Система менеджмента качества: как преодолеть ловушки

В современном мире ситуация с внедрением систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 неоднозначна.

Ситуация первая. ISO пустая трата времени и сил, сплошной формализм, кучи бумаг, а финансового результата нет. Проще купить сертификат, чем внедрять СМК, − результат один: «бумажка» висит на стене.

Ситуация вторая. Решили внедрять СМК, начали с описания и документирования системы. Скоро уже как год описываем и конца и края не видно! Когда результат-то будет? Штат увеличили – писак понабрали, специалистов по описанию процессов, а брак и претензии как были, так и остаются.

Ситуация третья. Внедрили СМК, сертификат получили. Отчеты каждый месяц – вроде все хорошо, работаем стабильно, процессы без отклонений. Сравниваю ситуацию до СМК и после, оказывается, работаем на уровне прошлого года, а где рост продаж, прибыли? Ведь мы для этого СМК внедряли, получается, что зря?

Подобные примеры можно продолжать дальше, и у вас, наверняка, есть, что сказать по этому поводу.

В этой статье я предлагаю сломать стереотипы общепринятого построения систем менеджмента качества. А именно − построить СМК глазами потребителя, ведь фактически для него мы и внедряем требования ISO 9001.

Даю практический алгоритм действий, реализуя который, вы сможете узнать требования потребителей к вашей системе, а в результате, используя эти знания, правильно распорядится ресурсами и добиться эффективной работы СМК.

При создании продукции или услуг нужно осознавать: кто фактически нам платит и за какой результат. Не каждый сотрудник, услышав вопрос «Для кого ты работаешь?» или «Кому нужен твой продукт?», ответит: «Для потребителя, клиента». Так и при построении СМК на первоначальном этапе многие упускают важность анализа мнения конечного потребителя для задания нужного вектора развития своей системы менеджмента.

Распространенный опыт построения или, по-другому сказать, документирования системы менеджмента – это фиксирование отлаженных годами алгоритмов работы, а фактически это не что иное, как описание вчерашнего дня. Подобная СМК выполняет задачу сохранения наработанных инструментов взаимодействия внутри и вне предприятия. Документация такой системы похожа на бортовой журнал корабля, когда капитан в конце дня фиксирует все проделанные операции за день.

В таком случае система минимально полезна для предприятия, она позволяет просто плыть по курсу вчерашнего дня.

Разработчики же стандарта ISO 9001-2008 заложили в нем основы совершенствования деятельности предприятия, которые должны опираться на внешнюю среду, ее изменения и риски, изменяющиеся потребности (п.7.2. «Процессы, связанные с потребителями»; п. 8.2.1. «Мониторинг и измерение. Удовлетворенность потребителей» ISO 9001-2008).

Так с чего начать совершенствование (для новичков - построение) системы менеджмента качества? С создания постоянно действующей системы оценки удовлетворенности потребителей. Такая система позволит собрать информацию об «узких» местах вашего бизнеса. Эффект от создания системы не заставит долго ждать, а стоимость невелика. В результате вы:

  • регулярно получаете данные для развития бизнеса;
  • клиенты довольны, т.к. их мнение важно для вас и с ними общаются;
  • связи с клиентами укрепляются (лояльность клиентов к компании повышается);
  • клиенты приходят повторно, а Вы продаете дополнительные товары и услуги.

Алгоритм системы следующий:

  1. Вы опрашиваете клиентов по установленной форме. Опрос может быть устный, письменный с заполнением анкеты, автоматизированный.
  2. Вы проводите внутренний анализ процессов взаимодействия с клиентами (начиная от претензий по качеству и пожеланий по улучшению работы и завершая персоналом и мотивацией).
  3. Результаты опроса анализируются и предоставляются руководителю.
  4. На основе предоставленных данных предпринимаются меры по улучшению работы:
  • проводится обучение сотрудников;
  • оптимизируются процессы взаимодействия с клиентами;
  • создаются регламенты взаимодействия с клиентами;
  • организуются зоны продаж;
  • перенастраивается мотивация сотрудников компании;
  • заменяется персонал (как крайняя мера);
  • формируется или видоизменяется СМК.

Принципы, которые должны быть учтены при разработке системы:

  1. Сбор данных должен быть систематический, одного раза не достаточно.
  2. Данные должны собирать и анализировать специалисты, не заинтересованные в результатах, чтобы не менять смысл полученных выводов в свою пользу.
  3. Аналитические данные должны быстро (не более 2-х недель) и кратчайшим путем попасть на стол руководителя, чтобы они не успели устареть.
  4. По результатам реализуются видимые мероприятия, чтобы не было эффекта безразличия.

1 этап. Опрос клиентов

Опрос по e-mail часто влечет формальный подход. Лучше опрашивать клиентов по телефону, а значимых при личной встрече. Если ваши сотрудники выезжают к клиенту, то они могут эту работу провести на месте. Если опрос проводится по телефону, то это должен делать опытный сотрудник, владеющий навыками телефонных продаж − когда в непринужденном разговоре узнается необходимая информация.

Нужно помнить, что «старому» клиенту продать проще, чем новому!

Целесообразно провести классификацию клиентов и в зависимости от этого проводить опрос. Например, классификация АВС: когда клиентов группы А интервьюируют лично, клиентов группы В – по телефону, клиентов группы С –по e-mail.

Для опросов нужно разработать:

  • стандартную анкету, которая позволит собирать полную информацию;
  • форму анализа обработанных анкет с формулами расчета итоговой удовлетворенности клиентов, долей лояльных клиентов, результативности и эффективности мероприятий по повышению удовлетворенности клиентов и т.п.;
  • форму отчета для руководителя.

Анкета должна содержать информацию как о качественных, так и о количественных характеристиках продукции или услуг, информацию об общей работе компании и направлениях развития.

Для телефонных опросов нужно разработать возможные сценарии беседы, так называемые скрипты, чтобы вопросы были последовательными и преследовали точную цель. Можно использовать программно-разработанные комплексы – это позволит автоматизировать опрос.

Автоматизация необходима, когда нужно провести опрос большого числа респондентов. В результате вы получаете максимальную статистику мнений прямых потребителей и экономию средств на проведение опроса альтернативными методами и конечно же непрерывный контроль качества в режиме реального времени.

2 этап. Анализ внутренних процессов взаимодействия с клиентами

Можно действовать по процедуре проведения внутренних аудитов в компании, если таковая у вас имеется. Если нет, то просто выбрать квалифицированных специалистов, способных собрать независимую и комплексную оценку ситуации.

Для начала необходимо изучить все регламенты, описывающие любое взаимодействие с клиентами (от планирования работ до корректировки деятельности; от преддоговорной работы до послепродажного обслуживания). Затем пошагово пройти по всему процессу, сопоставляя фактическую картину с описанной в регламентах. Устроить временные посты наблюдения в зонах продаж с фиксацией критичных ситуаций. Можно провести процедуру «тайного покупателя», которая позволяет вскрыть проблемы в обслуживании клиентов.

Необходимо составить список вопросов и пообщаться с ключевыми сотрудниками. Привлечь к работе менеджера по персоналу и провести анализ соответствия сотрудников утвержденным должностным обязанностям, потом перейти к анализу мотивации за успешное общение с клиентом.

По сути, второй этап это комплексный отбор внутренних балластов компании, которые не позволяют ей развиваться и стремительно идти вперед, которые снижают эффективность бизнеса.

Например:

Вы даете рекламу, а потом никто не снимает трубку телефона на входящем номере.

Клиент сам пришел, а его некому обслужить или тон у менеджера такой, будто он делает одолжение, разговаривая с клиентом.

Персонал не обучен и не мотивирован на деловое взаимодействия с клиентами, хамит и не знает, как сгладить недовольство клиента.

В компании нет стандартов работы, и специалисты ошибаются при подготовке оплатных документов и т.д.

Причем часто вы не знаете, как на самом деле обстоят дела у вас на предприятии. Причиной тому сами сотрудники, которые нередко скрывают проблемы и промахи, боясь «получить по шапке» или просто не понимая, зачем что-то менять. Получать зарплату за «выход на работу» – это, к сожалению, распространенная идеология современного работника.

Пример из жизни: анкеты для опроса разработаны, опрос проводится, отчеты формируются, а в ходе проверки выясняется, что менеджер сам заполняет анкеты для галочки. Вы уверены, что у вас нет таких менеджеров?

3 этап. Анализ собранных данных и составление рекомендаций по улучшению

Данные независимых оценок, полученные на 1 и 2 этапах, сводятся в удобоваримый вариант отчета, принятый в компании.

Отчет должен содержать:

  • показатели удовлетворенности и лояльности клиентов;
  • анализ причин неудовлетворенности и их влияние на развитие компании;
  • потребности в расширении спектра оказываемых услуг;
  • потребности в совершенствовании методов работы с клиентами и повышении качества продукции;
  • потребности в совершенствовании квалификации и мотивации персонала;
  • программу лояльности.

Хочу заметить, что методика анализа не должна часто меняться, чтобы вы смогли в динамике оценить изменения и улучшения в работе с клиентами.

4 этап. Реализация предложений, сформулированных на основе аналитических данных

Предложения можно оформить в виде программы по удержанию клиентов и поддержанию их заинтересованности. Вам необходимо определить сроки реализации мероприятий, бюджет и назначить одного из руководителей высшего звена ответственным за реализацию программы. Этим специалистом могут быть директор по качеству, директор по маркетингу, директор по развитию, решать вам, но один ответственный должен быть, иначе крах всем начинаниям.

Реализацию программы не нужно откладывать на следующий финансовый год, оправдывая себя тем, что сейчас не запланированы средства на те или иные изменения. Лучше подумайте − сколько вы упускаете клиентов, а с ними и прибыли, оставляя все, как есть.

Реализация программы должна привести к следующим результатам:

  1. Повышение качества сервисного обслуживания клиентов.
  2. Оптимизация внутренних бизнес-процессов компании, связанных с обслуживанием клиентов и формированием продукции или услуг.
  3. Совершенствование методов работы с клиентами, в том числе сокращение времени на обслуживание клиентов.
  4. Расширение спектра услуг, формирование дополнительных позиций продаж.
  5. Увеличение количества повторных сделок с существующими клиентами.
  6. Минимизация оттока клиентов.
  7. Повышение узнаваемости бренда (клиенты будут рекомендовать Ваше предприятие другим.
  8. Создание постоянно действующей системы оценки удовлетворенности потребителей в рамках СМК.
  9. Подготовка предприятия к внедрению системы менеджмента качества (СМК).

По скромным оценкам, практическое применение программы приведет к увеличению дохода от продаж более чем на 20%, а прибыли компании — на 50-70%. СМК с идеологией постоянного улучшения качества продукции или услуг создается как раз с целью роста благосостояния компании за счет повышения удовлетворенности клиентов. А как вы будете использовать инструмент под названием «система менеджмента качества» это уже ваше дело!

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Челябинск

Неплохо, Елена. Выявлять требования потребителя не надо забывать. И ваши рекомендации конечно пригодятся многим.
Но вот вопрос: сумеем ли мы услышать эти требования? Ну узнаем мы, что заказы нужно выполнять побыстрее и вовремя, и что? Да это и так вроде понятно. Но как мы не могли выполнить их вовремя, так и не можем.
Дело не в том, что у нас не хватает какой то информации. Дело в том, что мы не умеем принимать правильные решения на основе имеющейся информации. Ведь мы и так знали, что клиенты жалуются на сроки. И мы что то предпринимали по этому поводу: ужесточали контроль за отклонениями от плана, боролись за уменьшение брака и т.д. И непонятно, почему не можем. Что бы мы не делали, не помогает! Именно поэтому люди говорят: СМК не работает!
Пора бы уже всем понять - СМК для этого не создана. СМК позволяет регламентировать то, как мы работаем. СМК имеет инструменты для изменения того, как мы работаем. Но СМК НЕ ИМЕЕТ инструментов для принятия правильных решений, для ГАРАНТИРОВАННОГО ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ. Для этого нужны другие инструменты, позволяющие концентрироваться именно на том, что ответственно за результативность. Читайте например в статье ''Потерянная потеря'' http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1479804/

Генеральный директор, Уфа
Вальчук Виктор, ( Дело не в том, что у нас не хватает какой то информации. Дело в том, что мы не умеем принимать правильные решения на основе имеющейся информации. ) Не согласен с Виктором. Советы у Елены простые, очевидные, и мы так сделали, еще до внедрения СМК. Я получаю отчет каждый месяц. И лично читаю жалобы. Пусть мы не можем совершить чудо, но даже простые беседы с сотрудниками - работают. Раньше читал жалобы каждый день, а теперь - все реже и реже. Ситуация улучшается, клиенты чувствуют внимание и ценят это.
Партнер, Украина

Советы полезные однозначно.
Мы тоже когда-то консультировали одну компанию, в которой товарный ассортимент и цены на продукцию определял главный технолог по своему разумению. Ну нравилась ему ветчина пожирнее, что тут поделать. А что там думают покупатели на этот счет никого особо не волновало.

Но у нас есть другой клиент. У них три клиента, ставят крупные системы. Там если клиент недоволен, он сразу звонит директору и все ему рассказывает в красочных витиеватых выражениях с фамилиями и фактами. За свой счет! :) Даже не надо садить девочек на телефон и тратить деньги на звонки.

Но при чем здесь внедрение ISO? Им и без ISO все понятно, чего не нравится клиенту.

Область взаимоотношений с клиентами охватывает далеко не всю деятельность предприятия и проблемы могут лежать совсем в другом месте.
Если в компании хромает бюджетирование или затоварены склады ненужными комплектующими, то клиент этого не видит и ему это все равно.
Может он даже доволен качеством товаров и услуг, а компания при этом убыточная. В этой ситуации повышение уровня продаж приведет к повышению убытков. И продавать надо меньше :) (или вообще отказаться от продажи определенной группы товаров, если невозможно сделать этот процесс прибыльным и сосредоточиться на других группах).

