Как трансформировать бизнес-стратегию, чтобы быстрее выйти из кризиса

Стратегическое видение важно как никогда

Несмотря на то, что долгосрочное прогнозирование сейчас выглядит как пустая трата времени, планирование никуда не делось и даже приобрело новые смыслы. Нужно понимать, что и как делать при любом сценарии, в том числе самом негативном. 

Для этого важно определить цели на неделю, месяц и год (хотя бы приблизительно), оставляя возможность для «маневров», и выделить основные задачи на эти периоды.

Например, если конкуренты покинули российский рынок, можно забрать их клиентов себе. Поставьте месячную цель (к примеру, увеличить количество заказчиков на 10%) и разработайте детальный план ее реализации. Можно напрямую выйти на соперников и обсудить условия передачи портфеля, активизировать продажи, маркетинговые активности или даже предложить контракт их сотрудникам, обладающим ключевыми компетенциями.

Если же вы видите, что рынок и объемы вашего бизнеса катятся вниз – включите режим выживания, осознайте четкую связь стратегии, антикризисного плана и оперативности принимаемых решений. В этом случае необходимо: 

  • определить запас мощности и жизнеспособности фирмы;
  • ужесточить анализ денежных потоков;
  • постоянно мониторить релевантные макро- и микрориски;
  • пересмотреть цели и фокусы развития бизнеса;
  • разработать порядок действий в соответствии с точками роста, оптимизировать проекты, синхронизировать предполагаемый сценарий развития событий и внутренние процессы; 
  • обеспечить четкий контроль выполнения плана.

Все эти шаги нужно делать уже сейчас. Меры, принятые в ближайшие 18 месяцев, как показывает опыт прошлых кризисов, обусловят развитие бизнеса на многие годы.

Как ускорить позитивные изменения

Опережение отраслевых тенденций – мощнейший рычаг положительного воздействия на экономику. И один из наиболее эффективных шагов – работа с портфелем активов, что обеспечивает создание от 40 до 80% стоимости компаний и может значительно влиять на рост выручки («Strategy Beyond the Hockey Stick» by Chris Bradley, Martin Hirt). Это подразумевает перераспределение ресурсов в прибыльные области, проведение M&A (слияния и поглощения) для ускорения позитивных изменений, избавление от непрофильных активов, инвестирование в развитие мощностей.

Чтобы процесс не останавливался, действуйте так:

  1. Проанализируйте и зафиксируйте точку, в которой находитесь, свои амбиции, ресурсы, бюджет;
  2. Ищите источники для развития, проводите воркшопы с командой – хорошо, если включится режим «здорового конфликта», ведь чем больше мнений, тем объективнее будут стратегические инициативы;
  3. Постройте новую «динамическую» карту приоритетных шагов и активностей, которые в текущих реалиях стоит пересматривать каждую неделю, две, раз в месяц, зависит от масштаба бизнеса.
  4. Вовлекайте в работу все заинтересованные стороны, контролируйте исполнение.

Как реагировать на снижение потребительской способности

Цены растут на все: если и остались люди, которые пока не замечают подорожания, то скоро и они в этом убедятся. А доходы потребителей держатся на прежнем уровне, поэтому многие россияне будут отказываться от привычных ранее товаров и услуг. Как же быть?

1. Помните, что главное – сохранить позиции. На прогрессивный рост сейчас могут рассчитывать единицы, поэтому жертвуйте маржинальностью и лишь потом набирайте обороты. Лучше какое-то время не повышать цены и даже стараться снижать стоимость ваших продуктов – так можно сохранить клиентов и привлечь новых. Например, провести переговоры с клиентами об увеличении своей доли в объеме предоставляемых ваших продуктов/услуг без повышения цен с вашей стороны.

2. Рассмотрите переход в низкоценовые сегменты. К примеру, если раньше вы работали с лучшими заведениями общепита, подумайте о переориентации на кафе среднего или экономкласса. Занимались продажей дизайнерской одежды в элитных бутиках? Есть более дешевые магазины, где представлены товары, которые не сильно бьют по карману потребителя.

