Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Я за сотрудничество. Вы готовы сотрудничать?
Вот видите, не только у меня есть пробелы с конкретикой) А почему он не могут советовать? Полагаю, не стремятся имеенно по причине "не могут". А что вы называете "обычными отношениями"?
А что значит "диагностировать"? Откуда у вас такое узкое представление о бухгалтерии? А я видела очень даже интересные идеи например для склада. А вот насчет "инъекции в протез" - соглсна. Если у директора внутренний запрет на широкое обсуждение дел в компании, который я вполне могу назвать "протезом", то да, пока не снять запрет, никакие инъекции не помогут. Я вот поняла что вы категорически против и понимаю, что никакие мои инъекции в ваш протест не сработают))
А как обчно экономсты оценивают инновации? Или как вы предлагаете их оценивать своим клиентам?
Вот я прям не сомневалась в вас. И поэтому была бы и рада партнерству. Но вот прямо сейчас у меня нет рабочего кейса для обсчета, а те которые были, уже обсчитаны(((
Ну что поделать, посчитали как могли. Главное - остались довольны. Устойчивое повышение рентабельности в результате реализованных изменений. Я точно не поуду портить директору настроение с рассказом о том, что тогда считали по некорректной методике. Хотя, зная его, думаю он откажется расстраиваться. Результат ему до сих пор нравится)
Так и передам всем исследователям, о которых упоминал в статье, что их результаты ничего не стоят, потому что нужно! (обязательно нужно!) все это сравнивать с практикой СССР, называть "вербальными интервенциями" (фотографии тоже?).
Позволю себе вернуться к статье. Писала, что эффект от увеличения зарплаты очень краткосрочный. И показатели статистики таковы , что большинство увольняющихся людей (статистика прошлого года) увольнялись из-за отношений, а не из-за зарплаты. Надо мной тут поулыбались когда я рассказывала про поваров и профсоюз, когда зарплата у них невысокая, есть выше на рынке, а они (вот гады такие!) не увольняются. И уже есть с десяток примеров из людей с которыми общаюсь - перешли на работу с более низким размером оплаты и довольны. И нужны ли сейчас грамоты и фотографии - большой вопрос. В очередной раз про одно и то же - нужно разговаривать и договариваться.
На основании каких статистических данных основано это ваше "трогают мало"?
Хотите посоветую качественного психолога?)) Не волнуйтесь, не себя)))
Да. На созидание?
Да, вы описали стандартный путь формирования домыслов: не приводит данные, не сотрудник и не аудитор - значит их нет. Происходит глобализация рассуждения, внутренне признание сбя героем и прекращение рассматривать какие еще есть варианты ответа на этот вопрос. Открю секрет - техника проверки себя "на вариативность" - найти как минимум три варианта ответа на вопрос "Почему?" И каждый нужно проверить на реальность. В случае со мной - подтвердить реальность - так это или нет, - могу только я сама, или следственный комитет))) До тех пор, пока подтверждения реальности нет, это домыслы или фантазии. Вот юриспруденция, например (вы как к этой отрасли знаний относитесь?) говорит, что для обвинения нужны доказательства.
Ну не соответствую я вашим представлениям о том, как идеальный специалист должен вести себя при обсуждении своей статьи. Не соответствую, признаю! А должна? Вы вот в своих проявлениях тоже не соответсвуете моим ожиданиям) Мы все разные, подходы разные. Вы говорите что вас мой подход не устраивает. Бывает. Я вас за это не осуждаю, только фантазии на мой счет прошу не озвучивать. А фантазировать вообще-то можно и в некоторых случаях даже полезно.
Откуда фантазия что меня не интересует?
Компании перечислить могу. Данные их внутреннего управленческого учета - нет.
Вот как еще мне сказать, что считаю некорректным обсуждать любые внутренние данные компаний без их согласия?
А может вы, как Генеральный директор предоставите данные вашей компании, а мы их обсудим?
Мне тут неоднократно советовали определяться с терминологией, это была моя ошибка, признаю. Что для вас успех бизнеса?
Удивление хорошее чувство! Когда человек удивляется, значит он открывает для себя что-то новое. Рада быть полезной). То, что вы называете аналитическим решением, было собрано из идей нескольких сотрудников. И договрным путем (вот удивительно, да?) принято решение выделить три дня на апробацию и наблюдение. После чего сделали доработки, посчитали, внедрили, пользуются. И да, с удовольствием смотрят на детали и уже несколько лет вносят коррективы. С удовольствием, поскольку свое детище и очень хотят его растить и лелеять.
