситуация: рынок не называю, NDA.
Так вот, изменение оптики — это изменение угла зрения на одну и ту же задачу. Это только кажется простым или элементарным. Использование методологии проектных продаж для развития нового направления или управления стратегическими сделками — это одно и то же, только изменение оптики.
Да, думаю, что верно понял, хотя Алексей в цитируемом вами сообщении слово "оптика" не употреблял. Но он ясно пишет о повышении уровня мышления - от тактического до стратегического. И привел замечательный пример с уровнями военного образования, военного взгляда. А не простое изменение угла зрения. Хотя и угол зрения безусловно важен.
термин оптика это корректный термин,я его специально выделил, и сделал акцент на его контекст. если этот теритн я потом буду упртреблять, то в этом коньексте. к епеим либо замечаниям это не имеет отношения.
Не очень понял вашу мысль, но, само собой, никаких возражений нет. Оптика - термин корректный.
Есть шутливая фраза.
Если сороконожка начнет задумываться, какой ногой шагнуть (какое принять решение), то не ступит и шагу. ))
Даже не напоминайте. Кошмар и ужас.
Вот и учитесь в боевых условиях принимать решения, что с этим ужасом делать...
Дочка приходит из садика и рассказывает:
— Мама, ты представляешь, какой ужас был в саду сегодня?
— Нет. Не знаю, какой же?
— Приезжали врачи и делали всем уколы!
— А ты, наверное, плакала сильно?
— Нет, мама, они меня не догнали.
:))))))))))