В данной статье хочу поделиться видением, как уменьшить сложности при внедрении информационных систем и автоматизации процессов жизненного цикла компаний (продажа товаров/услуг, комплексное исполнение проектов).
Как не надо делать, или типовой сценарий развития цифровизации
В малом и среднем бизнесе (МСБ) регламентированный учет чаще всего ведется в 1С Бухгалтерия, а управленческий зачастую обходится Excel-файлами.
Компания развивается, деятельность и организационная структура усложняется. Финансовый и оперативный блоки начинают прирастать в части автоматизации. Первыми обычно стартуют финансы, при полной поддержке руководства – ведь это обязательная задача для любого бизнеса. Однако парадокс заключается в том, что потребности финансистов – не главные. Основные пользователи отчетности – операционные менеджеры и линейный персонал, которым придется вносить новые данные в систему. Если пользователи не увидят для себя пользы в этом процессе, они будут его саботировать.
Итак, финансы лидируют, формируя управленческую отчетность, определяя планы автоматизации, в том числе, регламентируя операционные процессы таким образом, чтобы свою отчетность собирать. Таким образом, часто данные оперативной деятельности дублируются в информационной системе (ИС), архитектура которой разрабатывается финансистами, потому что линейные сотрудники продолжают вести свои файлы учета.
Финансовая отчетность становится полнее. Казалось бы, управление финансами – это отлично, возникает только одно большое «но»: полученные данные пользователи с юмором называют «посмертным учетом». Документы и корректные цифры заносятся, проверяются и консолидируются после завершения финансовых учетных периодов (где-то месяца, а где-то квартала). Менеджменту посмотреть на цифры всегда полезно, но полученная информация не позволяет превентивно откорректировать в моменте операционную деятельность, чтобы не допустить критическое отклонение, которое появляется уже по итогам собранной отчетности. Можно только зафиксировать проблему, а ее следствием может быть срывы сроков поставки или выполнения услуги, реализации этапа проекта, и как итог – потеря клиента, значительные финансовые и репутационные потери.
Параллельно накапливается критическая масса недовольства операционного блока от двойного занесения данных, оперативного информационного вакуума, а также непонимания механизмов формирования финансовых показателей. Появляются инициаторы изменений в операционных подразделениях, которые толкают процесс вперед уже со своей стороны. Начинает развиваться цифровизация оперативной деятельности – запускается активное внедрение ERP, CRM, BI. Если это первая попытка, то до конца она доходит редко и практически никогда не приносит облегчения сотрудникам, а совсем наоборот: всех только раздражает необходимость заполнять новые формочки. Народ начинает халтурить, неполные данные обесцениваются, и эта работа становится совсем бессмысленной.
Обычно ERP внедряют так: «давайте поставим систему, которая автоматизирует наши процессы, будет все учитывать, а потом мы сможем получить любые отчеты». Процесс идет без какого-то плана, куда именно система должна развиваться: компании хаотично добавляют данные по процессам, обеспечивая оперативные потребности. Передают информацию внутри исторически сложившихся бизнес-процессов и между ними, не задумываясь о том, что они должны видеть в ИС и зачем. И это главная ошибка, потому что все должно быть наоборот.
Любая система учета внедряется, исходя из той системы отчетности, которую нужно создать. Исходя из того, что именно бизнес хочет контролировать. Если сначала создавать продукт, а потом искать на него спрос, то провал обеспечен, поэтому сначала ищем потребность, потом делаем продукт: сначала опишите отчеты, которые нужны, а потом создавайте учет.
Пример создания отчета для операционной деятельности
Разберем на примере показателей по продажам. Чаще всего под контролем руководителей находятся показатели по выручке, маржинальности и дебиторской задолженности. Даже если данные оперативно собираются в автоматическом режиме, снова получается «посмертный учет» – факт операций за период, с которым уже ничего сделать нельзя.
Чтобы влиять на ситуацию, необходимо посмотреть на операции, которые либо дадут выручку и прибыль в ближайшее время, либо перенесут их в другой отчетный период, или исключат возможность их получения. Предлагаю использовать следующие ключевые показатели для управления продажами, которые необходимо видеть в отчетах и собирать автоматически для контроля и управления операционной деятельностью:
1. Объем контрактации:
- Факт-объем подписанных договоров: размещенных в системе заказов.