3. Сократите ассортимент и сконцентрируйтесь на продуктах и сервисах, которые ближе всего к закрытию человеческих потребностей по пирамиде Маслоу. Спрос на товары длительного пользования падает – люди переходят в режим экономии.

Как оставить только самых эффективных сотрудников и пересмотреть штат

К сожалению, в условиях кризиса оптимизация и перестройка бизнеса сопровождается волной сокращений. Как правило, перед принятием таких решений проводится анализ штатной численности в разрезе функций и реальной загрузки, вклада в развитие компании, определение так называемого «сердца коллектива». Как это сделать?

  • Упраздните активности, которые не являются ключевыми.
  • Устраните дублирование функций и ролей.
  • Исключите промежуточные уровни подчинения.
  • Определите задачи, которые можно вывести на аутсорс, – так вы закроете точечные потребности и неплохо сэкономите.

Два пути выхода из кризиса

Рано или поздно тяжелые времена закончатся, а к нам вернется возможность дальнейшего развития. Чтобы «выстрелить» в этот момент, можно использовать два пути. 

1. Изменить позиционирование бизнеса: кейс Booking Holdings

Модифицировать стратегию и провести коренное «перепозиционирование» бизнеса, как в конце 1990-х сделал Booking Holdings (Priceline.com).

В одной из публикаций CB Insights Research описывается посткризисное возрождение интернет-компании Priceline.com. Точкой отсчета стала весна 1999 года, когда на волне бурного развития сетевой коммерции, «доткомов», Priceline.com, используя инновационную модель ценообразования при продаже авиабилетов, достигла пика своего успеха и $990 за акцию.

Компания активно масштабировалась и, помимо авиабилетов, включила в перечень предлагаемых услуг бронирование отелей, аренду авто, а также дополнительные опции – продажу бензина, доставку продуктов и даже ипотечное кредитование. Все это поддерживалось агрессивной рекламной политикой, в том числе кампаниями на ТВ с участием известного в те годы канадского актера Уильяма Шатнера.

Однако, несмотря на вдохновляющие успехи конца 1990-х, Priceline.com не смогла избежать последствий стагнации сферы интернет-коммерции, известной как «крах доткомов». Расширение профиля за рамки чисто туристической деятельности не принесло ожидаемых результатов – компания оказалась в проигрышном положении по сравнению с узконаправленными сервисами турфирм и авиаперевозчиков. За очень короткий срок котировки акций Priceline.com обрушились и уже к концу 2000-го достигли минимума в $5. Усугубил ситуацию и общеотраслевой кризис авиаперевозок, закономерно последовавший за трагедией 11 сентября 2001 года.

Но после стремительного падения компания выжила и под названием Booking Holdings функционирует до сих пор, в отличие от большинства интернет-сервисов первой волны, завершившейся лопнувшим «пузырем доткомов» в конце 1990-х. Залогом возрождения после тотального краха стал отказ от непрофильных услуг, повлекший сокращение персонала, и возврат к туристической сфере с активным поглощением наиболее перспективных конкурентов.

После теракта 11 сентября, в наибольшей степени ударившего именно по авиаиндустрии, фирма переориентировалась на гостиничный сектор, который сохранял высокую рентабельность и был востребован всегда – независимо от конъюнктуры на рынке перевозок. Для расширения географии своего присутствия компания поглотила крупные сервисы из Европы – Active Hotels и Booking.com, что по сей день считают событиями, коренным образом изменившими глобальную туриндустрию. Благодаря этому она не только стала активным игроком на европейском рынке, но и смогла расширить спектр предложений, вернув себе лидирующие позиции.

Исследователи отмечают, что основными причинами, по которым Priceline.com (Booking Holdings) избежала участи многочисленных исчезнувших в 2000-х «доткомов» и сумела возродиться в новом качестве, являются терпение руководства и четкий алгоритм действий. Более 10 лет компания реализовывала стратегию по восстановлению утерянных позиций, что было достижимо только при условии верности выбранному курсу и отказа от скоропалительных решений в пользу постоянства и стабильности.