И я вообще-то не собиралась говорить о статистических оценках. Уж простите мне "неэкономический" язык.
Ирина, спасибо вам огромное за все ваши комментарии. Обогатили! Очень признательна!
Очень ценное замечание, что это не только о "договариваться". Я уже писала, но готова повторять многократно - это про доверие, вовлеченность, поддержку, синергию, сплоченность, рост и развитие. С точки зрения динамики групп формирование, утверждение и исполнение договора обеспечивает более быстрый выход группы из стадии шторма в стадию роста и развития команды. Масса примеров, когда компании не вышли из шторма, когда не стали командой и это здорово тормозит все процессы.
Потому что не имеют опыта ведения бизнеса. Сотрудники после окончания ВУЗа работают по специальности, в рамках должностных. Исполняют согласованный объем работ, за что получают зарплату. Советовать, как вести бизнес, для них будет странным - как подрабатывать репетитором по языку, который они не знают.
Работу с 9 до 18 за согласованную в трудовом договоре оплату.
В консалтинге процесс установления проблем (т.е. разницы между желаемым и имеющимся состоянием системы) называют диагностикой. Она предшествует этапу определения периметра работ, которые подлежат исполнению (scoping).
Вот здесь не понял: бухгалтерии ИПшники приносят документы, задача бухгалтеров - правильно составить отчетность по первичным данным. Причем здесь управление складом? Бумаги нужно правильно оформить: итогом бухгалтерской работы является вовремя сданная отчетность, не более.
Директор может обсуждать привлечение клиентов из круга своих знакомых, но как этому могут помочь бухгалтеры? Разве что своих знакомых привести. В вопросах ценообразования, подписания договоров, работы с контрактами (решения по оплатам) бухгалтерия никак не сможет помочь. То есть нет у директора внутреннего запрета - нет аудитории, у которой такие "вещания" могли бы вызвать интерес.
А эти инъекции сейчас с нами, в этой комнате? :)
Не понял, против чего я выступаю, просто описывая кейс для анализа.
Для этого существует большое количество различных методик - от оценки инновационного потенциала до дисконтирования ожидаемого дохода от внедренного решения, под которое можно спрогнозировать финансовый поток.
Приходящий работать за зарплату бухгалтер не стремится что-то предложить сверх работы в рамках должностной. В компании он просто подчиняется требованиям директора и внутреннему трудовому распорядку. То есть отношений партнерства в Вашем понимании здесь не возникает - не появляется "дополнительный продукт", за которым можно было бы отдавать часть прибыли. Это и вызывало мои вопросы: просто сказать, что "все молодцы" - и так говорится, но "партнерства" так и не возникает. Все знают, кто босс, кто сотрудник, и это всех устраивает.
Ок, принял.
Иногда и простым угадыванием можно попасть в верный ответ теста. Вполне возможно, что на основании логики был принят какой-то рабочий вариант. Просто повезло.
Не только с практикой СССР. В случае формирования серьезного исследования в нем обязательно присутствует секция Literature overview, в которой производится анализ прошлых практик, чтобы не оказалось, что в ходе исследований изобрели колесо.
Многие исследователи уже на этом этапе убеждаются, что их сверхценные идеи фактически уже были в той или иной степени внедрены ранее, поэтому сворачивают поиски. Рассмотрение опыта ближайших 100 лет истории является обычной практикой в рамках сравнительного анализа.
Да, эффект от увеличения зарплаты очень краткосрочный - на основании этого Герцберг в середине прошлого века отнес зарплату к гигиеническим факторам. Новизны здесь нет. Но в обсуждении было и про дополнительный вклад в рамках партнерства, в связи с чем у меня и возник вопрос, как его измерить, если бухгалтеру нечего предложить сверх своих способностей в рамках должности.
На основании публично доступных материалов, исследований. Например, этого, проведенного МГУ:
Поколение Z выросло в эпоху развития цифровых технологий, представители поколения с самых ранних лет погружены в мир интернета, имеют n-е количество гаджетов, которыми пользуются каждый день, благодаря данным навыкам способны без особых затруднений обрабатывать большие объемы информации (Азаренок, 2021). Склонны искать нестандартные пути решения в различных ситуациях, применять творческий подход (Воронцова, 2016).
Наиболее важными ценностями в работе являются достойная заработная плата, иные денежные вознаграждения, возможность работы в дистанционном или гибридном формате, а социальные гарантии и нормированный рабочий график не представляются важными и привлекательными.
Странно, что Вы предположили, что это может меня волновать. Свой сертификат по психологии я получил даже раньше диплома по экономике, пару лет назад моя компания оказывала психологические консультации в федеральном масштабе. Нет, в дополнительных психологах потребность отсутствует.
