Как стандарт ISO 9001 помогает бизнесу расти

Что такое ISO 9001?

Что забавно, предшественником вполне мирного и коммерческого стандарта стал разработанный НАТО в 1950-х годах метод обеспечения бесперебойных цепочек поставок снабжения и вооружения из США в Европу в разгар Холодной войны, а уже потом, как это не раз бывало, метод был адаптирован и стал применяться в сфере бизнеса.

Теперь ISO 9001 является международным стандартом, нацеленным на улучшение уровня сервиса для конечного потребителя, и основан на нескольких базовых принципах: ориентация на потребителя, повышение эффективности процессов, процессный подход, риск-ориентированный подход.

Ориентация на потребителя

Это краеугольный камень данного стандарта, а улучшение сервиса является конечной целью и одновременно процессом. Понятие «потребитель» в стандарте охватывает не только внешних клиентов, но также внутренних поставщиков и потребителей.

Повышение эффективности процессов

Через это достигается улучшение качества, поскольку КПД в растущих компаниях, как правило, оставляет желать лучшего. Эта часть ISO перекликается с философией Кайдзен про непрерывное улучшение. Не являясь догмой, стандарт предлагает адаптировать его под особенности компании, поощряя изменения. Применим как в производстве, так и в сфере услуг. Достигается через стандартизацию и подробное документирование процессов компании.

Процессный подход

Вся деятельность компании поделена на процессы. Обычно процесс (но не всегда и необязательно) соответствует отделу или подразделению. Например «процесс продажи новым клиентам» соответствует отделу продаж, а «процесс удержания и развития клиентов» – отделу клиентского сервиса.

У каждого процесса есть вход и выход. Входом является ресурс, материалы, информация или другой продукт деятельности предваряющего его процесса. На входе процесс получает то, без чего невозможно выполнить работу качественно. Выходом процесса, в свою очередь, является конечный полезный продукт. Скажем, для процесса оказания логистической услуги входом является правильно сформированный и полученный заказ на перевозку, а выходом – закрытый заказ, что означает: подобранное согласно критериям транспортное средство и подходящий водитель. При этом заказ завершился успешно, груз доставлен вовремя и в сохранности. Сами процессы в свою очередь делятся на подпроцессы, функции и операции.

Риск-ориентированный подход

Заключается в описании рисков компании, работе с ними и их минимизации. Стандарт предлагает описать риски по каждому процессу по квадранту значимости последствий и вероятности наступления и выработать для каждого достаточные действия по их предотвращению или уменьшению ущерба от их наступления.

Опять же, на примере логистической компании, риск хищения груза клиента в процессе перевозки привлеченным перевозчиком является достаточно значимым, поэтому мы разработали детальную систему проверки каждого перевозчика, водителя и транспортного средства, исключающую привлечение ненадежных или «серых» компаний. Также водитель обязан работать в заказе через наше мобильное приложение, что позволяет нам и нашим клиентам отслеживать трек движения машины с грузом и отклонения от маршрута. В дополнение к этому мы застраховали свою ответственность экспедитора, а также страхуем все перевозки дорогих и высоколиквидных грузов. Такой перечень действий существенно снижает как вероятность наступления, так и тяжесть последствий такого риска.

Наш долгий путь к ISO 9001

Впервые я столкнулся со стандартом еще в 2015 году. Тогда знакомство было поверхностным и промониторив стоимость сертификата, отложили вопрос: не было понимания, что дает ISO 9001, кроме шилдика на сайте. Спустя два года снова обсуждали данный вопрос, но также оставили его на доске идей.

В 2018 году компания начала расти, численность сотрудников удвоилась. Стали появляться новые отделы, рос транспортный документооборот. Превращение в цифрового экспедитора со своей IT-платформой увеличило и усложнило взаимодействие между подразделениями, коммуникации стали давать сбой. Прежние методы управления, где превалировали устные договоренности и универсализм сотрудников, перестали работать: все чаще становилось непонятно, кто отвечает за тот или иной функционал.

Именно тогда мы всерьез начали думать над внедрением новых систем управления, отвечающим новым реалиям. Решающим аргументом стала консультация с нашими партнерами и заказчиками, компанией Softline – они прошли путь к ISO уже давно и были рады поделиться опытом, как трансформировали «болезнь роста» в стандартизацию процессов.