2. Точечно скорректировать стратегическое управление

Это позволит работать, как раньше, и развиваться даже в условиях неопределенности. На самом деле, чтобы выстоять в кризис, не всегда нужны фундаментальные изменения. Реалистично оценивать необходимость таких преобразований – гораздо важнее. Для этого нужно:

  • Распределить ресурсы и задать нужный вектор, опередив отраслевые тенденции.
  • Понять, достаточно ли будет принятых мер для достижения целей.
  • Убедиться, что сделанные шаги выгодно выделят компанию на фоне конкурентов.

Помните: кризис – это не только новые вызовы, обстоятельства, рыночные условия, но и новые возможности. В такие периоды важно определить тренды и изменения, которые происходят в вашей отрасли и нише, чтобы адаптироваться быстрее всех и как минимум остаться на плаву, а как максимум – увеличить свою долю на рынке и нарастить маржинальность. Тестируйте различные гипотезы, чтобы понять, что «топит» бизнес, а что выводит его на более высокий уровень. Стройте актуальные стратегии и не бойтесь действовать! 

Очевидно, что текущая ситуация уже привела к тектоническим сдвигам в экономике, которая за последние 70 лет не испытывала столь резких скачков ВВП и всплесков неопределенности. Этот кризис необычен, беспрецедентен, к нему никто не был готов. К тому же до сих пор тянется шлейф пандемийных проблем, от которых бизнес пока не оправился. Кризисы в буквальном смысле создают и разрушают корпорации – вот почему так важны стратегии, которые вы разрабатываете сегодня, а также скорость их реализации. Это уникальный шанс реанимировать компанию и получить недоступные ранее возможности.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Независимый директор, Москва

Мои аплодисменты автору, Марии Хмель ! Векторы, портфели, тестирование,  маржинальность, шлейфы, сегменты... Просто феерия убедительных антикризисных терминов ! Спасибо. Теперь моя вдохновлённость на свершения динамически активизирована !

Генеральный директор, Украина

Вопрос: а сколько компаний автор статьи сама вывела из кризиса?

Партнер, Красноярск
Александр Сейнов пишет:

Мои аплодисменты автору, Марии Хмель ! Векторы, портфели, тестирование,  маржинальность, шлейфы, сегменты... Просто феерия убедительных антикризисных терминов ! Спасибо. Теперь моя вдохновлённость на свершения динамически активизирована !

"Сарказм? Обожаю!" )))

Когда дети наконец поймут во что вляпались, будут и нормальные стратегии. Надеюсь )))

Инженер, Томск

Чтобы трансформировать бизнес-стратегию, неплохо бы понять, что стратегически текущий кризис в корне отличается от классического экономического кризиса. Это первое.

Второе. во всех этих рассуждениях, я не увидел главного - клиента. Как говорилив компании "Panasonic", 0,1% бракованных телевизоров на производстве - это не много, но клиент покупает один телевизор и если он купит бракованный, то для него количество брака равно 100%.

Так что все эти рассуждения фтопку.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Ключевая задача бизнеса на сегодня – пересмотр стратегии компании, чтобы быстрее выйти на нужные показатели.

Сейчас все слишком сильно изменилось и дело не только в VUCA мире, он никуда не ушел. Вообще изменилось почти все!  Многие будут бороться не за выхорд на "нужные показатели", а за выживание!

Директор по развитию, Самара
Юрий Петров пишет:

Вопрос: а сколько компаний автор статьи сама вывела из кризиса?

Уверен - ноль, судя по тексту. Экзистенциальный поток сознания какой-то.

Директор по развитию, Псков

Статья-из дооперационной эпохи:молодая девочка автор,набор бесполезных модных терминов.Что-то полезное взять для себя,можно только от профессионалов-практиков(не путать с диванными военными стратегами) комментаторов .Мы.в частности наоборот значительно подняли наценку,снизили обороты на 30% и открыли еще один филиал в соседней стране,ну и конечно сокращения.эффективность и пр. Мы пока в выигрышном положении на рынке т.к. изменили стратегию на 180 гр.в 2014г. Горизонт планирования-одна неделя,слишком турбулентны внешние факторы.Опыт преодоления кризисов с "черного вторника",для тех кто помнит.Прогноз на данный,если это можно назвать кризисом,худший из всех предыдущих по срокам и глубине.

