Как сделать стратегический выбор: полезный алгоритм

Стратегический выбор никогда не бывает простым. Некоторым компаниям он дается сложнее, чем остальным. Почему так происходит?

Кто несет ответственность за стратегический выбор компании

Начну с примера. Компания принадлежит трем собственникам. В управляющий комитет (УК) входят они, а также четыре директора холдинга. УК принимает все ключевые решения. В силу рыночных обстоятельств, два из четырех бизнесов потеряли конкурентоспособность. Очевидного видения того, как перестраивать бизнес, не родилось ни в УК, ни у непосредственных руководителей данных бизнесов.

Мое предложение о формировании рабочей группы по разработке видения не было принято, поскольку собственники посчитали, что видение и его реализация по репозиционированию бизнесов должна лежать целиком на исполнительных директорах: «они до этого довели, пусть решают, как двигать все это дальше». Еще один аргумент, приводимый мажоритарным собственником, звучал так: «Почему я должен определять наши аппетиты роста, когда руководители бизнеса лучше меня знают конъюнктуру рынка и потенциал его дальнейшего развития»?

В течение 6 месяцев руководители бизнесов приносили все новые планы по дальнейшему развитию, и каждый из них не принимался и отправлялся на доработку. В результате, весьма подуставшие от этого процесса менеджеры уволились в один день, а собственникам пришлось искать новых, и наконец уделить время тому, чему должны были изначально: принятию стратегических выборов на основе системного анализа текущей и прогнозируемой ситуации в бизнесе.

Основной вызов для подобных компаний заключается в том, что собственники могут считать, что стратегический выбор должен быть сделан исполнителями, а не самими собственниками. Я могу согласиться с тем, что исполнители могут разработать и предложить стратегические альтернативы, но ответственность за сам выбор должна лежать целиком и полностью на собственниках.

Почему так? У исполнителей, в случае стратегической ошибки, не будет никакой возможности компенсировать последствия неверного выбора на уровне компании, а в случае успеха, его плоды будут неравноценно распределяться между собственниками и исполнителями. 

Собственники должны определять не только целевую выручку, EBITDA, чистую прибыль и прочие финансовые показатели. Главное, что они должны определить, это конкретные способы достижения показателей, выбирая наилучшую из имеющихся альтернатив. А топ-команда должна отвечать за реализацию выбранной альтернативы, но не за выбор направления движения. Разумеется, что обе стороны должны верить в предложенную альтернативу. 

Как подойти к выбору: алгоритм действий 

1. Собственники определяют какое именно конкурентное преимущество они желают развить или усилить в рамках будущей стратегии. На этом шаге они транслируют команде общие ожидания от бизнеса, предоставляя команде ориентиры для будущего роста.

2. Топ-команда прорабатывает возможные сценарии развития обозначенного УТП и презентует их собственникам, которые предоставляют обратную связь по каждой альтернативе. Далее, по необходимости, топ-команда дорабатывает сценарии с учетом полученной обратной связи. Последний и ключевой момент данного шага – выбор сценария собственниками, поскольку здесь решается, в каком направлении будет далее развиваться компания.

3. Собственниками самостоятельно, либо с участием топ-команды, определяют стратегические цели, которые позволяют обеим сторонам договориться о ключевых ориентирах успешности компании в долгосрочной перспективе, а также обозначить какие именно инициативы приведут компанию к выполнению поставленных целей. Примером стратегических целей могут быть:

  • успешный вывод на рынок нового продукта (с захватом конкретной доли рынка), удовлетворяющего потребностям целевой аудитории;
  • повышение коэффициента удержания ключевых клиентов;
  • открытие представительства в новой географии;
  • что угодно, коль скоро данная цель существенно и измеримо повышает конкурентоспособность компании в рамках планируемого периода. 

4. После утверждения целей собственниками топ-команда разрабатывает дорожную карту, которая отвечает на вопрос «как именно мы добьемся требуемых изменений». Карта может несколько раз пересматриваться на общих собраниях до того, как будет принята к исполнению.

Главное в этом упражнении — выделить главное, и сделать на него ставку. У большинства компаний есть несколько возможных способов создавать УТП, но ресурсы каждой ограничены, поэтому приходится выбирать какому из них следовать. Выбирать также приходится потому, что способы создания УТП могут противоречить друг другу, а не дополнять. 

Не каждой компании удается пройти этот путь. Часть из них, не сделав стратегического выбора, сетуют на обстоятельства, и продолжает плыть по беспокойному течению так, как давно привыкли. А что же происходит с теми, кто успешно проходит данный отрезок пути?

Выбор сделан. Какие вызовы мешают изменениям?

1. Синдром ботаника-новичка

Новичок выкапывает зерно из земли, чтобы проверить не пустило ли оно корни, и понять, что не позволяет эти корни пустить. В подобной ситуации собственники чуть ли ни во время каждой встречи с топ-командой говорят «вот мы свою часть работы выполнили, выбор сделали, а где ваши результаты»? Команда начинает нервничать, чувствуя давление там, где должна быть поддержка. Здесь часто принимаются неверные решения, руководители начинают сомневаться в своей правоте и теряют уверенность в достижимости поставленных целей.

