Почему незаменимые сотрудники – это проблема для компании

Эльвира Даутова пишет:
Эрнст Мальцев пишет: Отличная статья! Правильная и с практической составляющей, руководство к действию. Однако - это не самый опасный случай незаменимости. Тут хоть незаменимость связана с хорошим профессиональным уровнем. Семантика слова "незаменимость" невольно подтолкнула и к иным смыслам этого термина. В основе "незаменимости" может лежать обычный непотизм. Вот это - истинная беда! "Заменять" таких работников\руководителей, это, как говорится "свинью стричь - визгу много, шерсти мало". Большинство сталкивалось с этим на практике - молодых людей, а впоследствии дяденек и тетенек "пристраивают". Сами эти персонажи разные, есть и неплохие как люди и есть совсем другие. Роднит их одно - полная внутренняя пустота и, постепенно приходящее осознание этого. Многие из них женились или выходили замуж "в хорошую семью". Однако, риск того, что благодетель потеряет место и влияние растет с каждым годом. Это точит психику. Поэтому, со временем, данные персонажи, в поисках еще какой-нибудь опоры, скатываются к стукачеству во всех возможных формах. Для организации - это очень токсичные субъекты во многих смыслах. Например, в проклятые 90-е, когда госаппарат ослаб, наблюдались целые метания групп таких людей. Но и тогда, им на смену пришли новые. В одном из крупнейших кредитных учреждений того времени, например, был реализован такой метод их некоторой нейтрализации: выделялись кабинеты, секретарши (секретари - для "позвоночных особ"), выезд и другие атрибуты. Но, к реальным делам их не подпускали, остальных руководителей тихо предупреждали: "никакой информации, полная изоляция от от планов, действий, проектов". К счастью, такие токсики не любили коммерческие структуры. Их любимый ареал - государственные или окологосударственные конторы. Им там проще. Работая над фактографической прозой, заметил интересный паттерн. Токсики эти, после "выхода в "тираж", в условиях дофаминового голодания, ожесточенно ищут старые контакты, вплоть до одноклассников. Может быть, это "лекарство от дофаминового голодания"? Вспомнить времена, когда были молоды,  "на должности", уверены (что не уволят после обеда, что бы ни случилось)? При этом они тщательно избегают соцсетей с открытими ФИО - ну это вроде резонно, могут ведь и "ославить" бывшие коллеги. Социальный капитал был, есть и будет. Как люди находят себе работу в рыночной экономике, особенно, в коммерческой сфере: кому и какое дело?

Эльвира, согласен. Само по себе наличие связей ещё ничего плохого о человеке не говорит. Более того, в бизнесе хорошие профессиональные связи нередко становятся серьёзным преимуществом.

На мой взгляд, вопрос в другом: какую пользу человек приносит компании и насколько его решения отвечают её интересам.

В том же снабжении многолетние отношения с поставщиками могут обеспечивать предприятию отличные условия. А могут, наоборот, ограничивать выбор и создавать зависимость от определённого круга контрагентов.

Поэтому я бы оценивал не то, благодаря кому человек получил должность или с кем он знаком, а результаты его работы. Именно они в конечном счёте имеют значение для бизнеса.

Владимир Степаненков пишет:

Иван, хорошая статья, особенно вывод про руководителя, который сам создал проблему.

Но с тем, что знания и связи можно постепенно сделать общим ресурсом, я бы поспорил. Схему можно описать до мелочей: контакты, условия, порядок действий. Только звонить по ней будет другой человек, и результат будет другой. Партнер часто работает не с компанией, а с конкретным человеком. Мне не раз прямо говорили: «Тебе лично - сделаю. Компании - ну, может, потом». Это не хорошо и не плохо, так устроено доверие.

Поэтому, по моему опыту, отношения передаются не инструкцией, а только лично. Незаменимый сотрудник берет преемника на встречи, знакомит, передает из рук в руки. И чтобы он это делал, ему должно быть выгодно: пока вся его ценность в том, что все держится на нем, делиться - значит рубить сук, на котором сидишь. Если наставничество входит в его задачи и в оплату, логика меняется.

И еще одна сторона, которой в статье нет. Незаменимость бывает не только от добросовестности. Встречал случай, когда руководитель отдела годами выстраивал свою независимость, а потом выяснилось, что большая часть сотрудников и карманная компания-посредник работают на него, а не на фирму. Тут уже вопрос не о передаче знаний, а о контроле.

Как вы на аудите отличаете одно от другого - ценного специалиста от человека, который строит свою вотчину?

Владимир, спасибо за содержательный комментарий. По поводу личных отношений с поставщиками полностью согласен. Доверие действительно невозможно передать по инструкции. И ваша мысль о наставничестве и заинтересованности сотрудника в передаче своих знаний, на мой взгляд, совершенно правильная.

А вот последнюю часть вашего комментария хотел бы отметить отдельно. Это как раз та сторона вопроса, с которой приходится сталкиваться при анализе закупок.

