Тысячи лет люди выполняют управленческие функции. Смысл всегда один: то, чем мы управляем, должно хорошо работать сегодня и быть способным хорошо работать завтра.
Мир разнообразен, и управленцы тоже. На рынке всегда были и будут управленцы-«волки», ищущие, кого бы съесть; управленцы-«крысы», думающие лишь о том, как отсидеться; управленцы-«медведи», готовые задавить и затоптать своим весом. Сравнений с животным миром можно придумать много – и для руководителей, и для бизнесов, которыми они управляют.
Одни бизнесы похожи на слонов: они фундаментальны. В этом есть свои плюсы и минусы. Фундаментальное трудно уничтожить – это плюс. Но такие бизнесы с трудом разворачиваются и приспосабливаются – это минус. Другие возникают как «хайп» и так же быстро исчезают.
В разных отраслях встречается редкий тип бизнесов, которые реализуют «подрывные» вещи. Их можно сравнить с вирусами: поначалу их работа незаметна, но она оказывает огромное влияние на всю систему бизнеса. Делают они это с помощью технологий: изобретение колеса, парового двигателя, электричества, нано- и цифровых технологий, искусственного интеллекта.
С одной стороны, ничего не меняется: люди как работали, так и продолжают работать. С другой – техническое оснащение кардинально меняет содержание, характер и скорость работы.
О том, как связаны классическое бизнес-образование и способность руководителя адаптироваться к изменениям, Executive.ru обсудил с Наталией Ипатовой (на фото в анонсе), директором Центра программ МВА ИГСУ РАНХиГС.
Главная черта успешных руководителей
Executive.ru: Какое качество современного управленца самое важное сегодня?
Наталия Ипатова: Современный бизнес – это бизнес на высоких скоростях. Скорость принятия решений, реакций, действий – важные характеристики в современном мире, но не главные.
Главной чертой, которая объединяет разные поколения успешных управленцев, является адаптивность.
У Чарльза Дарвина есть очень хорошая фраза: выживают не самые большие, сильные и умные, а те виды, которые сумели приспособиться к изменениям окружающей среды.
Эта мысль точно определяет ход жизни. Поэтому неважно, какое ты животное в бизнесе: если ты сумел приспособиться к изменениям, нашел свою нишу, в которой стал нужным окружающей среде, – ты выжил.
Executive.ru: Как руководителю развивать способность адаптироваться?
Н.И.: Для начала необходимо осознать, что все мы живем в мире систем.
Классическое бизнес-образование позволяет выстроить понимание того, что мир – это система, у каждого есть свое место в этой четкой системе, оно помогает увидеть зависимости и связи разных систем, более высокого порядка, внутри системы и между разными системами.
Каждое наше действие отражается как внутри системы, так и снаружи. Тогда появляется понимание: чтобы быть нужным системе, необходимо предложить свой продукт, мысль, товар или услугу – то, что система более высокого порядка оценит как востребованное и не станет отторгать. Это и есть адаптивность.
Каждый бизнес живет в своем ритме, который наиболее естественен для него с точки зрения продукта, нужного внешней среде. Поэтому одни должны быстро реагировать, а другие могут позволить себе более размеренный темп. Но главное – уметь перестраиваться, когда это необходимо.
Сегодня сами системы меняются быстрее, чем когда-либо. Скорости растут: технологии, коммуникации, принятие решений, ожидания клиентов – все ускоряется. То, что вчера было устойчивым и предсказуемым, сегодня вынуждено перестраиваться на ходу. Изменения приходят не раз в десятилетие, а почти непрерывно. Поэтому способность адаптироваться перестает быть редким качеством и становится базовым условием выживания. Медленный ритм возможен лишь там, где внешняя среда сама не требует высокой скорости. Но как только она ускоряется, перестраиваться приходится всем – вопрос лишь в том, кто делает это раньше и с меньшими потерями.