- План-факт – сравнение с бюджетом.
- План – краткосрочное прогнозирование в будущих периодах.
2. Дебиторская задолженность:
- Факт – ожидаемое поступление денежных средств по подписанным договорам.
- План – прогноз денежного потока в будущих периодах.
3. Выручка (реализация):
- Факт – отгруженная продукция-реализация.
- План-факт – состояние обеспечения текущих заказов.
- План – ожидаемое обеспечение текущих заказов.
4. Маржинальность
- Факт – по отгруженной продукции (по выручке).
- План-факт – сравнение с бюджетом.
Неплохо бы еще иметь аналитику в разрезе клиентов и продающих подразделений, если оно не одно, а также по продающему сотруднику. В компаниях с широким номенклатурным рядом желательно добавить аналитику по продуктовому направлению.
Вопросы для самопроверки отчетности в ИС:
- Можете ли вы собрать все данные, описанные выше, в своих ИС?
- Есть ли системы, которые могут это собирать?
- Понимаете, в каких документах должны быть данные, чтобы формировались отчеты?
- Есть ли понимание, как наращивать и усложнять ИС, чтобы увеличивать объем автоматически собираемых показателей?
- Как консолидировать данные из разных цифровых инструментов, которыми пользуются разные подразделения?
- Какая аналитика должна сквозным образом проходить по цепочке продажи?
- Как должны выглядеть финальные отчеты?
Вопросов много – вывод один: сначала придумать отчетность, потом внедрить и автоматизировать учет. И уже для этого завести полезную систему – ERP, CRM или обе сразу. Или доработать имеющуюся. По-другому никак.
Идеальный план развития ИС
- Выявить ключевые бизнес-процессы (БП) и главных пользователей отчетов по ним. Нарисовать формы отчетов. Главными пользователями будут не только финансисты, но и операционные руководители: отдел продаж, маркетинг, производство – все, кто связан с данными. Нужно понимать, что не все смогут сразу сказать, какие отчеты им нужны, для решения таких задач нужны навыки и управленческий кругозор. Поэтому составляйте формы отчетности с заделом на будущее, на последующую автоматизацию. Лучше всего поручить эту задачу руководителям верхнего уровня. Стоит обсудить и дополнить проекты отчетов с самыми продвинутыми линейными пользователями, чтобы всем было максимально полезно, а финальную версию утвердить у генерального директора.
- Определить сотрудников или структуру (проектный комитет или специальный департамент), которые будут отвечать за планирование, координацию и реализацию развития информационных систем компании. Важно предоставить им административные и финансовые ресурсы.
- Определить исполнителей работ по автоматизации. Базовое техническое задание (ТЗ) и простейший KPI для исполнителей – это разработанные формы отчетов, которые внедряемая система должна создавать на выходе.
- Запланировать и провести обучение пользователей всех уровней. Чтобы усилия, вложенные в автоматизацию, не пошли прахом, нужно сделать внедренный инструмент максимально удобным, а цели его использования максимально понятными. Особенно важно показать пользователям – как формируются данные и попадают в отчеты, чтобы все видели объективную оценку, хорошо работает система или нет.
Выводы
Прозрачная отчетность – основа качественного управления, без которого компания не может расти. Это не единственное условие для быстрого роста, но точно необходимое. Не будет прозрачной отчетности, не будет и масштабирования. Быстрая и эффективная цифровизация процессов вам в помощь!
Также читайте:
Нет, статья вполне логична, а для тех, кто занимается внедрением, совершенно понятна!
Благодарю за мысли,Ольга! Всё так!
Коллеги пишут про странные внедрения, например, директор+программист. Но я увидел у вас самую важную мысль: не директор, не программмсит, не бухгалтер должны внедрять. Должна быть группа. Причем создание такой группы не должно быть формальным. Когда-то внедррял систему учета на заводе и в торговых домах. Прекрасно понимаю вас!
Тогда я настоял, что руководить внедереним будут я (директор департамента ИТ), мне нужна группа (финдиректор, директор завода, логист, начальник маркетинга, и даже секретарь ГД). План работы этой группы составляю я. Буду требовать жесткую дисциплину в группе. Решения коллегиально. Президент фирмы согласилась.
Через полгода система работала, включала и чистую бухгалтерию, логистику, налоговую, вторичное использование сырья, движение тары и прочее. Из плохого: доп системы были навешены на общий сервер, а тогда это было большой проблемой быстродействия.
