В управлении, переговорах, работе с информацией часто возникает ситуация, когда все варианты плохие. И вот человек на развилке – как богатырь в известной сказке. Или даже в тумане, когда не видно ни одного варианта. Обсудим практические инструменты, которые помогают принимать сильные решения в случае неопределенности.
Интегративное мышление: когда выбирать не нужно
Это для случаев, когда все варианты плохие. Сердце говорит одно, голова – другое, команда – третье, а время поджимает. Кажется, что выхода нет. Большинство людей в этой ситуации либо застревают, либо принимают решение с мыслью: «ну хоть что-то». И потом неделями расхлебывают последствия. Надо действовать иначе – через интегративное мышление.
Этот инструмент предложили Майкл Харди и Роджер Мартин – профессора, которые много лет изучали, как принимают решения успешные руководители. Они заметили, что хорошие управленцы почти никогда не выбирают между плохим и худшим, а создают третий вариант. Которого не было в списке, но это оказывается лучше исходных.
Приведу пример. Представьте, что вы строите дом. Архитектор говорит: «Либо делаем крышу плоской – дешево, но с риском протечек. Либо делаем скатную – надежно, но дорого». А вы вдруг спрашиваете: «А зачем нам вообще такая крыша? Может, нам не нужна крыша как таковая? Может, сделаем эксплуатируемую кровлю с зоной отдыха? Это и дешево, и надежно, и функционально?». И все замирают. Потому что такого варианта никто не предлагал.
Интегративное мышление работает так: вы не берете одно или другое, а поднимаетесь на уровень выше. И спрашиваете: а что на самом деле мне нужно?
Как увидеть третий вариант решения проблемы
- Зафиксируйте противоречие. Два подхода, которые кажутся несовместимыми.
- Не выбирайте. Не давите себя. Просто признайте: оба варианта есть, оба имеют логику.
- Ищите сильные стороны. Что именно делает каждый из вариантов ценным? Иногда это скрыто, но оно есть.
- Создайте новый вариант. Задайте вопрос: «Что объединяет сильные стороны обоих подходов?». Ответ на этот вопрос и есть тот третий путь.
Приведу пример. Компания решает, как выходить на новый рынок, рассматривает два варианта. Или быстро зайти, с минимальным бюджетом, но высокие риски провала. Или готовиться год, проанализировать все, заходить с полной уверенностью, но конкуренты обгонят. Вместо мучительного выбора между «быстро-рискованно» и «медленно-надежно» руководитель предлагает третье: «А давайте запустим пилот на одном ограниченном сегменте. Получим скорость и данные. Риск будет ограничен. А потом масштабируемся, если все ок». Это не компромисс. Это новый вариант, которого не было.
Когда использовать интегративное мышление
Есть два конкретных варианта, оба не устраивают. Вы чувствуете, что выбор между ними – это ловушка. Главный вопрос: «Что мы на самом деле хотим?». Результат – новый вариант, которого не было раньше. Этот инструмент особенно хорош в стратегии, переговорах, когда нужно прорывное решение.
Чек-лист: вопросы для самопроверки:
- Я четко обозначил два противоречащих подхода?
- Я понял, что именно ценного дает каждый из них?
- Я задал вопрос: «А что нам на самом деле нужно в этой ситуации?»
- Я сформулировал новый вариант, который не является выбором между А и Б?
- Я проверил: новый вариант действительно лучше исходных?
Перцептивный цикл: для случаев, когда ничего не ясно
Теперь вы в чистом поле, кругом туман, ни дорог, ни указателей. Нет двух плохих вариантов, есть только догадки и предположения. И здесь многие впадают в ступор, ждут, пока туман рассеется, а время идет.
Ульрик Найссер, основатель когнитивной психологии, предложил модель, которая описывает, как люди воспринимают мир и принимают решения. Не просто «получают информацию» и «анализируют». А постоянно действуют в цикле. Есть знание. Есть ожидание. Его проверяют через действие. Получают результат. Меняют знание. И снова. Это перцептивный цикл.
Звучит сложно. На деле – это простая дисциплина. Представьте, что вы идете по темной комнате. Ничего не видите, но у вас есть маленький и слабый фонарик. Вы включаете его на пару секунд – видите один угол. Делаете шаг. Включаете еще раз – видите следующий. Так шаг за шагом вы понимаете, где находится дверь, где стена, где опасность. Вы не ждете, пока зажгут свет. У вас нет плана всей комнаты. Но есть пошаговая проверка. Перцептивный цикл – это про то же самое.
Из каких элементов состоит перцептивный цикл
- Схема – что я уже знаю об этой ситуации. Предыдущий опыт, установки, стереотипы.
- Ожидание – что, по моему мнению, произойдет дальше. Я предполагаю.
- Поиск – какую именно информацию я собираюсь проверить, чтобы подтвердить или опровергнуть ожидание.
- Действие – я делаю конкретный шаг. Задаю вопрос. Проверяю гипотезу.
- Сверка – совпало ли мое ожидание с реальностью? Что я теперь знаю о ситуации?
И цикл начинается заново.
Приведу пример. Вы готовитесь к встрече с клиентом. У вас есть схема:
- «В этой отрасли клиенты часто не говорят о бюджете на первой встрече».
- У вас возникает ожидание: «Скорее всего, он скажет «подумаем» и не назовет цифру».
- Решаете, что будете искать: «Задам прямой вопрос о бюджете и посмотрю на реакцию».
- Вы совершаете действие: задаете вопрос. И проводите сверку: если клиент ушел от ответа, схема подтвердилась. Если ответил конкретно, меняете свое понимание ситуации, строите следующий цикл.
Итог одного цикла становится основой для следующего.
Когда использовать перцептивный цикл
Нет никаких вариантов – есть только догадки и предположения. Ситуация как туман – непонятно, куда идти. Главный вопрос: «Что я предполагаю? Что я проверяю?». Результат – обновленное понимание и следующий шаг. Этот инструмент незаменим при подготовке к встречам, анализе сложных ситуаций, работе с неопределенностью.
Чек-лист: вопросы для самопроверки:
- Что я уже знаю об этой ситуации? (схема)
- Что, по моему мнению, должно произойти? (ожидание)
- Какую информацию я проверю, чтобы подтвердить или опровергнуть ожидание? (поиск)
- Какое конкретное действие я делаю для проверки? (действие)
- Что я узнал после сверки? Чем я дополняю или меняю свою схему?
Из тумана на развилку: как комбинировать подходы
Эти две модели – не конкуренты, потому что в реальной жизни ситуации не бывают чистыми. Сначала можно быть в тумане, потом выйти на развилку или наоборот. Поэтому логика такая:
- Сначала перцептивный цикл. Проверяете гипотезы. Что я знаю? Что предполагаю? Что проверяю? Что я узнал? Делаете несколько циклов. Получаете данные. Понимание проясняется.
- Потом интегративное мышление. Если после проверки у вас сложились два противоречащих варианта, вы не выбираете, а ищете третий, который будет лучше каждого из них.
Рассмотрим, как комбинировать подходы на примере запуска нового продукта. Сначала – цикл Найссера:
- Схема: «Наши клиенты обычно выбирают функциональность, а не дизайн».
- Ожидание: «Им нужен минималистичный дешевый продукт».
- Поиск и действие: проводите опросы, интервью, смотрите на поведение.
- Сверка: оказалось, что дизайн для них важен не меньше, чем функции.
Теперь у вас есть два противоречащих требования: «функционально и дешево» против «красиво и качественно». Вы включаете интегративное мышление:
- Что ценного в первом? Функциональность и цена.
- Что ценного во втором? Визуал и впечатление.
- Что объединяет? Человек хочет продукт, который решает его проблему и дает эстетическое удовольствие.
И вы создаете новый вариант: «Простой по функциям, но дорогой по материалам» или «Модульный продукт, где дизайн – опция». Итог: вы не застряли, а прошли от тумана до развилки и создали решение.
Выводы
Никто не научит вас принимать идеальные решения, но можно начать замечать: «Ага, я сейчас в ловушке двух плохих вариантов» или «Ага, я в тумане, у меня одни гипотезы». И вы уже знаете, что делать. Теперь у вас есть два ключа. Один – для замка с развилкой. Второй – для замка с туманом. Осталось только повернуть.
Также читайте:
Пусть меня простят все академические эксперты, но что бы запутаться даже мне самому. Если кому-то захочется разобраться в этой теме. Я не случайно выделил термин «оптика» и дал контекстное объяснение, это система координат позиции, с которой мы рассматриваем конкретную проблему или задачу.
Для есть всегда есть конкретная задача или проблема, где любая теория превращается в набор конкретных фреймворков для её решения.
Эти две модели, которые описаны можно отнести к золотому фонду прикладной когнитивной психологии принятия решений в менеджменте.
вот поэтому я выделил термин "оптика" именно он позволяет выделить акцент и систему координат для выбора фреймворков для конкретной ситуации и не запутатся в разных подходах.
Надеюсь, все понимют, что поиск универсального алгоритма для принятия решения нет, ну а дальше каждый делает свой выбор сознательно и выбирать, хотя на практике я предпочитаю комбинировать.
