7 шагов по настройке мониторинга дебиторов

«Все счастливые семьи похожи друг на друга,

каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». 

Л.Н. Толстой

Цитату великого классика можно легко применить к бизнесу. Успешные компании отвечают определенному схожему набору атрибутов: четко выверенная стратегия развития, забота о поддержании положительного имиджа, быстрое реагирование на проблемные моменты во взаимоотношении с клиентами, партнерами, надзорными органами, соизмеримые с выбранной стратегией и финансовыми показателями. Все это не применимо к компаниям, сотрудничество с которыми несет дополнительные риски. Устанавливая лимиты на объем дебиторской задолженности, величину и сроки товарных кредитов, включение в цепочку поставок, следует принимать во внимание важный момент — адекватный уровень лимита риска, выставленного на нашего контрагента. Реализация наихудшего сценария позволит бизнесу выстоять и не подвести, в свою очередь, своих партнеров и клиентов.

Ситуация, когда можно было не следить за устойчивостью контрагентов ушли в прошлое. Даже небольшая компания старается возложить на одного — двух сотрудников эту функцию, у крупных — работают целые отделы, и при этом объем претензий неумолимо растет. Судебная система перегружена и из года в год количество рассматриваемых дел неуклонно растет. Больше 28 млн дел рассмотрели в 2017 году, по итогам 2018 года это количество превысило 31 млн. Половина из всех рассмотренных дел приходятся на суды общей юрисдикции — жилищные, семейные и кредитные. Арбитражные суды в прошедшем году окончили рассмотрение 1,908 млн дел, что на 0,160 млн больше, чем в 2017 году. 0,98 млн — споры касающиеся неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств.

Статистика пугающая, и поэтому вопрос о том, каким образом осуществлять мониторинг деятельности ключевых контрагентов, чтобы не встать в очередь для рассмотрения судебного спора, на мой взгляд, весьма актуальный. Есть семь главных шагов, которые компания должна предпринять для минимизации своих потерь.

1. Анализ отчетности

Самый распространенный — анализ финансовой отчетности — публичной, либо запрашиваемой у контрагента. Способ важный и нужный, и при этом дающий сбои. Особенно при стремительно развивающейся негативной ситуации. Финансовая отчетность — это «посмертный» учет. Хозяйственная операция уже совершилась, первичные документы оформлены, результат определен, она легла в нужную ячейку системы учета.

2. Принцип: «знай своего клиента»

В сегодняшнем мире принцип «знай своего клиента» — ключевой при установлении взаимоотношений. Даже небольшие нюансы изменения в обычном поведении компании могут трактоваться как триггеры больших и, не всегда приятных изменений.

Помню историю, которая переросла в легенду в одном банке, с которым я сотрудничала. Знаете, у каждого уважающего себя банка есть такие клиенты, которые, как бы это сказать помягче — тренируют его уровень сервиса. Этих клиентов знают в лицо, о них складывают повести, когда они заходят в отделение, операционисты замирают в предвкушении нового тренинга по сложным переговорам, управляющий вытягивается в струну и готов к быстрому реагированию на кризисную ситуацию.

В нашем банке ею была дама с юридическим прошлым, как любила говорить она. В нашей стране это понятие может вместить огромный спектр специальностей. Назовём ее Антониной Степановной. Она всегда являлась строго к открытию, все предметы ее гардероба были безупречно чисты. Говорила она тихо, но в ее голосе чувствовалась стальная нотка, от которой молодые сотрудницы впадали в ступор, хотя говорила она вежливо и очень конкретно. Не скажешь, что она как-то уж сильно вредничала, но вопросы любила задавать неожиданные.

Так вот, очередной визит Антонины Степановны в банк увенчался открытием нового вклада на весьма внушительную для российского пенсионера сумму. Конечно, никто не решился спросить откуда у нее такие сбережения. Зато она с грустью сообщила, что забрала все свои депозиты из банка N. В рекламе банка N снимался известный голливудский актер, его стабильность не вызывала сомнения у обывателей. На вопрос о причине, Антонина Степановна, вздохнула и сказала: «Плохи их дела, в операционном офисе убрали вазочки с конфетами». Сейчас этот банк находится в книге памяти финансовых учреждений с безвозвратно утраченной лицензией.

Кажется, такая мелочь, а для внимательного клиента, управляющего рисками потери своих сбережений, негативный признак — сокращение расходов. Наверное, вы сами были на совещаниях, когда обсуждался вопрос: «Как достичь желаемого финансового результата?». Предлагается две опции для выбора: больше зарабатывать, либо меньше тратить. И когда в ситуации стратегической стагнации команда не может ничего предложить, начинается гонка за сокращением расходов. В ней нет победителей, есть правда «священные коровы», но под нож идут прежде всего расходы на маркетинг, персонал, компенсационные пакеты. Можно разглядеть эти сокращения и иногда даже услышать от утратившего лояльность персонала, чьи доходы или баланс между работой и личным временем серьезно пострадали.

3. Конфликт

В серьезном и затяжном конфликте нет победителей. Как человек, уже более десяти лет назад сделавший разрешение конфликтов и решение проблем своей профессией, я уверена в этом на 100%. Особенно это касается внутригрупповых конфликтов. Даже не обращаясь к классикам, вспомните, что стало с предприятиями, где реализовались громкие разногласия между собственниками. Есть примеры экологичного раздела бизнеса и даже роста каждого из выделенных дивизионов, но чаще всего, со временем, бизнес погибал.

Стоит внимательно изучать корпоративный климат в компании-партнере, изменения в скорости и качестве принятия тактических и стратегических решений. Непреодолимые разногласия между акционерами и собственниками долей очень быстро становятся явными для ключевых менеджеров бизнеса, и далее по цепочке транслируется в коллектив.

4. Миграция менеджмента

С большим интересом встречаешь новость о перемещениях топ-менеджеров и радуешься за успехи, но всегда задумываешься, а только ли за новыми целями и высотами пошли успешные люди в другую компанию. Не является ли это уходом от каких-то личных проблем в будущем, следствием конфликта с собственником или результатом пресловутых сокращений. Ведь они касаются как личных бонусов и привилегий ключевых сотрудников, так и «замораживания» проектов, на которые возлагались большие надежды в качестве личной самореализации.

5. Ухудшение ситуации в одной из компаний холдинга

Часто ли так бывало, что бизнес компании диверсифицирован — от магазинов с кормами для питомцев до строительства нового жилого квартала где-то за кольцевой. При этом мы вроде бы поставляем бетон на стройку, а газеты упомянули о закрытии и банкротстве розничной сети, принадлежащей бенефициарам. Нас эта проблема не затрагивает. Но, одна из причин падения успешного бизнеса — отсутствие в многопрофильном холдинге или финансово-промышленной группе четкого деления на отдельные бизнес-юниты без перекрещивания денежных потоков, взаимных поручительств, предоставленных залогов. Провал в одном из направлений бизнеса влечет за собой эффект складывающегося с огромной скоростью карточного домика.

6. Пересмотр существенных условий контрактов

Клиент просит пересмотреть контракт, заключенный несколько месяцев назад и явно условия для вас не улучшаются, он просит удлинить сроки поставки или увеличить авансирование. Просьба со стороны контрагента о пересмотре сроков и условий поставок в сторону ухудшения условий — можно расценивать как негативный сценарий. Компания может просто менять цепочку поставок, внедрять бережливое производство, но тогда это должно работать четко и приносить дополнительные выгоды обеим сторонам.

7. Анализируй. Решай. Действуй.

Итак, что-же делать, если вдруг отчет по результатам мониторинга нашего клиента содержит негативные факторы. Во-первых, не уподобляться большой длинноногой птице, живущей в пустыне. Начинать выстраивать мероприятия по реагированию. Провести анализ сроков поставок по оборачиваемости дебиторской задолженности. Установить дополнительные лимиты по ключевым показателям управления процедурами взаимодействия с клиентами. Спрогнозировать сознание резервов в будущем. Сократить продолжительность периода, через которые необходимо проводить комплексный анализ ситуации.

При поступлении дополнительных фактов принимать уже более радикальные меры. Сократить лимиты на контрагента до минимально допустимых значений. Приоритет — получение дебиторской задолженности или исполнение поставки. Привлечь дополнительные обеспечительные механизмы, (если ранее вы уже не сделали это) — залог, поручительство конечных бенефициаров бизнеса, гарантия первоклассного банка. Включить в тестовом режиме в цепочку поставок компанию дублера.

Факт нарушения уже зафиксирован — не стоит затягивать с досудебными претензиями и документированием возможных вариантов урегулирования ситуации, поиск возможностей, которые решат проблему обеих сторон.

Когда все методы уже исчерпаны, то разрешение споров в суде неизбежно. Не стоит забывать, что при наличии вступившего в силу судебного решения, вы можете как самостоятельно инициировать процедуру банкротства должника, так и упростить себе порядок установления своих требований в реестре кредиторов. Выбор между принудительным взысканием и подачей заявления о признании предприятия банкротов сильно зависит от ситуации — насколько много иных судебных споров, есть ли долги перед налоговыми органами или персоналом предприятия, и, в конце концов, насколько предприятие готово добровольно урегулировать конфликтную ситуации.

Но если все шаги раннего реагирования были проведены, триггеры, распознанные своевременно, то объемы проблемных долгов будет ниже, чем в ситуации «тушения уже возникшего обширного пожара». Не пренебрегайте анализом деятельности свих партнеров, это поможет сохранить деньги компании, которые лучше вложить в новые перспективные проекты.