Суть адаптивности не меняется с течением времени. Классическое бизнес-образование позволяет рассмотреть жизнь в универсальных философских категориях, выстроить понимание ситуации и приобрести навыки, которые помогают в каждый конкретный момент быть полезным внешней среде – как управленцу, так и команде и бизнесу в целом.
По каким законам строится жизнь и бизнес
Executive.ru: С чего начинать процесс адаптации? Что важно понимать руководителям, когда они реагируют на изменения?
Н.И.: Любая система борется за выживание. Если ей предлагается механизм, который позволяет оптимизировать деятельность, она его принимает. Если этот механизм тратит больше ресурсов и делает работу менее эффективной, система его отторгает.
Когда вы начинаете адаптироваться, например, отвечаете на изменения созданием нового продукта, важно понять в первую очередь:
- Вы создаете новую систему – тогда необходимо оценить все издержки, которые вы будете нести в связи с созданием чего-то нового.
- Вы вписываетесь в старую систему – но тогда вы должны предложить что-то более эффективное.
Люди живут тем, чем жили десятки тысяч лет назад: любят и ненавидят, рождаются и умирают, хотят хлеба и зрелищ. В этом смысле ничего не меняется, изменяются лишь технические решения, которые мы предлагаем для того, чтобы осуществить то или другое действие.
Executive.ru: Какая система является для бизнеса наиболее важной, «более высокого порядка»?
Н.И.: Я люблю задавать слушателям вопрос: каковы причины и условия существования вашего бизнеса? Традиционный ответ – прибыль, доход.
Да, экономическая теория учит нас, что целью коммерческой организации является извлечение прибыли. С этим трудно спорить. Но очень важно не перепутать причину со следствием.
Давайте зададим себе вопрос: что является исходным фактором существования любой организации? На чем сосредоточены отцы-основатели, когда затевают свой бизнес? Они видят на рынке неудовлетворенные потребности, которые люди по каким-то причинам не хотят или не могут удовлетворить самостоятельно. Тогда они предлагают рынку механизм удовлетворения этих потребностей – и на этом получают возможность заработать прибыль.
Значит, исходный фактор, или условие существования бизнеса, – это возможности, которые порождают клиентов. А прибыль – это следствие вашей хорошей работы. Равно как и убыток – следствие того, что вы что-то не учли и клиенты принесли свои деньги не вам, а кому-то другому, кто лучше их понял.
Таким образом, прибыль или убыток – это счет на табло, а не сама игра. Конечно, всем хочется получить хороший счет в свою пользу, но чтобы его получить, необходимо хорошо играть. Выигрывают те, кто понимает своего потребителя, – и тогда фраза «клиенториентированный подход» обретает жизнь и смысл, перестает быть банальной. Бизнес всегда ищет, как встроиться в систему, потому что «клиент» по сравнению с «бизнесом» является системой более высокого порядка. Эта история не меняется и не будет меняться – в этом и есть классика.
Жизнь строится по определенным системным законам. Те, кто это понимает, получают базу для быстрой адаптации в любой ситуации. Видя основные тенденции и макро-законы, можно в известной мере предсказывать будущие сценарии развития. Как известно, «кто предупрежден, тот вооружен». Классическое бизнес-образование позволяет быть предупрежденным и вести свою жизнь и деятельность в соответствии с общими законами, в которые естественным образом вписывается человек.
Как управленцу стать эффективным
Executive.ru: Какой вопрос постоянно должен задавать себе эффективный управленец?
Н.И.: На мой взгляд, главный вопрос, который управленец должен задавать себе постоянно – зачем? Зачем я это делаю? Зачем это делает моя команда? Какой результат я хочу получить?
Я часто вижу, как люди что-то делают, не представляя результата. Тратятся силы, время, эмоции – а итога нет. Значит, начиная дело, человек не понимал, к чему хочет прийти.
Проще говоря, результат – это остаток после наших действий. Если мы действуем, не думая об остатке, все усилия пусты. Эффективный управленец сначала понимает, какой результат хочет получить, и уже под него планирует действия свои и команды.
Поэтому он отвечает на вопрос «зачем» – себе и команде. Если команда не понимает, зачем она что-то делает, работа превращается в хаотичное движение: каждый тянет в свою сторону, силы тратятся, результата нет.
Представьте гребцов в одной лодке. Даже если каждый гребет изо всех сил, но в разные стороны, лодка не сдвинется или пойдет кругами. Выигрывают те, кто гребет вместе и в одном направлении. Так и в команде: важно не просто знать, куда грести, а сделать так, чтобы это знали и приняли все, кто держит весло.
Поэтому начинать надо с конца, а не с начала. Не с того, какие есть ресурсы, а с того, к чему хотим прийти. Но, конечно, мало просто понимать желаемый результат – его нужно соотносить с теми ресурсами, которые у нас есть, и с той текущей ситуацией, в которой ведется бизнес. Иначе цель останется мечтой, а не планом. И неважно, 10 лет назад это было или 50 лет вперед.
Как лидеру удержать компанию в трудные времена
Executive.ru: Какие компании легче переживают трудные времена?
Н.И.: Те, что подготовлены не к конкретному кризису, а к самой смене циклов. Абсолютной готовности не бывает – одни компании подготовлены лучше, другие хуже.
Выживают те, кто понимает: развитие идет по синусоиде, за подъемом следует спад. Мир устроен по принципу «вдох-выдох»: бессмысленно ждать, что бизнес всегда будет на подъеме. Будет время вдоха и будет время выдоха. Такой спад – это чистка и обновление: нежизнеспособные бизнесы уходят, на их место приходят новые, выучившие уроки предшественников.
Практически это означает три вещи.
- Запас прочности, накопленный в «тучные» годы: если компания все проела, к спаду она приходит с нулем.
- Умение видеть в спаде не только проблемы, но и возможности.
- Устойчивость лидера: на нем двойная нагрузка – держать себя и команду. Понимание общей картины дает устойчивость, в том числе эмоциональную. Когда лидер выгорает, компания угасает вслед за ним.
Где получить системные знания управленцу
Executive.ru: Учитывая важность системного подхода и его влияние на способность адаптироваться, почему падает спрос на классическое бизнес-образование?
Н.И.: Бизнес-образование, как любая система, развивается в борьбе за свое выживание. Поэтому со временем появились разные варианты программ: part-time, модульные, дистанционные, blended, специализированные. Ниша заполнилась разными вариантами решения одной и той же потребности – получить актуальные управленческие знания и навыки.
Одна из причин падения спроса на классические программы – у слушателей появился выбор. Не обязательно соглашаться на длительное очное обучение, когда есть другие, более удобные и подходящие варианты с точки зрения времени, графика, расписания, содержания, географии и финансовых затрат. Спрос на одни программы снижается, а на другие растет, но интерес к MBA в целом по-прежнему остается высоким, и слушатели видят в нем инструмент достижения своих целей.
Но есть и более глубокая причина, связанная с состоянием экономики. Санкции, нестабильность, серьезные трудности у многих компаний – все это заставляет бизнес сокращать расходы. И расходы на образование сотрудников попадают под сокращение одними из первых. Денег становится меньше, и компании уже не готовы финансировать длинные программы, рассчитанные на год или два. Им нужно решать точечные текущие задачи здесь и сейчас – отсюда крен в сторону коротких программ, дающих быстрый и прикладной результат.
Кроме того, появились корпоративные университеты, которые успешно решают многие задачи под конкретную компанию – с учетом ее специфики, процессов и целей. В результате академические программы MBA испытывают объективные трудности с набором: конкуренция за слушателя растет, а сам слушатель стал более прагматичным и избирательным.
Executive.ru: В чем преимущества и недостатки длинных и коротких программ? Можно ли научиться мыслить стратегически, учась на коротких программах?