Директор по развитию, Самара
Александр Федоров пишет:
Мы.в частности наоборот значительно подняли наценку,снизили обороты на 30% и открыли еще один филиал в соседней стране,ну и конечно сокращения.эффективность и пр.

ВОТ! Это очень разумные действия! Я вообще, когда слышу предложения о снижениии цен, просто бешусь - в кризисы падает потребление, так давайте ещё и цены уроним, чтобы совсем финансово добить компанию. Да и не в кризисы игры на понижение с ценами - это свидетельство того, что компании нечего больше предложить рынку: нет понимания ценности своих товаров, нет понимания - кому, каким потребительским группам они будут полезны. Отсюда и все проблемы с продажами.

Инженер, Томск
Александр Федоров пишет:

Статья-из дооперационной эпохи:молодая девочка автор,набор бесполезных модных терминов.Что-то полезное взять для себя,можно только от профессионалов-практиков(не путать с диванными военными стратегами) комментаторов .Мы.в частности наоборот значительно подняли наценку,снизили обороты на 30% и открыли еще один филиал в соседней стране,ну и конечно сокращения.эффективность и пр. Мы пока в выигрышном положении на рынке т.к. изменили стратегию на 180 гр.в 2014г. Горизонт планирования-одна неделя,слишком турбулентны внешние факторы.Опыт преодоления кризисов с "черного вторника",для тех кто помнит.Прогноз на данный,если это можно назвать кризисом,худший из всех предыдущих по срокам и глубине.

Поддерживаю.

Еще полезно вовлекать поставщиков в цепочку, как это делают вертикально интегрированные компании.

Самый, наверное, изветсный пример: во времена Великой Депрессии мешки для муки и крупы стали шить из цветных тканей, т.к. у народа не было денег на одежду и шили из мешковины.

Начальник участка, Москва

Хм, очень много слов в принципе правильных, но из этих правильных слов хорошего текста не сложилось. Для тех кому лень читать могу смысл текста уложить в 1 предложение:
"Под термином стратегическое управление имеем ввиду - оптимизацию расходов на персонал, сокращение линейки продутов, снижение маржинальности, переход в низкоплатежный сегмент". 

На откровение не тянет, но в принципе кому-то поможет пережить. 


Я позавчера смотрел какие бизнесы выставлены на продажу. Салоны красоты, бутики, шоурумы, салоны мебели рестораны, франшизы общепита и кафе и тд. И в принципе у каждого 20 адекватный ценник. Я подумал, "а вообще мог бы я хоть чем то помочь владельцам?", и понял что у меня нечего им сказать. Ничего там сделать нельзя. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Голосового робота наняли в приемную комиссию вуза ИМЭС

По словам представителей вуза, цифровой ассистент на пике приемной кампании заменяет до 6 операторов call-центра и при этом повышает конверсию на 200%.

МИРБИС проведет онлайн мастер-класс по постановке целей и поддержке команды

Участники узнают, каков оптимальный стиль управления сегодня и как начать эффективно делегировать. 

Более половины студентов в России думают о допобразовании в ближайшем будущем

Лишь 8% опрошенных точно не собираются получать дополнительное образование.

Президент РАБО уточнил ситуацию с международными аккредитациями российских бизнес-школ

Действующие аккредитации ассоциации «Тройной короны» (AACSB, EFMD и AMBA), которые были получены ведущими российскими бизнес-школами, остаются в силе.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет количество вакансий с частичной занятостью

На долю курьеров, водителей и продавцов приходится более трети таких вакансий.

Исследование: из-за чего россияне чаще всего меняют работу

Самой частой причиной стала неготовность работодателя повышать зарплату.

McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.