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Статья - набор банальностей. Огромное количество контрагентов не платят просто потому. что не хотят платить. Ничуть не меньшее попадают неожиданно для всех и даже для себя в форс-мажорную ситуацию, о которой никто не мог знать заранее. И никакие "вазочки" тут ничего не дадут. осознание что любая отсрочка платежа - риск, и хорошая юридическая служба - вот и всё что нао в таком случае. И конечно доверительные отношения с партнёрами - опыт показывает что даже "кидалы" кидают не всех.

Генеральный директор, Москва

На мой субъективный взгляд, статья полный сумбур. В описываемых 7 шагах первый же отметается самим автором статьи. Во втором нам предлагают отслеживать " небольшие нюансы изменения в обычном поведении компании". Автор реально думает, что пропажа вазочек с конфетками признак глобальных изменений? В третьем нам предлагают изучать "корпоративный климат в компании-партнере, изменения в скорости и качестве принятия тактических и стратегических решений". Иными словами, опираться на инсайдерскую (а где ее взять? сплетни и слухи слабый помощник в анализе) информацию в купе с изменениями в скорости (про качество вообще не надо говорить, Вы же его для компании партнера не видите) тактических решений. И так до последнего пункта. В последнем изложена прописная истина управления рисками. Хочешь меньше проблем? Не тяни до последнего - подавай в суд. Сложилось впечатление текста ради текста, извините. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Санкт-Петербург
Марат Бисенгалиев пишет:

Статья - набор банальностей. Огромное количество контрагентов не платят просто потому. что не хотят платить. Ничуть не меньшее попадают неожиданно для всех и даже для себя в форс-мажорную ситуацию, о которой никто не мог знать заранее. И никакие "вазочки" тут ничего не дадут. осознание что любая отсрочка платежа - риск, и хорошая юридическая служба - вот и всё что нао в таком случае. И конечно доверительные отношения с партнёрами - опыт показывает что даже "кидалы" кидают не всех.

Марат, возможно, что контрагенты которые не платят, потому что "не хотят платить" не платят всем, значит, как минимум по ним можно отследить увесистый список судебных исков и тут ваше право решать работать с этой компанией или нет. Форс-мажоры часто случаются, но сидеть и считать, что мы дескать сделать ничего не могли - форс-мажор, политика не верная. Препосылки с ухудшением могут предотвратить дальнейшие отгрузки или авансирование, что тоже нельзя считать вредоносным для компаниию. Можно не отслеживать изменения, но что вы тогда называете "доверительными отношениями", если не честное партнёрство и открытое понимание ситуации. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Санкт-Петербург
Михаил Шепелёв пишет:

На мой субъективный взгляд, статья полный сумбур. В описываемых 7 шагах первый же отметается самим автором статьи. Во втором нам предлагают отслеживать " небольшие нюансы изменения в обычном поведении компании". Автор реально думает, что пропажа вазочек с конфетками признак глобальных изменений? В третьем нам предлагают изучать "корпоративный климат в компании-партнере, изменения в скорости и качестве принятия тактических и стратегических решений". Иными словами, опираться на инсайдерскую (а где ее взять? сплетни и слухи слабый помощник в анализе) информацию в купе с изменениями в скорости (про качество вообще не надо говорить, Вы же его для компании партнера не видите) тактических решений. И так до последнего пункта. В последнем изложена прописная истина управления рисками. Хочешь меньше проблем? Не тяни до последнего - подавай в суд. Сложилось впечатление текста ради текста, извините. 

Михали, спасибо, что потратили время на комментарий, правда. Все глобальные изменения начинаются с мелочей, просто не все их замечают. Зачастую такого раннего реагирования как в примере не происходит в нашей действительности, но согласитесь это зависит от объема возможных потерь и заинтересованности конкретного субъекта. Я думаю, что когда речь идет о собственных средствах -  замечаем любые нюансы (и даже слухи  идут в ход, а деньги компании - менеджмент зачастую даже не устанавливает  четких границ ответственности за возратность дебиторки. Михаил, это здорово, что для вас это банальные вещи, значит работа в вашей компании  происходит без потерь, и при этом, к сожалению, не у всех так. 

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Марина Вилис пишет:
как минимум по ним можно отследить увесистый список судебных исков

Это безусловно - но не печеньки же в корзинках на столах?

Марина Вилис пишет:
но сидеть и считать, что мы дескать сделать ничего не могли - форс-мажор, политика не верная

Я такого не предлагаю. Смысл моего поста совершенно иной - форс мадоры бывают, и они именно потому так и называются что никто их не предсказывает заранее. Гарантий - нет, хотя стремиться к ним надо

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.