Ещё раз благодарю! Оч интересно! Советы явно опытного человека, который отвечает за свои мысли и слова.
Ольга, с точки зрения здравого смысла и как инженер, полностью согласен с Вами, что инженеры и другие специалисты могут лучше создавать и продвигать продукты!
А как экономист-финансист, наблюдающий ситуацию, которая происходит на самом деле - считаю, что в данной ситуации финансисты могут оказывать огромное положительное влияние на организации различных видов деятельности.
Во первых в любой деятельности есть принцип финансово-экономической целесообразности - здесь важен четкий непредвзятый подход.
Во вторых сейчас есть финансовые продукты, в том числе благодаря которым можно развивать организации.
В третьих, за многие годы из инженеров не готовили первых руководителей. Первых руководителей готовили управлять сквозь призму финансовой деятельности и финансовых показателей. Это то как все есть на самом деле.
Это не хорошо и не плохо, это глобальный общепринятый тренд.
Чтобы подготовить инженеров-руководителей с новыми компетенциями нужно не только время, но и мотивация собственников и стейкхолдеров.
В то же время можно сказать, что это огромный потенциал и огромные возможности для качественных рывков в развитии, как в традиционных, так и в ИТ сферах деятельности.
Лично я ориентируюсь на былые методы и подходы Тойоты, где проектная деятельность интегрированая с операционной(продажи здесь в том числе) - создают новые продукты.
На мой взгляд это применимо как в материальной сфере, так и при создании ИИ, как первого, так и второго типа!
Интуиция и опыт подсказывают мне, что развитие будет разное, хорошо если это будут управляемые постоянные и непрерывные улучшения!
Программы тоже вероятно будут как локальные, например то что предложили Вы например для продаж, так и системные. Все зависит от уровня и компетенций лица заинтересованного в облегчении управления.
При этом мне нравится Ваша логика и взгляды, изложенные как в статье, так и комментариях!
Приятно удивлен!:)
я вопросов ИИ вообще никак не касаюсь в своем тексте и вклад финансистов в бизнес не умаляю. Я всячески поддерживаю финансовую грамотность руководителей любого уровня. Потому что разбираться как формируется показатель по котрому оценивают твою работу абсолютно необходимо. Инженеры сопровождения продаж вообще редко работают в 1С, спецификации в основном загоняют по проектам или изделиям ; проектировщики и R&D вообще почти никогда - у них другие инструменты обычно. Я про них и не пишу - они в комментрариях появились .
Я лишь показываю часто встречающийся перекос в процессе автоматизации, когда логика ее изначально формируется от потребностей финансовых служб. А сопровождение операционного блока часто провисает или надстраивается на базу выстроенную финасистами. Есть еще проблема с ресурсам ИТ всегда , в этом случае в приоритет тоже ставятся не задачи операционнывх блоков, отчетность, то нужно как отправлять- как управленку собственникам и ГД , так и регламентированную сдавать.
Я, как выходец из блока операций, хорошо понимаю как важно отслеживать текущую ситуацию для краткорсрочного планирования, выявления сбоев , котрые просадят рентабельность, маржу, сформируют издержки . А это предупредять могут только регулярные отчеты по текучке, дающие возможность подключить административный и прочий ресурс для снятия риска, ну или хотя бы его минимизации . Но при этом вижу , как мало этому вопросу уделяют внимания и как недооценивают экономический потенциал от введения такого контроля. Резать косты почему то все считают эффективнее.
Ну и спасибо на добром слове. Обычно пишу о том, что сама делала, делаю и делать буду))
Исполнитель, он же пользователь внутренний формирует и читает отчёты если они полезны в его работе, например продавец или закупщик смотри отчет о взаиморасчетах с контрагентом., или они смотрят отчёт о закрытии поступлениями размещенных заказов. Если отчеты не полезны, непонятны, то и не пользуется.
Понятно, что часть данных вносимых одной функцией- например закупщиками, часто используются другой- продавцам и финансистам, а исполнителю не нужна в оперативном процессе и только повышает его нагрузку. Как Вы пишете «остальные не мычат и не телятся (а то и активно противодействуют будущему счастью)». Поэтому и не телятся, что счастье то не у них будет. Тут то как раз и необходимо надфункциональное управление автоматизацией сквозных процессов с пониманием ценности и стоимости внесения и необходимости использования. То есть предварительное проектирование отчетности по процессам- что есть предмет данной статьи.