Н.И.: Коротко: длинные программы дают системную картину, короткие – глубокое погружение в отдельные ее части.
Длительная программа позволяет нарисовать целостную картину бизнеса и стратегически проработать все ее составляющие. Но у нее есть обратная сторона: она требует времени, а значит, отложенных решений и вложений.
Короткая программа системного взгляда не дает. Зато позволяет внимательно разобрать одну составляющую или отработать конкретный навык, который можно сразу применить в бизнесе.
Простая аналогия: если вы изучили все о работе руки, это не значит, что вы понимаете, как устроен человек и как рука связана со всем организмом. Это и есть ограничение коротких программ.
Отсюда логичный порядок: сначала длинная программа, после нее – короткие. Именно после длинной приходит понимание, в каких частях системы не хватает глубины. Тогда несколько коротких курсов расширяют представление или позволяют копнуть конкретную тему.
Если идти в обратном порядке – нахватать коротких программ, – системный взгляд не выработается. В каждой ситуации вы рискуете ошибиться, потому что не видите связей между частями системы и между системами.
Мыслить стратегически – значит мыслить системно, видеть картину целиком. Короткая программа этого видения не дает: она показывает деталь, но не целое. Это не хорошо и не плохо – просто у нее другая задача. Поэтому нужны и длинные, и короткие программы. Но если цель – научиться мыслить стратегически, без понимания того, как работают все части системы, не обойтись. На коротких программах эти знания получить физически невозможно.
Executive.ru: Какие ошибки совершают слушатели, выбирая программу обучения?
Н.И.: Часто, выбирая короткую программу, слушатели неправильно ставят себе «диагноз». Чтобы правильно подобрать лечение, необходимо сходить к хорошему врачу.
Роль врача может выполнить отдел персонала, если вы работаете в крупной компании, где регулярно проводят оценки и тестирование сотрудников; внешние консультанты и коучи; а может и бизнес-школа, куда можно прийти и провести диагностику – как себя, пройдя ассесмент при поступлении, так и своего бизнеса, разбирая его как кейс на каждом занятии. Вариантов много, надо выбрать тот, который подходит конкретно каждому.
Executive.ru: Для кого подходит программа MBA? Кто эти люди? Какой у них запрос?
Н.И.: Это не узкая аудитория, как может показаться. Это руководители, которые уже занимают управленческие позиции, но пришли в управление из другой профессии. Условно: физик, химик, строитель, инженер. Они выросли до уровня, где интуитивных знаний и прежнего опыта уже недостаточно.
У них есть три основных запроса.
- Профессиональные управленческие инструменты. Когда человек руководит небольшим подразделением, интуиции хватает. Но на новом уровне – при масштабировании бизнеса, при управлении сложными командами – нужны системные знания: финансы, стратегия, маркетинг, операционное управление, работа с людьми. То, что нельзя просто «почувствовать».
- Среда себе подобных. Руководителю часто не с кем обсудить свои задачи: подчиненные смотрят снизу, акционеры – сверху, а равных собеседников рядом нет. MBA дает такую среду: люди того же уровня, с похожими проблемами, готовые делиться опытом. Здесь можно обсудить сложные вопросы, послушать, как их решали другие, а иногда – создать совместные бизнесы.
- Необходимость нового рывка. Это люди, которые не могут не учиться: имеющихся инструментов недостаточно для следующего шага. Они хотят масштабировать уже созданный бизнес или выйти на новый уровень в карьере.
При этом это люди, которые могут позволить себе такие затраты. Для них MBA – не расход, а инвестиция в себя. Но движет ими не только возможность, а и необходимость: без новых знаний и новых связей следующий рывок может не состояться.
Узнать больше о программе MBA «Управление проектами» можно на сайте ИГСУ РАНХиГС.
Партнерский материал
Реклама. Рекламодатель ФГБОУВО «РАНХиГС» ИНН 7729050901 Erid 2SDnjcGHhKA
Читайте также:
