Какие сотрудники приносят больше пользы: 7 уровней эффективности

Компания растет с той скоростью, с которой способна нанимать «правильных» людей. Вопросы эффективности сотрудников описаны в тысячах книг по менеджменту. Не претендуя на новаторство, попытаюсь в этой статье передать накопленный за 20 лет управленческий опыт в разрезе моей личной классификации людей по способности приносить пользу компании, в которой они работают.

Для простоты я разбил их на семь уровней, при этом деление довольно условное, поскольку разнообразие и комбинация качеств, присущих каждому отдельно взятому человеку, бесконечно больше и сложнее. Данная классификация одинаково справедлива как для линейных сотрудников, так и для топ-менеджмента.

Принципы работы

Являясь исполнительным директором цифрового экспедитора на рынке грузовых перевозок, постоянно сталкивался в работе с неэффективностью совещаний с руководителями отделов, рабочих встреч и необходимостью излишне погружаться в операционную деятельность подчиненных процессов, вместо или вместе с их непосредственными владельцами.

Чтобы помочь своим подчиненным правильно оценить мои ожидания от их работы и их реакции на задачи и проблемы, я составил для них короткий свод принципов, которому стараюсь следовать сам, и хочу, чтобы следовали все мои сотрудники.

  1. Критикуешь – предлагай альтернативное решение. Нет предложения, не критикуй. Древнее правило, в разных итерациях приписываемое то ли Сталину, то ли Королеву. Любая смелая идея на совещаниях разносилась в пух и прах критически настроенными коллегами, но при этом ничего не предлагающими взамен. Проблема не решалась, время и силы на отстаивание идеи расходовались колоссальные, а инициатор идеи зарекался что-либо предлагать впредь. После введения этого правила продуктивность совещаний выросла, а время на обсуждение идей сократилось. Исчез негатив неконструктивной критики.
  2. Приходи не с проблемой, а с решением. Сотрудник приходит к вам и сообщает о проблеме. Дальше следует невысказанный (или высказанный) вопрос – что делать? Знакомая ситуация? Еще хуже, если подходит в таком формате руководитель отдела. Это или уход от ответственности за непростое решение или некомпетентность такого руководителя – и то и другое плохо. Всегда в таких случаях спрашиваю: «А ты как считаешь?», вовлекая человека в мыслительный процесс.
  3. Ценность сотрудника, предлагающего новую идею = 10%. Ценность сотрудника, готового ее реализовать = 90%. Быть начитанным и креативным человеком – здорово. Он сыпет идеями, неравнодушен и горд собой. Отличная идея, готов ее сам реализовать? Растерянность в глазах, «Ну, это не в моем процессе…». А кто же засучит рукава и будет заниматься зачастую скучной и неприятной работой, превращая идею в результат шаг за шагом? «Кладбище» идей есть в каждой компании во многом благодаря этому. Для меня во стократ ценнее не тот, кто предлагает, но не может делать, а «делатели» и «реализаторы» своих или чужих идей. В бизнесе принцип тот же.
  4. Если договорились, выполняем договоренность до тех пор, пока не передоговоримся. Простая истина, но редко выполняемая на практике в большинстве компаний. Это больше про принятие ответственности за выполнение взятых обязательств.
  5. Уровень руководителя = количеству важных решений и действий в единицу времени. Скорость изменений на рынке диктует скорость принятий решений для бизнеса, чтобы оставаться конкурентным. Топ-менеджеры должны повышать свою интенсивность.
  6. Ценность сотрудника прямо пропорциональна количеству задач, с которыми он может справиться без помощи своего руководителя. Излишне говорить, что умение сотрудником решать задачи и проблемы самостоятельно – бесценное качество в глазах любого руководителя.

Уровни эффективности сотрудников

1 уровень: безответственные бездельники

Инициативу в работе не проявляет. Не начинает работать, пока не поставишь ему конкретную задачу. Нужно несколько раз напоминать о задаче, прежде чем он ее сделает. Чтобы узнать об итогах работы, нужно его переспросить. Требует постоянного контроля и микроменеджмента.

Безответственные бездельники ничего, кроме вреда, компании не приносят. Забирают много сил и внимания руководителя. Таких в компании быть не должно.

2 уровень: ответственные бездельники

Инициативу в работе не проявляет. Не начинает активно работать, пока не поставишь ему конкретную задачу. Однако сделает поставленную руководителем задачу без напоминаний. Отчитается о ее выполнении. Требует постоянного контроля и микроменеджмента.

От ответственных бездельников также пользы мало, и требуется постоянная вовлеченность со стороны руководителя. При отсутствии альтернативы могут какое-то время находиться в компании.

3 уровень: необходимый минимум

Инициативу в работе не проявляет, однако выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний, отчитается о выполнении. Требует умеренного контроля со стороны руководителя.

Такие сотрудники как МРОТ – достаточно, чтобы не умереть с голоду. Могут быть в компании в небольшом количестве и на неключевых или проблемных направлениях. При их доминирующем количестве в штате компания развиваться не будет и быстро станет неконкурентной.

4 уровень: идеал линейного сотрудника

Проявляет инициативу – сам спрашивает у руководителя, что ему еще сделать или подходит с проблемой, требующей решения. Выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний и отчитается о выполнении. Операционного контроля не требует. Достаточно проверки реперных точек и показателей эффективности.

Таких сотрудников все ценят и есть за что. Быстро растут по грейдам, но руководителями, как правило, не становятся. В идеале должны быть основой средних и больших компаний, нацеленных на рост.

5 уровень: «комсомольцы»

Часто приходит к руководителю с новыми идеями или предложениями по решению проблем компании, но при этом не готов их сам реализовывать. Выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении.

«Комсомольцы» являются ложным ответвлением от типа сотрудника шестого уровня – они приносят ограниченную пользу, и только, если в компании достаточное количество сотрудников четвертого или шестого типа, которым эти идеи и реализовывать.

6 уровень: двигатель прогресса

Приходит с новой идеей или предложением по решению проблемы, и после одобрения руководителя идет ее выполнять. При этом также выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении. Операционного контроля не требует. Достаточно проверки реперных точек и показателей эффективности.

Это потенциальные ведущие специалисты или, при должном обучении и опыте, руководители. Таких сотрудников, как правило, в средних или больших компаниях не более 10%.

7 уровень: звезда

Приходит к руководителю уже с результатами реализованной идеи или с решенной проблемой. При этом выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении. Контроля не требует совсем. Полностью автономен.

Звезды – будущие руководители высшего звена. Редкий зверь на рынке. Как правило, таких не более 3-5% в более-менее крупных компаниях, и это уже хороший показатель.

Запрещенные речевые обороты в работе

И напоследок некоторые речевые обороты, которые стоит исключить из лексикона как сотрудников, так и руководителей:

  • «Это невозможно», «не получится».
  • «Мы всегда так раньше делали…».
  • «А кто это будет делать?» «И кто этим займется?».
  • «Это не входит в мои обязанности».
  • «А почему я?».
  • «Что мне делать?».
  • «Я не знаю».

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва

Спасибо за интересную статью!
В копилку  запрещенных речевых оборотов:)

Это из-за них я не смог ... (сделать/решить/получить и тд)

По поводу принципов. Со многими согласен.
Однако пункт 5, на мой взгляд, требует уточнения

Хотя с идеей этого пункта полностью согласен.
Потому что Продукт деятельности руководителя - реализованные решения

Цитата

"Уровень руководителя = количеству важных решений и действий в единицу времени. Скорость изменений на рынке диктует скорость принятий решений для бизнеса, чтобы оставаться конкурентным. Топ-менеджеры должны повышать свою интенсивность."

Любые решения и, в первую очередь, руководителя для их реализации задействуют ресурсы компании.
Нужно ли учитывать количество ресурсов, которые необходимы для реализации решения?
А риски, которые могут возникать?
Допустим, один руководитель принял 5 решений, а другой только 2 решения в единицу времени.
Однако итогом 2-х решений были результаты существенно превосходящие  5 решений.
К тому же решения могут быть операционными, а могут быть стратегическими.

Чтобы этот пункт действовал необходимо согласовать внутри компании это понятие "важное решение"


Начальник участка, Волгоград

Все написанное странно и немного путанно.
Есть 3 уровня менеджмента:
- линейный - оперативное руководство людьми;
- средний - управление площадкой и мат средствами необходимыми для целевой бизнес деятельности;
- высший - управление бизнес-направлениями и изменениями в компании в изменяющемся мире.

Большое количество решений может быть у линейщика;
5-7 решений максимум может быть у среднего уровня менеджмента в день;
и у высшего может быть 2-10 ключевых решения в год (кадровые решения по ключевым фигурам, решения о смене поставщиков или клиентов, смена продуктовой линейки и пр).
И цена ошибки допущенная на высшем уровне - к примеру выбор не того направления никаким эффективным линейным менеджментом вообще не покрывается. А при выборе правильного направления компания может работать в полсилы и показывать хороший результат. 

По оценке сотрудников. первый и второй тип объединяются в бригады и ставиться бригадир который им раздает люлей и они будут работать.
3 и 4 типы ответсвенны не только перед компанией но и перед своей семьей, при любых трудностях помашут ручкой и уйдут туда где платят чуть больше. 

5-6 типы помыкавшись поскольку видят решения и ошибки уходят и организуют свои компании. Опасны.

7 уровень вообще не понимаю как в компании попадают и удерживаются, самостоятельных и автономных должны первым делом выкинуть. 

Я думаю что во многом беда в управлении РФ связана с тем что вместо того что бы ознакомиться с достаточно простой методологией управления, придумывают какие то свои системы с непонятной производительностью и обоснованностью, стратификацией и пр.

Руководитель, Москва

да все просто, что бы сотрудник проявлял проактивность нужно:
1. Что бы достижение целей компании удовлтеворяело его личные потребности
2. Что бы он знал контекст, в рамках которого мог проявить инициативу
3. Проявление инициативы поощерялось бы руководством.. 

Специалист, Санкт-Петербург

"«Это не входит в мои обязанности»"

Если это отвечает рядовой сотрудник, и вопрос действительно не входит в его обязанности - не вижу ничего тут недопустмого: работодатели обычно не считают нужным доплачивать работникам за выполнение ими дополнительного функционала, а работник ходит на работу выполнять свои обязанности и получать за них плату, при этом и обязанности, и плата оговорены в трудовом договоре и должностной инструкции.

Генеральный директор, Москва
Александр Тимошин пишет:

Спасибо за интересную статью!
В копилку  запрещенных речевых оборотов:)

Это из-за них я не смог ... (сделать/решить/получить и тд)

По поводу принципов. Со многими согласен.
Однако пункт 5, на мой взгляд, требует уточнения

Хотя с идеей этого пункта полностью согласен.
Потому что Продукт деятельности руководителя - реализованные решения

Цитата

"Уровень руководителя = количеству важных решений и действий в единицу времени. Скорость изменений на рынке диктует скорость принятий решений для бизнеса, чтобы оставаться конкурентным. Топ-менеджеры должны повышать свою интенсивность."

Любые решения и, в первую очередь, руководителя для их реализации задействуют ресурсы компании.
Нужно ли учитывать количество ресурсов, которые необходимы для реализации решения?
А риски, которые могут возникать?
Допустим, один руководитель принял 5 решений, а другой только 2 решения в единицу времени.
Однако итогом 2-х решений были результаты существенно превосходящие  5 решений.
К тому же решения могут быть операционными, а могут быть стратегическими.

Чтобы этот пункт действовал необходимо согласовать внутри компании это понятие "важное решение"


Спасибо за развернутый отзыв. По п.5 с уточнением согласен.

Дизайнер, Москва

Статья интересная, но есть много "но". Критиковать не буду, поскольку сам статью в ответ не напишу :)
Пункт про договоренности позабавил... А так есть, ведь, на самом деле.

И не совсем понятно что имеется в виду под "идеей". Если это что-то дополнительно к основной работе, то тезисы отказа у линейного персонала вполне оправданы - имеют право.

Ничего запрещенного из перечисленного, на мой взгляд, также нет. Есть просто объективная честность. И это нужно ценить.

Насчет 4-го уровня - на таких ездят обычно. И это печально. Остальные уровни уже прокомментированы.

Консультант, Москва

Многие руководители имеют авторский взгляд на своих сотрудников. Иногда это работает. Главное, чтобы и сотрудники были готовы "играть по правилам" своего начальника.

Однако в большинстве случаев управленцы "творчески" переосмысливают уже существующие типологии - дополняют, редактируют или делают из двух третью. Повторюсь: если это творчество реально помогает в работе, "назови хоть горшком", как говорится. Но ведь кому-то достаточно управлять людьми в терминах "хороший сотрудник" и "все остальные". Без копания в нюансах между "остальными" и придумывания вереницы "типажей", чтобы эти нюансы зафиксировать.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Ценность сотрудника прямо пропорциональна количеству задач, с которыми он может справиться без помощи своего руководителя.

наверное, тут корректно говорить в разрезе оргстурктуры. И фраза корретна только для отношений  "средний менеджмент - высший менеджмент". Для линейного сотрудника это совсем неприменимо. Его задача просто выполнять свою работу. Если уровень ведущего специалиста, то формула начинает играть, но опять же с ограничениями - если сотрудник полностью автономен, то основной тут вопрос - в чем для него ценность руководителя? И не пересидел ли этот сотрудник на своем месте. И как долго такой сотрудник будет работать в подчинении руководителя, который по сути нужен только для формальных задач: табель, отпуск, больничный, опустить пораньше и пр?

7 уровень: звезда

Если в компании хороший HR менеджер, то звезды долждны получать продвижение как можно быстрее. Потому что, ему нужен рост или потенциально это кандидат быстро уйдет из компании. Он же понимает свою ценность и если пересвидит на своем месте, то из звезды достаточно быстро получится болото. И тут вопрос уже в том, что из себя представляет компания: мерседес с хорошим пакетом и гарантиями или "рога и копыта". И самое пдохое, что может сжделать менеджмент компании, так это расставлять пальцы веером и считать себя "компанией №1".

Инженер, Томск

Не совсем понятно о какой компании идет речь.

Если это про программистов - это один разговор, если про опасное производство - совсем другой.

Если на конвейре рабочий начнет проявлять инициативу и вносить изменения в техпроцесс, то первое что нужно сделать с таким парнем - остранить от работы.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Спасибо, Андрей!

Интересная классификация, полезные приемы. Как авторскую методику, считаю, вполне можно использовать.

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.