Директор по развитию, Москва

На мой взгляд, к сожалению, в большинстве случаев решения о внедрении СМК принимаются менеджментом осознано для ''имиджевых'' целей.
Отсюда потом и вопросы в стиле ''Сертификат висит на стенке, и что?''
Все приведенные рекомендации полезны, но первым делом нужно сформировать понимание собственника/генерального директора, что СМК - это ВЫГОДНО для бизнеса.
Но собственники любят быструю выгоду в натуральном выражении.

Коммерческий директор, Москва
Рубен Мелконян пишет: Но при чем здесь внедрение ISO?
Браво, Рубен. Лаконично и полностью по делу. Статья действительно неплохая. Жаль только, автор запутался в терминах. На мой взгляд, статью стоило бы озаглавить как-нибудь так – «Обратная связь с клиентами, как неотъемлемая часть внедрения CRM-системы». Тогда было бы абсолютно в цель. Елена же замешала в одну кучу ISO, СМК и CRM. И В итоге уже в начале статьи появляется изумительный перл: В этой статье я предлагаю сломать стереотипы общепринятого построения систем менеджмента качества. А именно − построить СМК глазами потребителя, ведь фактически для него мы и внедряем требования ISO 9001. При прочтении последнего предложения так и хотелось спросить у автора – в какой стране и в каком мире он ( простите – она) живет? Если в России и сегодня, то не секрет, что 99% сертификаций по ISO делается исключительно в целях получения возможности участия в крупных тендерах. И большая часть этих «сертификаций» имеет откровенно покупной характер. «А в остальном, прекрасная маркиза, все хорошо, все хорошо!» :D
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Здравствуйте, коллеги.
Вальчук Виктор пишет: СМК НЕ ИМЕЕТ инструментов для принятия правильных решений, для ГАРАНТИРОВАННОГО ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ.
Виктор! Есть мнение, и не только мое, что системный и процессный подходы, а также их комбинация, являются достаточными инстурментами для принятия как раз гарантированно верных решений и, как следствие, повышения результативности деятельности. Коль скоро эти подходы составляют основу СМК, значит, СМК инструменты, о которых Вы пишете, имеет.
Председатель совета директоров, Москва
Сергей Василевский пишет: а также их комбинация, являются достаточными инстурментами для принятия как раз гарантированно верных решений...
Единственной гарантией правильного (верного) решения есть результат. А результат могут обеспечить только менеджеры (топ-менеджеры), а вот как раз они принимают свои решения исходя из своего опыта, знаний, умений, имеющихся ресурсов, сложившихся обстоятельств, конкретного времени, внутренних и внешних условий и пр. и т.д. При этом они никаких гарантий, тем более опираясь на какие-либо инструменты ДАТЬ НЕ МОГУТ, но МОГУТ взять на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ! И в рамках этой ответственности они сопровождают свои решения внося по ходу и по своему разумению необходимые изменения или вообще меняя их на противоположные. Т.о. не может ГАРАНТИРОВАНО ВЕРНЫХ решений :| :| :|
Партнер, Украина
Евгений Корнев, Вы абсолютно правы. Чем выше необходимая компетенция, тем меньше ее можно стандартизировать. И тем дороже это стоит. Операции рабочего за станком можно довести до автоматизма, описав тех. процесс закручивания гайки. Принятие решения менеджером должно опираться как на СМК, так и на его личный опыт и знания. Вчера как раз на эту тему дискутировали с клиентом. Но СМК нужна как система накопления и использования корпоративного опыта. Особенно в компаниях, которые производят нематериальный продукт. В условиях миграции персонала и быстрого устаревания технологий СМК является одним из основных активов таких компании. Если конечно она сделана по сути и используется.
Председатель совета директоров, Москва
Рубен Мелконян пишет: В условиях миграции персонала и быстрого устаревания технологий СМК является одним из основных активов таких компании. Если конечно она сделана по сути и используется...
согласен.
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Евгений Корнев пишет: результат могут обеспечить только менеджеры (топ-менеджеры), а вот как раз они принимают свои решения исходя из своего опыта, знаний, умений, имеющихся ресурсов, сложившихся обстоятельств, конкретного времени, внутренних и внешних условий и пр. и т.д. При этом они никаких гарантий, тем более опираясь на какие-либо инструменты ДАТЬ НЕ МОГУТ
Евгений, Вы так говорите про топ-менеджеров, как будто они являются людьми, обособленными личностями, а не персоналом, элементом системы.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.