Домыслов?
Вы дочитали до конца список возможных источников информации о компании? Какой их них Вы могли бы подтвердить в Вашем случае - без дальнейших подробностей?
И, если источников информации о компании нет, то её можно не обсуждать.
Совершенно верно. Для доказательства обвинения нужно немало. Хотя я Вас ни в чём не обвинял.
А для содержательного разговора о компании нужны надёжные источники информации о ней. Публичные, непубличные, какой угодно. Вы на данный момент не подтвердили никакие.
Об интересе к Mindbox.
Помогите Вашим читателям найти ответ на простой вопрос - или Вы уже достаточно знаете о компании Mindbox, чтобы приводить её в качестве примера, или она Вам интересна (по любой причине), и Вы привели её как пример именно поэтому, но детали её работы Вам еще нужно найти и изучить.
И никаких фантазий. Правильный ответ Вам известен.
Отлично. Перечислите.
Об этом никто не может просить.
Вы уже это сказали, и я с Вами совершенно согласен. Я считаю ровно так же. И это не просто некорректно.
Но, возможно, есть и публичные данные, которые обсуждать уже можно.
Если я буду использовать свою компанию как пример для собственной статьи или во время интервью, то такой вопрос непременно возникнет. Пока это не планируется.
Зависит от бизнеса, владельцев и этапа жизненного цикла компании. Какой-то общий для всех ответ я не знаю.
Полагаю, что у каждого владельца - индивидуального или коллективного - в каждый момент времени свои критерии успеха, которые иногда меняются. Вариантов ответа слишком много.
Отлично. Кем-то была поставлена задача, сотрудники нашли решение. Молодцы. Думаю, что такое происходит ежедневно практически в каждой компании.
То есть эти три дня были нужны для проверки предложенного решения. Всё понятно.
То есть эта ситуация возникла несколько лет назад?
Понял. Вы совершенно правы. Нет смысла говорить об интервале, статоценках и прогнозе, если всё это никто не делал. Почему, собственно, я и предположил, что решение было найдено иначе.
Советы советам рознь) Я вот когда НR была, могла "глас народа" послушать в курилках. И вот один бухгалтер говорит что работая на участке склада увидел какой неудобный у складских блок учета в ПО. И так сообщает - тут бы переделала, тут бы. Потащила бухгалтера к начальнику склада с этой мыслью. Они два дня обсуждали, потом вместе пошли к директору. Программист переделал блок сладского учета. Не помню насколько сократилась пересортица, но помню как директор радовался. Совет? Совет.
Зачем вы обесцениваете людей? Такое обесценивание это лучший путь не получить от сотрудников многого, что они могли бы дать.
Бухгалтер, кстати, без высшего образования
А где здесь про отношения?
Подождите. А что не сможет сделать сотрудник? Рассказать "как есть" - т.е. как он работает? Рассказать как он видит правильную работу, желаемую? Сторож Вася конечно расскажет это своими словами и не сможет оформить свою речь с использованием англоязычных слов. Но вот диагностику, свою, он точно провести сможет. Проблема многих организаций, что не считая сторожа важным сотрудником, его об этом никто не спрашивает, следовательно упускает возможность получить хорошую идею, правда оформленную просторечным языком. Но я считаю оформить идею должным образом и просчитать ее эффективность это уже ка раз наша с вами задача, как вы думаете?
Если бухгалтеру нечего предложить в качестве дополнительного вклада, то и вклада нет. Нет вклада - нечего измерять)
Еще одна заметка про бухгалтерию. Была в компании сотрудница бухгалтерии, которая очень хотела бывать на совещаниях. Экономисты дали ей небольшой участок работ в управленческом учете и стали приглашать на совещания. На совещаниях она ничего ценного не говорила, но достойно присутствовала. Она почувствовала себя значимой и перестала работать жестко с 9 до 18, а при необходимости стала задерживаться чтобы вовремя сдать отчеты. Вот такой вклад и такое признание значимости)))
Т.е. данные только по поколению Z? "Иные денежные вознаграждения" за что? В каком-то исследовании по поколению Z читала, что как раз за творческие решения. Допускаю, что поколение Z хочет признания их значимости в деньгах. Значит с ними нужно договариваться про деньги и сопоставлять их "иные вознаграждения" с финансовым результатом от внедрения их идей.
Вот и хорошо что я ошиблась и хорошо что вам не нужен психолог)
Кстати, у нас есть общее) Я в прошлом году тоже работала с федеральной компанией! Коллеги)