Рекомендация: заранее договоритесь на всех уровнях о том, когда вы начнете оценивать результаты, как часто вы будете это делать и на какую глубину погружаться. Это позволит управлять ожиданиями со всех сторон и даст семенам прорасти.

2. А верное ли решение мы приняли, товарищи?

Собственники, а иногда и топ-менеджеры начинают раскачивать лодку и ставить под сомнение принятые решения, периодически принося сомнительные, либо качественные вводные, дискредитирующие уже исполняемую стратегию. Не стоит путать феномен «наведения смуты и беспокойства» с рациональным поведением, призванным скорректировать направление развития при необходимости, не ставя направление развития под сомнение.

Когда ваш шеф делится с вами свежайшим прогнозом по целевому рынку, обещающему снижение вашей доли, и просит вас учесть это в тактике — это ответственное поведение. Но когда собственник вечером звонит вам и печально сообщает факты, опровергающие верность принятого им самим стратегического решения, тем самым как бы разделяя с вами ответственность за него, это поведение безответственное.

Рекомендация:

  • Тщательно проговорите последствия принятого стратегического решения в долгосрочной перспективе, учитывая не только выгоды данного решения, но и возможные негативные последствия. Примите данные последствия как цену вашего выбора.
  • Просчитайте риски, подумайте о том, что в принципе может пойти не так, и в каких обстоятельствах может стать необходимым пересмотр принятого решения и пропишите данные обстоятельства.

Все пошло не по плану, что делать?

В ситуациях когда в реализацию стратегии вмешиваются обстоятельства, и что-то идет не по запланированному сценарию, очень важна последовательность и целостность собственников. Я заметил, что в компаниях, где собственники воспринимают данную ситуацию как норму, спокойно пересматривают план с учетом новых вводных и двигаются дальше, все продолжает работать как часы. Такое поведение и поддержка от первого лица придает команде уверенность и ощущение того, что сам собственник «на их стороне».

Если же собственник начинает тревожиться, обвинять руководителей и исполнителей в недальновидности, в «неспособности предвидеть очевидное», он ощутимо демотивирует команду. Обычно это приводит к снижению скорости изменений, перекладыванию ответственности уже среди подчиненных, нежеланию участвовать в проектах по изменениям.

Подытожим 

  1. Именно собственники и никто другой должны принимать стратегические решения, такие как определение архитектуры целевого УТП, определение стратегических целей и сценариев развития компании. 
  2. Руководители в данном случае отвечают за то, чтобы предоставлять качественные вводные, находить, анализировать и резюмировать ключевые смыслы, готовить альтернативные сценарии, отвечая на вопросы: что возможно, и что из этого стоит выбрать, с учетом именно наших бизнес-обстоятельств. 
  3. После того как дорожная карта утверждена руководителями, собственникам необходимо запастись терпением, и не требовать немедленных измеримых результатов. В преддверии первых осязаемых результатов работы руководителям нужна поддержка от собственников, а не напоминание о долге. 
  4. В случае возникновения непредвиденных обстоятельств, влияющих на внедрение выбранной стратегии, собственники своим примером демонстрируют ценность выбранной стратегии, и с готовностью адаптируют ее под новые реалии бизнеса не ища виноватых, поддерживая тех, кто сомневается. 

Смысл этой зарисовки — напомнить собственникам, что с самого верха пирамиды смыслов все должно начинаться правильно. Если искажение присутствует на верхнем уровне, то его продолжение на всех последующих уровнях неизбежно. Когда собственник принимает на себя ответственность за собственный бизнес, он становится наиболее силен и ресурсен, потому что становится целостен.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Очень правильные рекомендации. Главное донести до собственника и, особенно, до собственников, что они не пассажиры, а должны действовать вместе с командой и включать обязательно команду топ-менеджмента в поиск старетегии.

И, естественно, не ждать быстрых результатов от стратегии, и постоянно её менять. Внешние факторы это сигнал по коррекции действий, но не стратегии.

И да, обязательно просчитайте сначала последствия этой стратегии, чтобы изначально не уйти не туда.

Консультант, Минск

На моем опыте самое сложное, это помочь собственнику(кам) признать свою и только свою ответственность за стратегический выбор. Часто эта ответственность разделяется, либо полностью перекладывается на топ-менеджмент. 

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "Руководители в данном случае отвечают за то, чтобы предоставлять качественные вводные, находить, анализировать и резюмировать..."

Исходя из текста, Вы предлагаете руководителям отвечающим за производство ещё и отвечать за сбор и передачу информации по прогнозам, по маркетингу. Такая схема работать не будет. Сначала нужно определиться, за что отвечает руководитель: или за стратегический маркетинг, или за производство. И то, и другое разом всегда будет создавать оправдание неудачам.

Западный бизнес уже давно понял, что в вопросах стратегического маркетинга необходимо выделять лицо ОТВЕТСТВЕННОЕ только за "...предоставлять качественные вводные, находить, анализировать и резюмировать...". Это называется контроллингом. В концепции контроллинга такое лицо называется - лоцман. Так как концептуальная проработка контроллинга, на мой взгляд, не достаточно хорошо проработана, то я предложил называть такое лицо - Поставщик решений (ПР), а сама концепция доработана до универсальной системы. В данном случае применительно к решениям стратегического характера, до Системы принятия взвешенных решений (СПВР).

Цитата: "...собственникам необходимо запастись терпением, и не требовать немедленных измеримых результатов."

Запастись терпением ради чего? Третий пункт не содержит никакой полезной составляющей. Наверно речь идёт об ожидании результатов работы от каких-либо специалистов или групп специалистов. Чтобы не потерять связь с реальностью, с необходимым конечным результатом ещё одно лицо должно сделать результат неизбежным - модератор процесса принятия решений. Без ответственного за сам процесс принятия решений результат вообще не гарантирован.

Цитата: "В случае возникновения непредвиденных обстоятельств..., собственники своим примером демонстрируют ценность выбранной стратегии..."

Вот тут совсем интересно. Смысла пока не нашёл. Если речь о Собственниках, как лицах принимающих решение и отвечающих за неизменность или изменение целей стратегического маркетинга, то это и так понятно. Бизнес то их.

Цитата: "...и с готовностью адаптируют ее под новые реалии бизнеса не ища виноватых, поддерживая тех, кто сомневается."

Тут больше эмоций чем действия. Поиск виноватых и моральная поддержка вообще не относится никак к стратегическому маркетингу. Скорее к работе с персоналом. А Собственникам это надо? Нет, конечно некоторым, кто близко стоит к производству, особенно на мелких предприятиях это надо. А, например, Дерипаске это нужно? Собственникам нужен процесс принятия решений который при любом уровне развития предприятия или ряда предприятий обеспечит  принятие наилучшего решения в условиях изменчивости рынка. А это другой алгоритм действий.

 

Консультант, Минск

Михаил, здравствуйте! Спасибо за комментарии. 1. про вводные: я знаком с упоминаемыми вами концепциями, но считаю безусловно ответственностью самого руководителя подразделения создание финальной архитектуры вводных, которые формируют стратегический выбор - так как если за это отвечает лоцман, то он и выполнять это должен. Лоцман, действительно, собирает и структурирует данные. Здесь с вашим уточнением согласен. 2. В конексте статьи запастись терпением означает, что на моем опыте некоторые собственники начинают требовать результаты до того, как они практически могут быт получены, и тем самым транслируют свою тревожность и нетерпение исполнителям, которые в свою очеред сильно от этого напрягаются. Все. То есть знать когда и что проверять и контролировать, и договариваться об этом заранее. 3. Периодически вижу собственников, которым выгодно переложить ответственность за условно неверно "принятые решения", когда, например, рынок вырос не на 5% а на 25% и сейчас действовать надо иначе. В этой ситуации мы не казним маркетологов, так как они "были обязаны знать", а спокойно адаптируем стратегию. 4. Вообще вся статья написана в плоскости эмоциональной зрелости собственников и их готовности быть ответственными за свою компанию в различных непростых ситуациях. Я не рассматриваю здесь детали "идеальной системы принятия стратегических решений", я предлагаю алгоритм участия собственников в выборе стратегических альтернатив. Вся статья, по сути, строится вокруг одной идеи: решения о том, куда движется компания, должны принимать собственники, а не ГД, директора или кто-то еще. Предпринимательские риски должны оставаться для предпринимателей, также как и их дивиденды. Статью написал потому, что вижу как часто собственники перевешивают ответственность за данные решения на подчиненных. Надеюсь пояснил. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Когда собственников больше одного - это уже кратный рост проблемы выбора (ситуацию когда часть собственников в итоге просто инвесторы котррых интересуют только деньги не рассматриваю). А так - собственник всегда будет вмешиваться во всё. что посчитате нужным - и с этим просто надо работать. Идея что иожно будет ему сказать "так вы же сами так решили" и это сработает - утопическая)))

Ну а в сказке конечно хорошо бы было чтобы собственник задао направление - рост на 10% в год, увеличение прибыли на 3% в год, доля рынка такая то - и уехал на Багамы. Но это и невозможно, и в реальности неправильно.будут возникать неизвестные заранее сложные вопросы. и только первое лицо по их поводу может что то сказать значимое

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Средняя зарплата в Москве превысит 200 тыс. руб. в 2027 году, по мнению властей Москвы

Власти Москвы также ожидают умеренный рост потребительского сектора.

Руководители российских компаний не доверяют нейросетям

Больше половины опрошенных считают, что ИИ – не лучший помощник для решения задач.

«Ашан» начал трудоустраивать людей с ментальными особенностями

Компания продолжает делать шаги в сторону поддержки инклюзивности и взяла на работу людей с аутизмом и другими нарушениями.

Каждый пятый россиянин не получал повышение уже более 5 лет

Для 20% опрошенных толчком для карьерного роста стало увольнение с прежнего места работы.