Анализ поставщиков по сертификации ISO показал, что есть два подхода: один подразумевает покупку сертификата, при этом за тебя напишут всю минимально необходимую документацию и проведут небольшой инструктаж топ-менеджмента. Второй подход – сложный: руководителям компании придется девять месяцев проходить обучающие сессии, описывать процессы и документацию, а главное, договариваться на бумаге. Нам нужна была глубокая трансформация процессов, поэтому мы выбрали второй путь. Мы провели тендер по выбору поставщика на внедрение ISO и отсмотрели порядка десяти компаний, прежде чем остановились на одной из них.

«Напиши, как работаешь, и работай, как написал»

Как оказывается на практике, именно следовать написанному оказывается самым трудным в компаниях с низким уровнем формализации.

Консультанты по внедрению предупреждали нас, что на пути к созданию системы менеджмента качества (СМК) мы столкнемся с сопротивлением части команды – зачастую это болезненный процесс для топ-менеджмента, который привык жить и работать в совершенно другой парадигме. Руководители должны научиться делиться властью и полномочиями. Известны случаи, когда крупные компании останавливали и сворачивали процесс перехода на ISO из-за неготовности высшего руководства к таким переменам.

Мы столкнулись с четырьмя основными проблемами:

  1. Неприятие документирования процессов. Детальное описание процесса, его формализация и документирование воспринимается некоторыми сотрудниками как бюрократия (в негативном значении). Важно соблюсти баланс между детализацией и разумной достаточностью при создании межпроцессных соглашений, карт процессов и блок-схем. Также немаловажно обучить коллектив и донести до каждого необходимость таких действий.
  2. Неготовность руководителей к прозрачности работы. Задокументированные входы и выходы четко показывают зону ответственности и конечный полезный продукт каждого топа – спрятаться за размытыми формулировками или в серых зонах «делания» уже не получается.
  3. Получение новых обязанностей. Часть чужих или «ничейных» функций в результате может оказаться у нового владельца, чему он может не обрадоваться.
  4. Потеря части полномочий. Проблемой может стать не только появление новых обязанностей, но и наоборот, потеря части полномочий – это зачастую воспринимается руководителями как потеря их важности и значимости и они не готовы ими делиться, даже в ущерб эффективности.

Промежуточные итоги и выводы

С момента внедрения ISO 9001 у нас в компании прошло 2,5 года. За это время мы несколько раз провели внутренний и внешний аудит своих процессов и корректировали основную документацию.

  • СМК максимально полезна для быстро растущих компаний – она как дорожная карта для каждого подразделения и сотрудника, четко описывает зону ответственности, помогает сэкономить время и избежать рабочих конфликтов.
  • СМК не догма, ее можно и нужно менять и дорабатывать под специфику и особенности компании.
  • СМК не внедрить без поддержки на всех уровнях руководства.
  • Внедрение ISO может быть болезненным – не все готовы к таким переменам. Будьте готовы к уходу части топ-менеджеров – мы, например, через это прошли.
  • Бюрократия может быть полезной – не зря древние говорили «все яд, все лекарство», соблюдая разумный баланс и принцип минимальной достаточности, документирование принесет пользу компании, а не демотивирует сотрудников.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Партнер, Красноярск

И опять - ни копейки подтверждённого эффекта,одни декларации.... 

ISO - за порядок, не за эффективность? ;-)

Генеральный директор, Москва

Полезная статья.

Автор коротко изложил суть ISO и поделился, как конкретно в их компании прошло внедрение. Соглашусь, что сложно соблюсти золотую середину в описании бизнес-процессов, всегда заносит либо в нездоровый бюрократизм, либо в поверхностный взгляд. Интересно узнать, как удалось "договориться" со всеми членами команды - и с верхами, и с низами)

Генеральный директор, Москва
Оксана Туркова пишет:
Автор коротко изложил суть ISO

ISO - это организация. Её суть обычно не обсуждается.

Если мы говорим о менеджменте качества, показалось любопытным, что при организации таких работ нужно быть готовым к уходу части топ-менеджмента. Как в этом случае принимался пакет решений о необходимости внедрения положений ISO 9001?

Олег Севодин пишет:
И опять - ни копейки подтверждённого эффекта,одни декларации.... 

Как обычно, с точностью до компании. Для расчета эффекта нужны данные за период. 

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.