Почему усиление контроля лишает бизнес управляемости

Когда результаты бизнеса перестают быть предсказуемыми, первая управленческая реакция – усилить контроль. Бюджеты, отчетность, ручное управление, сокращения, пересборка структуры. Все это выглядит разумно. Но именно в этот момент компании часто начинают терять управляемость. Не из-за ошибок исполнения, а потому что логика управления перестает соответствовать реальности бизнеса. В этой статье поделюсь кейсом региональной розничной сети и выводами, которые стали очевидны уже после принятых решений.

Контроль vs. управляемость: как не перепутать

• Контроль позволяет удерживать параметры: расходы, остатки, показатели.
• Управляемость – это способность системы принимать решения там, где возникает ситуация, и адаптироваться к изменениям.

В стабильной среде эти понятия могут совпадать. В условиях неопределенности контроль все чаще начинает подменять управление: решений становится больше, скорость растет, но система реагирует все хуже.

Когда усиление контроля не приносит результата

На момент начала изменений сеть насчитывала 27 магазинов. Формального кризиса не было: точки работали, товар на складах был, команда – на местах, запасы в деньгах оставались высокими. Но продажи начали снижаться. После того, как новые магазины не дали ожидаемого всплеска продаж, начали системно отслеживать еще один ключевой показатель – оборачиваемости. Оказалось, что все это время показатель стремительно падал: от 7,2 до 2,8. До этого управленческий фокус был на объеме запасов, а не на скорости и качестве их оборота.

Первой реакцией стали стандартные маневры с ассортиментом: активные перемещения товара между магазинами, своз отдельных позиций на распределительный склад, попытки перераспределить товар так, чтобы он «снова начал продаваться». Когда это не дало эффекта, руководство выехало в магазины – поговорить с продавцами. Однако продавцов не рассматривали как надежный источник информации о клиенте. Решения по ассортименту продолжали приниматься централизованно – по усмотрению руководства.

На фоне падающих продаж собственник принял ряд решений:

• Ужесточили финансовый документооборот и отчетность, чтобы понять, где теряется маржа.
• Собственник лично включился в закупки товара и распределение по точкам.
• Начались сокращения ролей, ценность которых казалась неочевидной в условиях неопределенности.
• Параллельно усилился операционный контроль.
• Товар стали распределять по принципу «кто больше продает, тому больше отправлять».

Это выглядело справедливо и рационально, но фактически лишало слабые точки шанса восстановить продажи. Ревизии участились, но при количественно-суммовом учете без артикулов они подтверждали только объем запасов и пересорт, не давая управленческой картины. Из-за нестабильности ассортимента отменили планы продаж для продавцов. Оставили процент от выручки и немного повысили его, чтобы не «стрессовать людей». Контроль усиливался, управляемость – нет.

Как теряется управляемость бизнесом в процессе изменений

В процессе изменений закрыли четыре магазина и открыли 10 новых. Темп расширения оказался выше, чем система могла переварить.

Среднемесячная выручка по группам магазинов выглядела так:

• Новые магазины – около 340 тыс. руб.
• Закрытые – около 365 тыс. руб.
• Базовые магазины, от которых отталкивались при принятии решений, – около 520 тыс. руб.

Визуально сеть росла, но эффективность снижалась. Новые магазины оказались слабее не только базовых, но и тех, которые закрыли.

Проблемы появились не сразу:

• Директор розничной сети физически не успевал объехать все магазины. Вопросы и проблемы из точек начали стекаться напрямую к собственнику – через бухгалтерию, склад, логистику.
• Любые расходы в условиях жесткой экономии требовали дополнительного согласования. Собственник все чаще ездил по магазинам лично, а офис ждал его возвращения, чтобы получить решения.
• Продавцы начали самостоятельно договариваться о перемещении товара между магазинами, руководствуясь, как им казалось, своими более справедливыми и рациональными взглядами. Возникли конфликты.
• Централизованное снабжение магазинов расходными материалами дало сбой. Чтобы просто открыть магазин и работать, продавцы начали покупать необходимое самостоятельно, не ориентируясь на цены.

Переломным стал момент, когда собственник попытался вернуть продажи привычным рычагом – рекламой. Исходили из старого убеждения: если компания есть в телевизоре, будут продажи. Ролик и показы запустили в спешке, без четкого понимания, для кого и с каким сообщением это сделано. На рекламу и размещение накануне традиционно слабого января было потрачено более 1 млн рублей. Заметного эффекта это не дало. Параллельно запустили распространение рекламных буклетов через Почту России. Значительная их часть так и осталась в отделениях. Деньги были потрачены с минимальной отдачей. После этого собственник впервые остановился и ввел правило: решения не принимаются сразу, им нужно время «созреть».

Ретроспектива: разные картины одной ситуации

Когда спустя время управленческая команда и собственник вернулись к обсуждению принятых решений, расхождение восприятия стало очевидным.

• Собственнику в тот момент была нужна скорость – быстрые решения, ощущение движения и немедленного эффекта.
• Команде была нужна стабилизация – понятные приоритеты, снижение количества «пожаров» и сохранение работающих магазинов, когда стало ясно, что новые точки оказались слабее.

Это был не конфликт позиций, а разрыв управленческой картины мира: разные ожидания от того, что именно в этот момент является правильным управленческим действием. Дополнительным сигналом стала внешняя реальность – начали срываться поставки от китайских производителей. Это окончательно показало, что система утратила управляемость: любое внешнее воздействие сразу обнажало уязвимости – от ассортимента до скорости принятия решения.

Выводы

1. Усиление контроля в условиях неопределенности создает ощущение порядка, но может разрушать управляемость.
2. Когда решения сходятся к первому лицу, а на местах растет самодеятельность – это сигнал потери управляемости, а не дисциплины.
3. Высокие запасы не компенсируют низкую оборачиваемость: проблема часто не в объеме, а в релевантности ассортимента и логике управленческих решений.
4. Привычные рычаги перестают работать, когда изменилась клиентская реальность.
5. Возврат управляемости начинается не с ускорения решений, а с восстановления ориентации – понимания, где прежняя логика управления перестала соответствовать реальности бизнеса.

Также читайте: