В данной статье хочу поделиться видением, как уменьшить сложности при внедрении информационных систем и автоматизации процессов жизненного цикла компаний (продажа товаров/услуг, комплексное исполнение проектов).
Как не надо делать, или типовой сценарий развития цифровизации
В малом и среднем бизнесе (МСБ) регламентированный учет чаще всего ведется в 1С Бухгалтерия, а управленческий зачастую обходится Excel-файлами.
Компания развивается, деятельность и организационная структура усложняется. Финансовый и оперативный блоки начинают прирастать в части автоматизации. Первыми обычно стартуют финансы, при полной поддержке руководства – ведь это обязательная задача для любого бизнеса. Однако парадокс заключается в том, что потребности финансистов – не главные. Основные пользователи отчетности – операционные менеджеры и линейный персонал, которым придется вносить новые данные в систему. Если пользователи не увидят для себя пользы в этом процессе, они будут его саботировать.
Итак, финансы лидируют, формируя управленческую отчетность, определяя планы автоматизации, в том числе, регламентируя операционные процессы таким образом, чтобы свою отчетность собирать. Таким образом, часто данные оперативной деятельности дублируются в информационной системе (ИС), архитектура которой разрабатывается финансистами, потому что линейные сотрудники продолжают вести свои файлы учета.
Финансовая отчетность становится полнее. Казалось бы, управление финансами – это отлично, возникает только одно большое «но»: полученные данные пользователи с юмором называют «посмертным учетом». Документы и корректные цифры заносятся, проверяются и консолидируются после завершения финансовых учетных периодов (где-то месяца, а где-то квартала). Менеджменту посмотреть на цифры всегда полезно, но полученная информация не позволяет превентивно откорректировать в моменте операционную деятельность, чтобы не допустить критическое отклонение, которое появляется уже по итогам собранной отчетности. Можно только зафиксировать проблему, а ее следствием может быть срывы сроков поставки или выполнения услуги, реализации этапа проекта, и как итог – потеря клиента, значительные финансовые и репутационные потери.
Параллельно накапливается критическая масса недовольства операционного блока от двойного занесения данных, оперативного информационного вакуума, а также непонимания механизмов формирования финансовых показателей. Появляются инициаторы изменений в операционных подразделениях, которые толкают процесс вперед уже со своей стороны. Начинает развиваться цифровизация оперативной деятельности – запускается активное внедрение ERP, CRM, BI. Если это первая попытка, то до конца она доходит редко и практически никогда не приносит облегчения сотрудникам, а совсем наоборот: всех только раздражает необходимость заполнять новые формочки. Народ начинает халтурить, неполные данные обесцениваются, и эта работа становится совсем бессмысленной.
Обычно ERP внедряют так: «давайте поставим систему, которая автоматизирует наши процессы, будет все учитывать, а потом мы сможем получить любые отчеты». Процесс идет без какого-то плана, куда именно система должна развиваться: компании хаотично добавляют данные по процессам, обеспечивая оперативные потребности. Передают информацию внутри исторически сложившихся бизнес-процессов и между ними, не задумываясь о том, что они должны видеть в ИС и зачем. И это главная ошибка, потому что все должно быть наоборот.
Любая система учета внедряется, исходя из той системы отчетности, которую нужно создать. Исходя из того, что именно бизнес хочет контролировать. Если сначала создавать продукт, а потом искать на него спрос, то провал обеспечен, поэтому сначала ищем потребность, потом делаем продукт: сначала опишите отчеты, которые нужны, а потом создавайте учет.
Пример создания отчета для операционной деятельности
Разберем на примере показателей по продажам. Чаще всего под контролем руководителей находятся показатели по выручке, маржинальности и дебиторской задолженности. Даже если данные оперативно собираются в автоматическом режиме, снова получается «посмертный учет» – факт операций за период, с которым уже ничего сделать нельзя.
Чтобы влиять на ситуацию, необходимо посмотреть на операции, которые либо дадут выручку и прибыль в ближайшее время, либо перенесут их в другой отчетный период, или исключат возможность их получения. Предлагаю использовать следующие ключевые показатели для управления продажами, которые необходимо видеть в отчетах и собирать автоматически для контроля и управления операционной деятельностью:
1. Объем контрактации:
- Факт-объем подписанных договоров: размещенных в системе заказов.
- План-факт – сравнение с бюджетом.
- План – краткосрочное прогнозирование в будущих периодах.
2. Дебиторская задолженность:
- Факт – ожидаемое поступление денежных средств по подписанным договорам.
- План – прогноз денежного потока в будущих периодах.
3. Выручка (реализация):
- Факт – отгруженная продукция-реализация.
- План-факт – состояние обеспечения текущих заказов.
- План – ожидаемое обеспечение текущих заказов.
4. Маржинальность
- Факт – по отгруженной продукции (по выручке).
- План-факт – сравнение с бюджетом.
Неплохо бы еще иметь аналитику в разрезе клиентов и продающих подразделений, если оно не одно, а также по продающему сотруднику. В компаниях с широким номенклатурным рядом желательно добавить аналитику по продуктовому направлению.
Вопросы для самопроверки отчетности в ИС:
- Можете ли вы собрать все данные, описанные выше, в своих ИС?
- Есть ли системы, которые могут это собирать?
- Понимаете, в каких документах должны быть данные, чтобы формировались отчеты?
- Есть ли понимание, как наращивать и усложнять ИС, чтобы увеличивать объем автоматически собираемых показателей?
- Как консолидировать данные из разных цифровых инструментов, которыми пользуются разные подразделения?
- Какая аналитика должна сквозным образом проходить по цепочке продажи?
- Как должны выглядеть финальные отчеты?
Вопросов много – вывод один: сначала придумать отчетность, потом внедрить и автоматизировать учет. И уже для этого завести полезную систему – ERP, CRM или обе сразу. Или доработать имеющуюся. По-другому никак.
Идеальный план развития ИС
- Выявить ключевые бизнес-процессы (БП) и главных пользователей отчетов по ним. Нарисовать формы отчетов. Главными пользователями будут не только финансисты, но и операционные руководители: отдел продаж, маркетинг, производство – все, кто связан с данными. Нужно понимать, что не все смогут сразу сказать, какие отчеты им нужны, для решения таких задач нужны навыки и управленческий кругозор. Поэтому составляйте формы отчетности с заделом на будущее, на последующую автоматизацию. Лучше всего поручить эту задачу руководителям верхнего уровня. Стоит обсудить и дополнить проекты отчетов с самыми продвинутыми линейными пользователями, чтобы всем было максимально полезно, а финальную версию утвердить у генерального директора.
- Определить сотрудников или структуру (проектный комитет или специальный департамент), которые будут отвечать за планирование, координацию и реализацию развития информационных систем компании. Важно предоставить им административные и финансовые ресурсы.
- Определить исполнителей работ по автоматизации. Базовое техническое задание (ТЗ) и простейший KPI для исполнителей – это разработанные формы отчетов, которые внедряемая система должна создавать на выходе.
- Запланировать и провести обучение пользователей всех уровней. Чтобы усилия, вложенные в автоматизацию, не пошли прахом, нужно сделать внедренный инструмент максимально удобным, а цели его использования максимально понятными. Особенно важно показать пользователям – как формируются данные и попадают в отчеты, чтобы все видели объективную оценку, хорошо работает система или нет.
Выводы
Прозрачная отчетность – основа качественного управления, без которого компания не может расти. Это не единственное условие для быстрого роста, но точно необходимое. Не будет прозрачной отчетности, не будет и масштабирования. Быстрая и эффективная цифровизация процессов вам в помощь!
Также читайте:
Если в компании внедренец в лице Программиста 1С , то это большая проблема, потому что автоматизация всегда входит в бизнес-процесс точечно. И разбираться как и в каких точках увязать БП в системе с неавтоматизируемой частью, должен человек понимающий функцию(продажи, закупки…) и основы автоматизации. Где-то на эти вопросы привлекают бизнес-аналитиков. Где-то вопрос на себя берут продвинутые сотрудники из функции и бывают успешны.
Конечно, если компания маленькая, то программист 1С обычно один (максимум два) «на все руки». Тогда тут и бизнес-архитектура, и бизнес-анализ и само программирование. Но таких универсальных специалистов мало. Конечно, плюс такого «универсального солдата» в том, что он понимает всю картину комплексно и не сломает связанный процесс. Минуса- скорость изменений ограничена просто физическим ресурсом этого специалиста.
На компаниях побольше схема Гендир +Программист универсал не работает. Тут необходимы как минимум рабочие группы по проектам автоматизации. И в идеале с координацией задач и ресурсов из одного центра управления.
Статья интересная, завершается правильными выводами. Понравилась.
На что обратил внимание: в статье критикуется подход по анализу данных прошлого, но при этом в качестве образца описывается аналитика "план-факт", которая к будущему отношения не имеет в принципе. Получается достаточно странный вариант использования ERP - наверное, где-то на уровне 80-90-х.
И финансовая отчетность бывает различной: квартальное сведение регламентной отчетности совсем не тождественно оперативному отслеживанию данных в BI-платформах. Если же мы говорим об управленческом учете - современные системы аналитики имеют платежные календари в плоскости будущих периодов, что позволяет моделировать сценарии поступлений средств, рассчитывать отклонение денежных потоков (CFaR), оценивать результаты хеджирования закупок ресурсов. Это сильно "дальше и глубже" план-фактного анализа.
Да и выбор ERP по схеме "давайте поставим систему, которая автоматизирует наши процессы, будет все учитывать, а потом мы сможем получить любые отчеты" - вовсе не отражает ущербность самого процесса, но определяется конкретными интересами заказчика. Совершенно не обязательно, что под такие пожелания не будет сформирован проектный офис по внедрению ERP, в рамках которого на первом этапе не будет проведена диагностика оргсистемы и определен паспорт проекта. Конкретные заказчики более чем охотно общаются с исполнителями, когда понимают, какую конкретную пользу в решении им нужных задач будет предлагать автоматизатор, чем просто будут увлечены обилием возможных функций в софте, который автоматизатору нужно сбыть.
Наконец, внедрение ERP только для управления продажами - это стрельба из пушки по воробьям: для таких целей уже существует стандартная практика связки CRM + бухгалтерия (как правило, 1С). Сама 1С делает попытки по формированию единого законченного решения в рамках своей платформы, но не всегда получается реализовать то, что имеется в стороних CRM.
О ERP целесообразно говорить только тогда, когда уже есть четкое понимание всего цикла управления предприятием, а теперь задача состоит в оптимизации использования ресурсов по всему контуру бизнеса. В качестве "лучших практик" в отношении интегрированных казначейских операций можно посмотреть на функционал Bellin (для малых и средних компаний) и FIS Quantum (для крупных предприятий). В российской практике компаниям удается обходиться гораздо более скромным функционалом - просто по причине сравнительной простоты реализуемых бизнес-операций.
Илья, благодарю за реакцию, видимо что- то в моей статье откликнулось, раз несколько комментариев написали.
Внедрений на моем веку за 15 лет руководства уровня C-level было достаточно - в роли Директора функционального подразделения, в роли Операционного директора и в роли Директора по операционной эффективности и цифровой трансформации (с портфелем проектов по реинжинирингу БП с автоматизацией). Я хорошо понимаю, как увязывать реальный процесс и автоматизацию просто на основе прикладного опыта в этих двух областях. Поэтому я, не как приглашенный Консультант Консультантыч могу на эту тему порассуждать, а как тот, кто потом в подчиненных подразделениях пожинал плоды собственных внедрений. Способ «подумать, а потом сделать», представляется мне более результативным, чем принцип "сначала стреляй - потом целься", который хорошо сработает в выпуске MVP при следовании Lean Startup
Возможно, часть смыслов, как обычно, смазалась при корректировках текста в редакции.
Хотелось бы в комментарии больше вопросов по сути- предметных.
Так кто же из них должен быть достаточно компетентен, чтобы в итоге правильно решить сформулированную Вами задачу?
В конкретной статье в большей степени обсуждаются боли автоматизации бизнес- процессов небольших и средних компаний. И вопрос именно по текущей операционной деятельности, а не параметрам финансового состояния Мой опыт аудитов и общения с собственниками, вхождения на новой должности в операционные БП и связанную с ними автоматизацию показывает, что оперативные подразделения часто долгое время обходится Excel- или Google- файлами, добавляя к ним task-трекеры, такие, например, как популярный Битрикс 24 , Trello или Яндекс.Трекер. Встречала даже, как в этих целях качественно доработали 1С Документооборот. Финансовый блок сосредоточен на сведении конечных консолидированных данных за период, а вся операционная деятельность и планирование сопровождается очень обедненными неконсолидированными данными даже в компаниях со оборотом в 1-5 млрд. Мало где можно посмотреть на текущие процессы и отклонения в них хотя бы с отставанием на 2-3 дня. Причины разные, одна из них в статье описана.
Продажи взяла как пример, как сквозной процесс, который всегда под самым пристальным наблюдением в любом бизнесе. И замечу, что CRM не решает, например простейший вопрос любого продавца – «а где же мой заказ, размещен ли, выехал ли, когда будет»-, а это - план-факт- состояние обеспечения текущих заказов. Логистика от закупок /ВЭД до транспорта /склада в CRM эти данные не внесет.
Внедрение отчетности по ключевым точкам контроля операций, для возможности корректировки отклонений и управления рисками, возможно если вы массив данных этих внесете в какие-то документы. Для формирования того же параметра «- план-факт- состояние обеспечения текущих заказов» пришлось ввести 6 точек контроля (с занесением данных в 1С) по цепочке поставок. Как пример одна из контрольных точек – срок производства после запуска у поставщика – например план, он же прогноз у нас 30 дней, а факт может быть от 20 до 40 дней, отклонения в обе стороны могут быт . После чего начали формироваться отчеты для продавцов по состоянию заказа и они начали качественно формировать ожидания заказчиков ; перестал зависать товар на транзитных складах; транспорт удешевился, так как его заказывали заранее; уточнился БДДС по входящим ДС. Аналитика отклонений по точкам помогла выявить недобросовестных поставщиков и неэффективных сотрудников и сформировать эталонное представление о сроках внутри самой цепочки поставок.
Поэтому понимая связку параметров сквозных процессов, которые одновременно влияют на разные функциональные подразделения Вы поймете какие данные должны оставлять цифровой след в системе, а автоматизация оперативной отчетности всегда дает повышение эффективности.
для начала СЕО. Если компания небольшая, может и сам вверхние показатели определить. А показатели, декомпозирующие верхние, он как минимум должен просмотреть и утвердить. В большой компании достаточно утвердить то, что подготовят сотрудники. Но опять же если нет понимания предмета управления у главного лица , то что можно спрашивать с подчиненных.
К моему глубокому сожалению, статья серьезно отредактирована до потери смысла некотрых абзацев, с и объединением и переименованием некотрых разделов. Поэтому иногда смысловые пробелы налицо. Я буду стараться дать комментарий , если где-то покажется неясно