Зачем руководителю принимать контринтуитивные решения

На стратегических сессиях я часто наблюдаю, как собственник формулирует проблему, и команда почти сразу начинает предлагать решения. Но иногда я останавливаю разговор и задаю вопрос: а мы уверены, что понимаем саму проблему? После этого в комнате обычно становится тише. Потому что обсуждать решение комфортно. Это возвращает ощущение контроля. Разбираться в причинах сложнее: можно обнаружить, что команда несколько месяцев улучшала не тот процесс, или что привычный показатель не отражает результат бизнеса.

Когда привычное решение не подходит проблеме

Когда собственник говорит: «У нас падают продажи», важно понять, что именно происходит:

• Продажи падают у всех клиентов или в одном сегменте?
• Компания теряет количество заказов или их прибыльность?
• Новых клиентов стало меньше или постоянные начали покупать реже?
• Менеджеры продают меньше или столько же, но не те продукты?

За одной фразой могут скрываться совершенно разные ситуации, и для каждой потребуется свое решение. Именно здесь проходит граница между привычным и системным управлением. Первое быстро отвечает на вопрос «что делать?», второе сначала выясняет, почему компания оказалась в этой точке.

Как возникают контринтуитивные решения

Как-то мы работали со строительной компанией, которая выглядела устойчиво: заказы поступали, производство было загружено, менеджеры выполняли план. Собственник хотел выйти на следующий уровень и видел задачу просто – увеличить продажи. Команда предложила усилить рекламу, расширить отдел продаж и увеличить поток заявок. Мы договорились пока ничего не менять, а сначала посмотреть экономику разных типов домов, сроки строительства, загрузку специалистов, причины переделок и отклонения от стандартных проектов.

Компания продавала три основных продукта. Формально каждый приносил положительную маржу. Но два типа домов постоянно требовали индивидуальных изменений: других материалов, дополнительной документации, согласований и нестандартных операций на производстве. На бумаге эти заказы были прибыльными. В реальной работе они занимали дефицитных специалистов, увеличивали сроки и создавали конфликты между продажами и производством. Чем больше таких домов продавала компания, тем выше становилась выручка, и тем сложнее было зарабатывать на каждом новом заказе. Самый стабильный продукт выглядел скромнее, зато быстрее проходил через производство, реже требовал переделок и приносил больше денег на единицу занятого ресурса.

Первоначальная задача звучала так: продавать больше. После разбора она изменилась: перестать загружать компанию заказами, которые мешают зарабатывать. Вот здесь и возникает решение, которое принято называть контринтуитивным. Компания хочет расти, а ей предлагают сократить активное продвижение части ассортимента. Собственник рассчитывает увеличить оборот, а мы обсуждаем, от каких заказов стоит отказаться. Но компании был нужен не максимальный оборот, а требовалась такая структура заказов, при которой производство сохраняет управляемость, а новый контракт действительно улучшает финансовый результат.

В итоге получилось следующее:

• Сосредоточились на наиболее эффективных продуктах.
• На нестандартные проекты подняли цену: если заказ создает дополнительную сложность, это должно быть оплачено клиентом.
• Процесс стал спокойнее, изменений и переделок стало меньше, отдел продаж перестал регулярно обещать то, что производству трудно выполнить.
• Пересмотрели показатель отдела продаж. Раньше менеджеры отвечали главным образом за выручку и стремились закрыть любую сделку. Теперь учитывалась и прибыльность контракта.
• Скидка перестала быть универсальным способом выполнить план, а приоритет получили проекты, которые были выгодны не только продавцу, но и всей компании.

Со стороны это могло выглядеть как отказ от роста. На деле, просто перестали путать рост объема с ростом собственного качества.

Как выглядят сильные управленческие решения

Когда ситуация становится неопределенной, хочется быстрее начать действовать. Любое решение выглядит лучше тревожного ожидания: появляется задача, ответственный, срок, таблица контроля. Проблема в том, что все это может прекрасно работать и никуда не вести.

Интуиция хорошо помогает в знакомой ситуации. Опытный руководитель быстро замечает типовую ошибку, чувствует слабое место в переговорах, видит, что сотрудник уходит от ответственности. Но по мере роста компании связи становятся сложнее. Решение, которое раньше приносило результат, начинает влиять сразу на несколько процессов. Каждый участник решает свою локальную задачу правильно, но общий результат становится хуже.

Контринтуитивность появляется из-за разницы между интересом отдельного участка и результатом всей системы. Маркетингу нужны заявки. Продажам – сделки. Производству – стабильная загрузка. Финансам – контролируемые расходы. Но собственнику нужна компания, которая превращает все эти действия в деньги и может делать это устойчиво.

Поэтому некоторые сильные решения сначала выглядят как шаг назад:

• Поднять цену, когда конкуренты дают скидки.
• Отказаться от крупного клиента, который занимает половину команды.
• Не нанимать сотрудника, а убрать операции, не создающие ценности.
• Не автоматизировать процесс, пока никто не может объяснить, зачем он существует.

Здесь нет стремления поступить вопреки здравому смыслу. Просто здравый смысл меняется, если видеть бизнес целиком.

Как принимать решение, когда страшно

Даже если команда увидела связи внутри бизнеса, принять неприятное решение все равно трудно. Цифры могут быть убедительными, но за продуктом стоят годы работы, за клиентом – большой контракт, а привычный план по выручке давно стал символом успеха. В такой ситуации я рекомендую переводить тревогу в конкретный вопрос «чего именно мы боимся?». Уйти от абстрактных фраз «рынок не поймет» к проверяемым событиям:

• Сколько клиентов может отказаться от нестандартного проекта после повышения цены?
• Какие ресурсы освободятся, если таких заказов станет меньше?
• Как изменятся срок производства, количество переделок и прибыльность одного контракта?

В строительной компании именно так и поступили. Новые правила применили к следующему потоку клиентов и наблюдали не только за выручкой. Смотрели, сколько времени занимает проект, сколько изменений появляется после подписания договора, как загружены ключевые специалисты и сколько денег остается после выполнения обязательств.

Контринтуитивное решение не должно держаться на красивой идее или авторитете консультанта. Оно должно выдерживать проверку реальным бизнесом. Если новая модель улучшает результат всей системы, ее можно расширять. Если нет – разобраться, какая связь осталась незамеченной. Такой подход снимает лишний героизм. Собственнику не нужно доказывать, что он способен идти против рынка. Ему нужно достаточно хорошо понимать свою компанию и честно смотреть на полученные данные.

Выводы

Контринтуитивное решение кажется опасным, если смотреть на отдельный симптом:

• Продажи падают – хочется больше рекламы.
• Люди перегружены – хочется расширить штат.
• Выручка не растет – хочется добавить продуктов.

Но бизнес редко меняется в одной точке. Каждое действие проходит через процессы, ресурсы и решения других людей. Иногда рост продаж уменьшает прибыль. Дополнительный сотрудник увеличивает хаос. Новый продукт забирает внимание у того, что действительно приносит деньги. Поэтому, когда ответ кажется очевидным, я бы не спешил превращать его в план. Сначала стоит понять, какую проблему он решает и что произойдет со всей компанией, если решение сработает. Возможно, после этого контринтуитивный шаг перестанет выглядеть смелым, просто окажется наиболее логичным.

Также читайте: