Когда бизнес-планирование превращается в фантазии

Завершение любого периода в бизнесе связано не только с подведением итогов, но и с планированием светлого будущего. Команды управленцев сначала закрываются в своих кабинетах по отдельности. Затем вместе в комнатах переговоров часами, а иногда и днями, согласовывают цели на следующий отчетный период. Казалось бы, что может пойти не так?

Какие значимые риски игнорируют при планировании

На практике время на процесс планирования если и не тратится впустую, то крайне редко является инвестицией в то самое светлое будущее. Отсюда формируются невынужденные затраты и убытки. Рассмотрим основные моменты, почему так происходит.

Риск завышенных ожиданий

В базовом понимании люди открывают бизнес исключительно для извлечения прибыли. Да, бывают более благозвучные словосочетания, но их смысл не отличается принципиально. Сама же по себе прибыль является следствием простейшего математического действия, когда из выручки вычитаются все виды затрат и выплачиваются налоги. Но важно не это.

Существуют «явления», которые в особо жаркие периоды планирования являются объяснением, что выручка растет сама по себе: «рост рынка» или «инфляционные ожидания». Далее включаются новые экономические вводные о том, что стратегическое конкурентное преимущество строится или на издержках или уникальности продукта. Получается гениальная формула, когда выручка и прибыль растут чуть ли не сами по себе, а вот с издержками надо бороться и снижать. Иные факторы, вроде курсов валют или технологий, считаю упоминать излишним, поскольку такая ситуация знакома и понятна большинству управленцев. Остается только оплакивать тех, кто не может добиться роста производительности и эффективности своих сотрудников на уровне ниже значений «роста рынка». Все растут, и мы растем.

Правило первое. Поставьте себя на место исполнителя. Изучите план, оцените ресурсы, не отмахивайтесь. Выявите самые узкие места, укрепите их. Скорректируйте свои ожидания: цели должны быть обеспечены ресурсами до их утверждения в плане. Если этого не сделано – забываем о целях и переходим к пожеланиям.

Риск стабильности достигнутого результата

На протяжении предыдущего периода внимательно собираются результаты по всем более или менее значимым направлениям. До этого ставились задачи для достижения желаемых значений. Руководители изучали отчеты о проделанной работе и подключались в проблемных ситуациях. Собирались команды, проектные группы, проводились встречи, разрабатывались материалы и вот цель близко. Кто-то из сотрудников совершал настоящие трудовые подвиги или технологические прорывы, кто-то, не выдерживая гонки, сдавался и уходил.

Все усилия в лучшем случае попали в набор статистических данных, в худшем – остались просто цифрами в отчете о прибылях и убытках. Чуть позже все эти значения стали базой для расчета будущего периода, и превратились в какое-то среднее и лишенное жизни «оно само».

Для визуализации этого явления нагляднее всего рассматривать текучесть персонала. Первый месяц – в соответствии со штатным периодом, второй – аналогичная ситуация, далее – без изменений. Уверены, что внутри не кроется замена нескольких опытных работников на стажеров и подвиги самого руководителя или сотрудника с яркими симптомами будущей системной аномалии (ключевого сотрудника)?

Правило второе. Фиксируйте все значимые события, когда достижения предыдущих результатов являлись не следствием отлаженной работы механизма, а подвигами конкретных сотрудников. Планируйте результаты, учитывая необходимость усиления системы. Плановые показатели должны раскладываться на ключевые процессы, подвиги – на формирование новых обучающих материалов и резервирование.

Риск в оценке реальных возможностей

Планирование в самом разгаре. В корпоративный мессенджер регулярно поступают запросы на согласование. Клиенты уже не звонят, а начинают писать SMS. Несколько раз просчитано, когда закончится очередная итерация и будет пауза ответить на все накопившиеся вопросы. Все стараются одновременно удержать в голове события прошлого, проконтролировать рабочие процессы настоящего и «спроектировать» светлое будущее.

Подходит момент, когда тщательно обдуманный план начинает корректироваться с учетом целей компании. Видно, как эффективность в будущем периоде резко пошла вверх, подчиненные резко перестали болеть, ходить в отпуск и вообще ходить куда-либо, а сложность всех ежедневных задач свелась к простейшему школьному примеру про «два плюс два».

Планирование завершено. Коллеги с нервной улыбкой обмениваются реакцией на озвученные цели и пытаются разобраться, а все ли в порядке у тех, кто их составлял. В мессенджер продолжают поступать запросы, подчиненные интересуются, когда руководителей можно будет застать на рабочем месте. Те продолжают о чем-то думать.

Правило третье. Если хотите, чтобы подчиненные достигали нужных целей, ставьте действительно выполнимые задачи. Это уважение их как профессионалов. Ответственность за результат у исполнителя, ответственность за обеспечение условий для этого результата – у руководителя, утверждающего цель.

Как избежать ошибок при планировании

Планирование – это процесс определения целей компании и разработки этапности действий для их достижения. Обязательно включите в него:

Оценку степени «усталости» системы. Не «сделать любой ценой», а здравая и взвешенная оценка текущего положения дел как точки начала отсчета.
Сроки и контрольные точки. Не «когда-нибудь в следующем году», а конкретные даты проверки – движется или нет.
Ресурсы на каждую задачу. Если на бумаге рост на 30%, а ресурсов всего +5%, это не план, а фантазия.
Преемственность между стратегическими целями и ежедневными задачами. Стратегия должна превращаться в конкретные действия для каждого отдела. Если непонятно, что делать в понедельник, план не сработает.
Понятные средства измерения результата. Не «стать лучше», а конкретные цифры: сколько, к какому числу, с каким качеством.
Механизмы обратной связи и корректировки. Если реальность пошла не по плану, должны быть правила, как менять курс, а не героически тонуть вместе с первоначальной задумкой.