Не вполне понятно, что Вы назвали фреймворками.
Где проходят границы между науками, дисциплинами, теориями, отдельными темами, концепциями, подходами, моделями и всем прочим, что так или иначе может использоваться при принятии решений?
И что из перечисленного Вами выше Вы предпочитаете в своей работе?
Ограничимся коллективными и индивидуальными решениями, относящимися к бизнесу.
Фреймворк принятия решений — это структурированный набор правил, вопросов или алгоритмов, который помогает оценить ситуацию и сделать выбор в условиях неопределённости.
Строго говоря, дальше возникает логика принцпов разделения этих фреймворков, но я бы не хотел уходить в теорию... не любитель. =
Вопрос на 5 балов, но это лучше к тем, кто занимается обучением в рамках этой дисциплины.
По испольованию математичеких методов я бы доверился мнению Антона, с моей точки зрения он и гораздо лучше меня разбирается в использовании математических методов для анализа решений и в теории вопроса
Их можно разделить на 3 группы
Самое главное избежать эффекта сороконожки, когда ты ты думаешь это правильно или нет. Когда решаешь задачу меня интересует результат и минимизация рисков, которые возникают в процессе.
Мне ближе 2 и 3 группа, но для решения своих задач у меня они постоянно смешиваютя.
извините за занудство, но мне нужен контекст вопроса или пример для вопроса.
В теорию пока не пойдём.
Есть достаточно полный пример такого фреймворка? Сравню со своей коллекцией. Принятие решений в условиях неопредёленности - тема очень большая.
Вы прощены, если нужно. Не беспокойтесь. См. выше про пример фреймворка.
Но вы туда постоянно подталкиваете …
Любая бизнес-задача предполагает не разовое действие, а совокупность и последовательность разных задач, которые возникают по мере решения предыдущей.
В этом смысле, когда я говорю о конструкция фреймворков — это не жёсткая последовательность, а набор инструментов, которые подключаются по мере необходимости.
В этом смысле для меня ценность любого фреймворка не сама по себе, а в контексте решения конкретной бизнес-задачи.
Мне проще показать на примере решения какой либо задачи как это используется, а поскольку у вас есть свой набор, то тогда это будет проще сравнить.
Допустим. Хотя обычно в бизнесе много задач и проблем решаются одновременно (параллельно), а не последовательно. Особенно в крупном бизнесе.
Хорошо. Были бы проверенные инструменты и те, кто умеет ими пользоваться.
Чтобы не придумывать пример и все данные для него - возьмите текущие непростые проблемы VW Group, который мы тут параллельно вспомнили. О них сейчас часто говорят.
Их отчетность опубликована, пресса большая, предыдущие проблемы и решения как-то описаны.
Что им делать сегодня и завтра? Какие инструменты (... набор ...) Вы бы им порекомендовали?
Если вы о Концерн Volkswagen Group, то скомность это наше всё. Это ближе к стратегическому анализу, который уже сам по себя предпологает фреймворк, базового уровня, который формитрует структуру иерархию задач, которые надо анализировать.
Эти задачи и формируют структуру фрейморков, вначале структура иерахических задач, а потом структура фреймворков. Только надо полумать вначале самому.
Конечно. Но любой анализ предполагает синтез - выводы, решения, практические шаги.
Речь идёт о пересмотре стратегии развития компании, а хороших вариантов, в полном соответствии с заголовком статьи, не видно - как Вы и хотели. Всё, что можно собрать и посчитать, уже многократно делалось. Что-то уже было озвучено, но это только начало. Тяжелых решений будет много.
Я бы, с вашего позволения, отделил мух от котлет.
1. Если рассматривать задачу как учебный кейс, то на поверхности лежит вполне очевидная логика
2. Это вопрос про стратегию конкретной компании. И первое, с чего надо начинать — разработать для себя алгоритм анализа. Я бы выделил тут три уровня:
3. Надеюсь, очевидно: никаких «волшебных таблеток», которые бизнес-консультанты продают как универсальный способ, не существует. Поэтому и единого фреймворка нет. Реальная экспертиза внешнего консультанта — это как раз чёткое понимание ограничений каждого инструмента.
4. Инструменты, которые я описал в материале, использовать для стратегического анализа можно. Но только как внутренний элемент процесса, а не как основу. Остальные фреймворки они не заменяют.
6. Вообще, когда мы говорим «неопределённость» — какой контекст мы туда вкладываем? Для многих это просто нехватка информации. Но с точки зрения теории это не совсем корректно. Правильнее говорить о конкретных типах неопределённости.