А у отдела IT нет необходимости в отчетах- ни в финансовых, ни в операционных. Необходимость есть у их внутреннего заказчика в виде функциональных департаментов, которые формирую свой запрос на работы IT.
И Вы подняли интересный вопрос - доступность соответствующих данных и производительность системы. Доступность то как раз приходит из регламентированности цифрового сопровождения и дисциплины, а также технической возможности их занесения. Что касается производительности - тут прямая отсылка к списку плановых задач IT, связанных с развитием и поддержанием системы в рабочем состоянии.
Вы точно эту статью комментируете? Не вижу ни связи со статьей автора, ни логики в этих ремарках.
Отличная статья, точно описывает главную ловушку цифровизации. Ключевая мысль верна: автоматизировать нужно не отчёты, а целые процессы, и только после того, как вы точно поняли, какие данные вам нужны для управления. Как сказал один мой коллега: "Чтобы что-то посчитать, нужно сначала понять, что нужно посчитать."
Это настолько глубокая тема, что её даже тезисно не уложить в одну статью. Случай из практики: финансовый директор девелоперской компании создал целый 6-часовой обучающий курс по внедрению ERP. И каждая его глава начиналась именно с этого принципа: сначала - понимание целей и перспектив бизнеса - "зачем?", и лишь потом - технология - "как?". Никакого "сделаем веселее грустным финансистам, заваленным ручной работой", только бизнес-логика.
Автоматизация вслепую - это путь к двойному учёту, саботажу и "посмертной" отчётности. Спасибо за системный взгляд!
Проверим, с чего мы начинаем. Пользователи обсуждаемой системы имеют доступ к каким-то её частям и функционалу. Но они эту систему не проектировали, не развивают и не поддерживают.
Данные сами по себе не возникают, не вводятся и не используются. Это часть функционала системы. То же относится и к отчётам.
Но, возможно, что Вы отвечаете кому-то другому. Я не писал о тех, кто мычит.
Это стандартные шаги при внедрении любой корпоративной системы. Начиная с формулирования требований и проектирования на их основе.
"Предварительное проектирование" и есть проектирование. Отчеты - часть результатов работы будущей системы.
См. выше.
Все перечисленное относится к задачам внедрения и эксплуатации, с которыми есть опыт у многих на этом ресурсе.
Я пишу на основании того видела во многих компаниях , знаю как распростаненная практика подхода : итоговая отчетность + очень условное планирование. С крайне слабым, под ручным управлением , контролем операционной деятельности. Такие компании живут долгие годы и обороты годовые их могут быть от 100 млн до нескольких миллиардов в год. Вопрос только есть ли жирная маржинальность на все недоработки. Сейчас ее все меньше. А у кого-то ситуация так же хороша, так как для кого-то кризис это возможность , и нишевая маржинальность может быть высока. Эта история характерна для компаний которые развивались с одной командой , которая выросла из соратников до топов, а собственник работает как ГД и топов этих двигать не хочет или опасается. Или собственник предпочитает лояльность компетенциям и считает возможным что-- то терять в доходности, сохраняя статус кво. Насмотренности и управленческих компетенций внутри команды этих топов - соратников часто недостаточно. Компания находится в стадии зрелости когда функциональные подразделения должны перейти под более профессиональных управленцев с делегированием ответственности за эффективность функции, но этого не происходит. По этой причине часто нанимают внешних консультантов или пытаются организовать какое-то подразделение, ответвенное за бизнес- процессы. Мои рекомендации именно такого рода бизнесам могут быть полезны. То что моя логика кому-то непонятна это нормально. На каждый стиль мышления и компетенциии найдется применение.
Все так и есть, причем чем больше компания, тем более выражена эта проблема, так как возникает классическая проблема империй внутри империи: каждый строит свою, ограждаясь от соседей, но часто финансисты в этой борьбе выигрывают. Мы внедряем уже вторую, а проектируем четвертую ERP, но каждый раз выходит ТЗ на 1С:Бухгалтерию. Внедряем, конечно же, с названием ERP.
хорошо когда можно параметризирвоать процессы и сделать верные маркеры оценки)