Внешне всё может выглядеть вполне благополучно: поставки идут, документы оформлены, производство обеспечено. Но когда начинаешь разбираться, почему предприятие годами работает с определёнными поставщиками, как формируются закупочные цены, какие существуют альтернативы и какую роль играют посредники, иногда возникают весьма интересные вопросы.

Например, почему продукция приобретается через посредника, хотя есть возможность работать напрямую с производителем? Какую дополнительную ценность создаёт этот посредник? Насколько условия закупок соответствуют рынку? При наличии оснований отдельно изучаются и возможные связи между участниками закупок.

При этом я бы не стал делать поспешных выводов. Долгосрочные отношения с поставщиком могут быть огромным преимуществом. Посредник тоже может выполнять вполне обоснованную функцию. И даже завышенная закупочная цена сама по себе ещё не доказывает недобросовестность сотрудника.

Поэтому на ваш вопрос, как отличить ценного специалиста от человека, который строит собственную вотчину, я бы ответил так: начинать нужно не с оценки человека, а с проверки экономической обоснованности его решений. Если они действительно выгодны предприятию, это один разговор. Если обнаруживаются систематические отклонения, необъяснимые ограничения конкуренции или признаки личной заинтересованности — совсем другой.

И здесь вы совершенно правы: вопрос уже выходит за рамки передачи знаний. Речь идёт о том, насколько руководство вообще контролирует происходящее внутри своего предприятия.

Борис Кондрабаев пишет:

Антон, то что Вы очень умный, я понял давно, а то что еще и умелый это только сейчас!:)

Улыбнули. И все-таки мне комфортнее мыслить себя в категории sapiens, чем habilis.

Я в принципе вернулся и читаю некоторые статьи и положительно оцениваю мнение коллег, но стараюсь не "залипать" на проблематике, потому что настраиваюсь на внутренний позитив.

Увидев в Ваших высказываниях позитив, я не удержался!:)

Даже заинтриговали - а где были?

Позитив в наше время очень востребован, я его приветствую, даже если сложно найти поводы.

Что касается "правильного" и "подходящего", то это не только вопрос терминологии. Часто поиск "правильного", подтвержденного теорией может мешать найти "подходящее" решение для конкретных людей, находящихся в конкретной ситуации с конкретными ресурсами, конкретными знаниями и конкретными умениями.

Вот здесь мы должны просто договориться о концептуальных понятиях: теории как продукта комплекса неотвергнутых гипотез в модели Лакатоса и практики как вызова "защитному поясу" самой теории.

Оба варианта возможны, но исходят из разных предпосылок: там, где теория опирается на данные, актуальные в прошлом, ad hoc-решения могут оказываться более успешными в настоящем. Вопрос состоит в проценте этой успешности: многие теории со временем устаревают именно потому, что не могут более успешно защищаться от "подходящих" приемов. Область жизни "подходящего" — в руках умелого мастера, в то время как "теоретическое" живет в повседневности обычного сотрудника.

Например создатели Палантир, знают об ограниченных возможностях своего продукта.

Они дают одно и то же техзадание еще 4 независимым продуктам и смотрят совпадают ли решения.

Дублирование расчетных систем является одним из основных принципов обеспечения устойчивости результата. Задолго до современных американцев такие приемы были и у СССР (например, при расчетах космической программы), и в Германии, где собственно линейки системы Darmstadt и производились.

Даже в случае, если решения совпадают, то специалист должен сделать выбор, нажимать ли ему на  кнопку синего цвета для запуска решения.

Синей кнопку сделали потому, что Зеленая считается "правильной" и привычной, чтобы не нажали ее по привычке!:)

Не лишено смысла. В психологии, например, существует один из тестов: обозначения цветов написаны разными цветами - условно слово "красный" написано синим цветом. При задаче правильно прочитать написанные цвета мозг сталкивается с существенными трудностями.

Что касается Вашего спора о стратегическом управлении и маркетинге, то соглашусь, что стратегия и Цель всегда стоят на первом месте.

Да. И меня всегда удивляет, как много специалистов стратегию пытаются убрать дальше операционки - условно: построить крышу дома, миновав фундамент.

Однако "простота" успешных японских компаний основана на том, что людям дают почувствовать, что это они принимают решения и создают ценности для потребителей и для компании.

В частности маркетинг здесь уже вплетен в самое начало стратегии и является его составной частью.

Здесь сказывается разница менталитетов: коллективная ответственность требует согласия группы, решение лидера может обойтись и без ее согласия. Но любой групповой процесс изначально сложнее индивидуального, поэтому, понижая сложность задачи, можно увеличить вероятность ее успеха.

Что касается финансов, то вспомните историю и посмотрите на сеголняшнюю реальность.

Было финансирование железных дорог, финансирование строительства, создание доткомов, сейчас - ИИ. Через это финансирование определялось не только развитие компаний и отраслей, но и целых стран!

Были свои находки и ошибки - создан и получен ценный опыт с положительными и отрицательными результатами.

Сейчас финансы кроме того представляют из себя свою систему. Пока что государственные облигации часто являются конкурентом акций.

Облигации всегда конкурируют с акциями за капитал - это два класса активов, которые применяются в разных ситуациях.

Но принципиальное отличие современного рынка от рынков прошлого состоит в явлении, которое называют "финансиализацией" - среди прочего оно определяет приток спекулятивного капитала на товарные рынки. В результате нарушаются вековые механизмы товарного регулирования: над производственным контуром в рамках обычной промышленности формируется "навес" из спекулятивного капитала, который представлен институциональными инвесторами. Товарные рынки начинают вести себя как рынки финансовые, длительность операций падает, волатильность рынков растет. Технически рост цен может быть стихийным и перебрасываться на смежные рынки в рамках того, что называют каналами трансмиссии волатильности, и это ведет к быстрому "надуванию пузырей" с их последующим "схлопыванием". Существует очень большая разница между тем, как работают рынки сегодня, и тем, как они работали во временя строительства железных дорог в США.

Наш Президент сказал, что нужно развивать фондовый рынок!

Прекрасная мысль. Давайте делать уже вчера: за последнюю четверть века я не слышал ни единого мнения, которое призывало бы к обратному.

Возможно, к 150-й годовщине Октября Мосбиржа начнет считать совокупный рыночный риск по котируемым инструментам, вдруг даже правильно получится. Недавно они z-спред с большой помпой презентовали, объявив это прогрессом. Нужно просто подождать и допечатать транспаранты в поддержку рынка.

Будут ли "дружить" акции и гособлигации как у нас, так и на мировом фондовом рынке зависит в том числе и от умения и гибкости управления. Так что поживем увидим что и как будет на самом деле!:)

Они прекрасно "дружат" - давно и по всему миру. Как только кривая бескупонной доходности начинает расти - происходит отток с рынков капитала в долговые инструменты. Особого умения управлять здесь не требуется - процесс автоматически регулируется доходностью операций. На российском рынке это наблюдается прекрасно с 22 года, на американском - в последнее время: рост доходности бондов осушил ликвидность на товарных рынках и в криптовалютах.

Возвращаясь к теме статьи, хочу сказать, что стандартизация, унификация и бюрократия, в том числе автоматизация хороши для поддержания уже налаженных и отлаженных процессов.

Да, и это неизбежно: невозможно стандартизировать неотлаженный процесс.

Это для хорошо работающей стабильной операционной деятельности со стабильными и предсказуемыми планами с предсказуемой оплатой.

Для проектной деятельности нужны уникальные специалисты, способные искать и находить новые решения. 

Не всегда. Для проектной работы нужны специалисты по проектному менеджменту, в идеале - РМР. Уникальные специалисты могут потребоваться и в обычной производственной деятельности, если требуется переналадка части производства. Обычно это будет оформлено как проект, но может быть и в рамках тех же японских "кружков качества".

"Простота" старой "школы" Тойоты заключалась в том, что таких подбирали и готовили в том числе и из "операционной сферы деятельности".

Вероятно поэтому не существовало проблемы как поставить на поток вновь созданный продукт. Они создавали продукт совместно.

Уникальных специалистов и управленцев направляли и готовили "ребята постарше", каждый раз мотивируя их на освоение новых знаний и умений.

Япония очень многим обязана доктору Демингу, который в свое время не нашел признания в США. До этого, в период революции Мэйдзи, заимствовались и другие технологии - не случайно я отметил способность Японии просто брать в использование уже работающие решения, а не "чинить несломанное" и десятками лет рассуждать о теориях.

Не у каждого человека все получалось на "новом месте", но так как этот процесс был Управляемым, то людей могли вернуть на одно из прежних "мест", к которому у него "лежала душа", то есть где ему нравилось приносить пользу своей компании.

Так что в вопросе о вреде уникальных специалистов - здесь все зависит от умения управленцев управлять ситуацией и развивать что то актуальное в нужном направлении.

В последние лет 20 по всему миру происходит все больший поворот к рынку: циклы ускоряются, маржинальность снижается, ресурсы оптимизируются. Даже в Японии, где пожизненный найм касался менее 40% сотрудников (преимущественно - мужчин из госсектора), уже не удается обеспечивать всем занятость только тем, к чему "лежит душа". Скорее, это - счастливая редкость, доступная немногим сотрудникам.

А вот к управленческому составу требования повышаются: растет и его оборачиваемость, и риски для карьеры - "сбитые летчики" не нужны никому. Поэтому я бы говорил не о "вреде" уникальных специалистов, а о возможности компании встраивать их в существующий контур так, чтобы совокупная польза превышала издержки их увольнения. 

Наконец, бурное развитие ИИ достаточно сильно переопределяет роль и место человека в цепочке создания стоимости. Пока это не удается осознать полностью, но выглядит так, что частная уникальность труда как фактора производства сможет тиражироваться в схожих проектах, что еще больше снизит зависимость бизнеса от человеческого участия.