В противном случае планирование – это просто обычай, когда топ-менеджеры компании собираются на несколько дней в одном месте, и предаются совместному мечтанию.

Если вы действительно хотите, чтобы процесс приводил к нужному результату, важно руководствоваться следующими правилами:

Планирование – не математика, будьте готовы к отклонениям, но сохраняйте заданное направление. Будьте последовательны.
Достижение планируемых целей – ответственность руководителя, а не исполнителя.
Цели или способы их достижения необязательно должны содержать в себе заботу о тех, кто будет делать работу «руками».
«Рабочих рук» должно быть достаточно для достижения целей, иначе результат невозможен.
«Руками» управляют «головы», убедитесь, что в мозговых центрах существуют резервы для новых задач.

Выводы

Помимо бизнес-моделей, динамики рынка, уникальных технологий, закупки нового оборудования и прочих экономических факторов существует обычный человек. Как ни планируй, сколько сил и времени не трать, какие технологии не используй, все упирается исключительно в него. Планируя результаты без учета «износа», «усталости» и «пропускной способности» ваших сотрудников, вы впустую тратите время. Не игнорируйте этот фактор. Именно команда достигает поставленных целей. Но только руководитель отвечает за результат.

Также читайте:

+4652 Антон Соболев Управляющий партнер, Санкт-Петербург 19 декабря 2025, 16:56

Артем Морозов пишет:

Антон Соболев пишет:

Я намеренно убрал время, поскольку это - лишь один из ресурсов, которые тратятся в процессе планирования, причем не всегда - самый дорогой. Так, группа младших менеджеров может "гадать, с какой ноги встал" CEO, если процессы распределения полномочий в компании не прописаны, и наравне со временем тратить деньги на прототипирование ненужных концепций (чья ненужность известна СЕО, но не менеджерам, пытающимся СЕО "угодить").

Вы не могли бы как-то более доходчиво объяснить свою мысль? Если вы опираетесь на мой материал, то я в нем (на скромных правах автора) сделал акцент именно на времени как наиболее простом к монетизации ресурсе в рамках чтения статьи.

Конечно. Речь идет о пункте:

Затраты времени я могу понять, убытки времени - конструкция непонятная. Я предположил, что имелись в виду иные факторы, которые приводят к общепонятному термину "убытки", которые только временем обусловлены быть не могут: сотрудники "сидят на оплате".

Если честно, историю по младших менеджеров я тоже не понял. Вы ее приводите как иллюстрацию какого тезиса?

Вот этого:

Команды управленцев сначала закрываются в своих кабинетах по отдельности. Затем вместе в комнатах переговоров часами, а иногда и днями, согласовывают цели на следующий отчетный период.

Он должен быть в состоянии это выполнить, если процесс планирования организован правильно с теоретической точки зрения. Что это означает: планирование учитывает внутреннюю среду организации - цели, задачи, структуру, технологии, людей. В рамках целей формулировка производится по известной модели SMART, где А - отвечает за достижимость целей. В рамках людей - происходит анализ их физической способности достигать SMART-целей и осуществляется подбор наиболее пригодных в конкретной ситуации под конкретную цель.

Материал написан для тех случаев, когда в планировании допущены ошибки. Вы пишете о том, что должен исполнитель. Я пишу о том, какие риски возникают в том случае, если планирование не учитывает состояние исполнителей.

Я отвечал на тезис:

Составить - нет, но может ли он выполнить план, который ему поставил условный руководитель? Моя основная мысль была именно об этом.

Я это прекрасно понял, с чем и не согласился. Для меня сама по себе организация не может быть "уставшей".

А для меня - организация может быть и уставшей, и еле живой.

В чем конкретно проявляется "усталость" организации как ее свойство? В каких единицах она измеряется в отрыве от персонала?

Задача СЕО - при помощи менеджмента усилить те из них, которые способствуют выполнению миссии, ослабить те, что мешают. Возникающая "черная дыра" для меня является не следствием некомпетентности исполнителя (поскольку не в его зоне ответственности находится планирование и аллокация ресурсов), но сигналом неполного соответствия руководителя заимаемой должности.

Уточните, пожалуйста, мы все еще о планировании?

Как мне видится - да: руководитель планирует деятельность организации, и если планирует плохо (вряд ли - что специально), то и организацию "подставляет", и сотрудников в ней.

Желание же СЕО "распылить" ответственность, логично возникающее в такой ситуации, и понятно, и ожидаемо, но это не делает его "лучшей практикой". Умелая подмена "я" на "мы" срабатывает пугающе часто, помогая менеджменту уйти от ответственности. Тем не менее, за планирование отвечает подписант, и если он ошибся в выборе людей или блоках SMART - это только его ошибка, и платит он за нее деньгами. Нужно только установить - своими или собственника бизнеса.

Материал заканчивается фразой "Но только руководитель отвечает за результат".

В выводах упомянуты одновременно: "обычный человек", "вы", "команда", "руководитель", - четыре разных сущности, каждая из которых может иметь произвольно близкое отношение к планированию. Меня интересовал ответ на тему статьи: "Почему функция планирования дает сбой?" Для себя ответил на него так: потому, что сбой в планировании допущен лицом, ответсвенным за планирование.

Руководитель организации понесет ответственность за ее работу, даже если он устранился из процесса планирования. Но для "разбора полетов" после краха плана акционеру важно установить ответственность каждого из лиц, выновные действия которых привели к ущербу для организации.