На стратегических сессиях я часто наблюдаю, как собственник формулирует проблему, и команда почти сразу начинает предлагать решения. Но иногда я останавливаю разговор и задаю вопрос: а мы уверены, что понимаем саму проблему? После этого в комнате обычно становится тише. Потому что обсуждать решение комфортно. Это возвращает ощущение контроля. Разбираться в причинах сложнее: можно обнаружить, что команда несколько месяцев улучшала не тот процесс, или что привычный показатель не отражает результат бизнеса.
Когда привычное решение не подходит проблеме
Когда собственник говорит: «У нас падают продажи», важно понять, что именно происходит:
- Продажи падают у всех клиентов или в одном сегменте?
- Компания теряет количество заказов или их прибыльность?
- Новых клиентов стало меньше или постоянные начали покупать реже?
- Менеджеры продают меньше или столько же, но не те продукты?
За одной фразой могут скрываться совершенно разные ситуации, и для каждой потребуется свое решение. Именно здесь проходит граница между привычным и системным управлением. Первое быстро отвечает на вопрос «что делать?», второе сначала выясняет, почему компания оказалась в этой точке.
Как возникают контринтуитивные решения
Как-то мы работали со строительной компанией, которая выглядела устойчиво: заказы поступали, производство было загружено, менеджеры выполняли план. Собственник хотел выйти на следующий уровень и видел задачу просто – увеличить продажи. Команда предложила усилить рекламу, расширить отдел продаж и увеличить поток заявок. Мы договорились пока ничего не менять, а сначала посмотреть экономику разных типов домов, сроки строительства, загрузку специалистов, причины переделок и отклонения от стандартных проектов.
Компания продавала три основных продукта. Формально каждый приносил положительную маржу. Но два типа домов постоянно требовали индивидуальных изменений: других материалов, дополнительной документации, согласований и нестандартных операций на производстве. На бумаге эти заказы были прибыльными. В реальной работе они занимали дефицитных специалистов, увеличивали сроки и создавали конфликты между продажами и производством. Чем больше таких домов продавала компания, тем выше становилась выручка, и тем сложнее было зарабатывать на каждом новом заказе. Самый стабильный продукт выглядел скромнее, зато быстрее проходил через производство, реже требовал переделок и приносил больше денег на единицу занятого ресурса.
Первоначальная задача звучала так: продавать больше. После разбора она изменилась: перестать загружать компанию заказами, которые мешают зарабатывать. Вот здесь и возникает решение, которое принято называть контринтуитивным. Компания хочет расти, а ей предлагают сократить активное продвижение части ассортимента. Собственник рассчитывает увеличить оборот, а мы обсуждаем, от каких заказов стоит отказаться. Но компании был нужен не максимальный оборот, а требовалась такая структура заказов, при которой производство сохраняет управляемость, а новый контракт действительно улучшает финансовый результат.
В итоге получилось следующее:
- Сосредоточились на наиболее эффективных продуктах.
- На нестандартные проекты подняли цену: если заказ создает дополнительную сложность, это должно быть оплачено клиентом.
- Процесс стал спокойнее, изменений и переделок стало меньше, отдел продаж перестал регулярно обещать то, что производству трудно выполнить.
- Пересмотрели показатель отдела продаж. Раньше менеджеры отвечали главным образом за выручку и стремились закрыть любую сделку. Теперь учитывалась и прибыльность контракта.
- Скидка перестала быть универсальным способом выполнить план, а приоритет получили проекты, которые были выгодны не только продавцу, но и всей компании.
Со стороны это могло выглядеть как отказ от роста. На деле, просто перестали путать рост объема с ростом собственного качества.
Как выглядят сильные управленческие решения
Когда ситуация становится неопределенной, хочется быстрее начать действовать. Любое решение выглядит лучше тревожного ожидания: появляется задача, ответственный, срок, таблица контроля. Проблема в том, что все это может прекрасно работать и никуда не вести.
Интуиция хорошо помогает в знакомой ситуации. Опытный руководитель быстро замечает типовую ошибку, чувствует слабое место в переговорах, видит, что сотрудник уходит от ответственности. Но по мере роста компании связи становятся сложнее. Решение, которое раньше приносило результат, начинает влиять сразу на несколько процессов. Каждый участник решает свою локальную задачу правильно, но общий результат становится хуже.
Контринтуитивность появляется из-за разницы между интересом отдельного участка и результатом всей системы. Маркетингу нужны заявки. Продажам – сделки. Производству – стабильная загрузка. Финансам – контролируемые расходы. Но собственнику нужна компания, которая превращает все эти действия в деньги и может делать это устойчиво.
Поэтому некоторые сильные решения сначала выглядят как шаг назад:
- Поднять цену, когда конкуренты дают скидки.
- Отказаться от крупного клиента, который занимает половину команды.
- Не нанимать сотрудника, а убрать операции, не создающие ценности.
- Не автоматизировать процесс, пока никто не может объяснить, зачем он существует.
Здесь нет стремления поступить вопреки здравому смыслу. Просто здравый смысл меняется, если видеть бизнес целиком.
Как принимать решение, когда страшно
Даже если команда увидела связи внутри бизнеса, принять неприятное решение все равно трудно. Цифры могут быть убедительными, но за продуктом стоят годы работы, за клиентом – большой контракт, а привычный план по выручке давно стал символом успеха. В такой ситуации я рекомендую переводить тревогу в конкретный вопрос «чего именно мы боимся?». Уйти от абстрактных фраз «рынок не поймет» к проверяемым событиям:
- Сколько клиентов может отказаться от нестандартного проекта после повышения цены?
- Какие ресурсы освободятся, если таких заказов станет меньше?
- Как изменятся срок производства, количество переделок и прибыльность одного контракта?
В строительной компании именно так и поступили. Новые правила применили к следующему потоку клиентов и наблюдали не только за выручкой. Смотрели, сколько времени занимает проект, сколько изменений появляется после подписания договора, как загружены ключевые специалисты и сколько денег остается после выполнения обязательств.
Контринтуитивное решение не должно держаться на красивой идее или авторитете консультанта. Оно должно выдерживать проверку реальным бизнесом. Если новая модель улучшает результат всей системы, ее можно расширять. Если нет – разобраться, какая связь осталась незамеченной. Такой подход снимает лишний героизм. Собственнику не нужно доказывать, что он способен идти против рынка. Ему нужно достаточно хорошо понимать свою компанию и честно смотреть на полученные данные.
Выводы
Контринтуитивное решение кажется опасным, если смотреть на отдельный симптом:
- Продажи падают – хочется больше рекламы.
- Люди перегружены – хочется расширить штат.
- Выручка не растет – хочется добавить продуктов.
Но бизнес редко меняется в одной точке. Каждое действие проходит через процессы, ресурсы и решения других людей. Иногда рост продаж уменьшает прибыль. Дополнительный сотрудник увеличивает хаос. Новый продукт забирает внимание у того, что действительно приносит деньги. Поэтому, когда ответ кажется очевидным, я бы не спешил превращать его в план. Сначала стоит понять, какую проблему он решает и что произойдет со всей компанией, если решение сработает. Возможно, после этого контринтуитивный шаг перестанет выглядеть смелым, просто окажется наиболее логичным.
Также читайте:
Спасибо, Михаил!
Как я понял, эта статья о тупости в бизнесе, которая встречается довольно часто.
Разбирается довольно простой случай, возможно, это чем-то поможет начинающим руководителям.
Мне только непонятно использование термина «контринтуитивное решение».
Это выглядит как введение какого-то термина, заменяющего понятие «импульсивного решения» или чего-то еще.
Статья выглядит как рекомендация даже в очевидных ситуациях сесть и подумать, если это связано с эффективностью бизнеса.
Думаю, что ИИ уже может решать эти вопросы, делая меньше ошибок, но проверять за ним все-таки имеет смысл.
Интересно, что на фоне развития ИИ-сапиенса такие ситуации выглядят как пример технологической, а не только умственной отсталости.
интересно, по факту основа для фреймвока подготовки решения. спасибо.
учитесь у С Джоба. И Маска и Б Гейтса
Я увидел в статье просто призыв проводить качественный управленческий анализ. Он лежит в плоскости технико-технологической реализуемости конкретных инструментов менеджмента, а вовсе не полагается на интуицию, хотя и не отвергает ее.
Соответственно, "контринтуитивность" получаемых при анализе ответов не может считаться достоинством или недостатком при отборе эффективных решений. В норме этого слова вообще там быть не должно: решение либо эффективно, либо нет, и задача управленческого периметра состоит в том, чтобы понять это максимально быстро.
На ИИ может быть делегирован функционал анализа, но ответственность за принятые решения не делегируется - это один из основных принципов качественного менеджмента. Проверять же имеет смысл все в той же степени, в какой перепроверяется собственное решение.
Иногда количество может перейти в качество, но в случае с ИИ слабость всей управленческой позиции определяется самым слабым звеном цепи, и на сегодняшний день во многих рутинных ИИ-задачах им оказывается именно человек.
я бы добавил подготовка технического анализа и очень акуратно, я уже сталивался, что он может изменить исходную задачу в процессе и это не всегда сразу заметно.
Ценность для меня - это возможность формализации допонительного уравленческого контура для анализа решений, а ользование ИИ это ткхника, но не качество анализа.
Меня опять несколько удивил заголовок статьи. Приставка "контр-" имеет значение "против", получается "контринтуитивные" решения, это решения противоположные интуитивным, т.е. хорошо осознанные, проанализированные и структурированные. Но ровно об этом написаны тома книг по менеджменту и смежным дисциплинам. Т.е. вроде бы уже объяснено и зачем и как иначе. На мой взгляд статья про то, как ставить цель. Автор пишет:
И постановка цели действительно чаще сложнее чем одна фраза. Об этом хорошо известно коучам, которые прежде чем заключить контракт на цель, проверяют ее по нескольким параметрам, извлекая смысл той самой одной фразы и структурируя ее до хорошо осознаваемого представления. Это может быть и вопрос вроде "Как вы поймете, что цель достигнута?" и предложение разложить цель по SMART, и ряд других способов проверки.
Далее при анализе пути достижения цели проверяются препятствия и возможности и на этом этапе цель также может быть скорректирована, когда выясняется, что препятствия непреодолимы, а ресурсов/возможностей не хватает. И обо всем этом контринтуитивном инструментарии постановки цели написаны книжки по менеджменту и психологии управления.
Хороший вопрос!
Я думаю, что термин «ответственность» может пониматься по-разному, и его необходимо расшифровать.
Наказание материальное, уголовное, и административное не делегируется.
Хотя что под этим понимать.
А подчиненным людям можно делегировать ответственность или тоже нет?
И почему?
Первое (и краткое) приближение можно получить здесь.
Остальные санкции - так же: они относятся только к виновному лицу.
"Назначение" ответственных ("поиск крайних") - это не про качественный менеджмент. Во всех остальных случаях теория управления достаточно прозрачна.
Подчиненным делегируются полномочия; ответственность лица, их делегировавшего, не может быть передана подчиненным. В противном случае образуются два контура управления: формальный - в рамках организационной структуры и неформальный, в котором сосредоточены ресурсы, полномочия по их использованию, а также монополия на ответственность.
Роль руководителя подчиненного в такой структуре становится неразличимой от роли исполнителя, которому руководитель становится не нужен. При этом сам руководитель начинает проявлять поведение, описываемое моделью "уклонение от риска", чем окончательно рушит управленческую вертикаль.
Итого: в теории организационного управления конечная ответственность за принятое решение принципиально не может быть делегирована исполнителю.