Закупки в условиях торговой блокады: стратегия выживания

В 2020-2021 годах мы пережили идеальный шторм, обрушившийся на цепочки поставок: пандемия, работа на удаленке, закрытие границ, сокращения, нехватка рабочей силы, дефицит масок для сотрудников, напряженная ситуация на товарных рынках, рост цен и логистические задержки. Все это в совокупности оказывало огромное давление на предприятия и потребителей. Казалось бы, каких еще «черных лебедей» стоит ожидать закупкам?

И вот сейчас мы столкнулись с беспрецедентными условиями полной торговой блокады со стороны огромного количества развитых экономик и другими экономическими санкциями. К тому же в ближайшее время мы можем встретиться еще со многими сложными вопросами, так как ситуация меняется даже не ежедневно, а ежечасно. И каждый раз эти изменения приводят к серьезнейшим последствиям для цепочки поставок и закупок. Какие могут быть применены правильные инструменты и подходы в данных условиях?

Как действовать закупщику

Первое, что нужно было сделать для своевременного обеспечения импортными материалами, попавшими под торговую блокаду это – «пылесосить рынок». Перейти от режима закупок «под нужды предприятия – Just in Time» к закупкам на «всякий случай – Just in Case» и скупить все, что осталось у поставщиков «на руках». Плохая новость: если вы этого еще не сделали, то, возможно, вы уже опоздали. Еще одно хорошее решение это – начать процесс обмена неликвидами с другими производителями.

В дальнейшем многие компании рассматривают возможность реэкспорта через страны, которые не вошли в антироссийский альянс.

Закупщики также в срочном порядке начинают рассматривать переход на Китайских поставщиков, поставщиков стран Юго-Восточной Азии и других частей света. Здесь могут возникнуть проблемы с поиском надежных партнеров, обладающих производственным потенциалом необходимого качества, проверкой этих поставщиков и их продукции. Проблемы решаются с помощью закупки услуг компаний, имеющих опыт в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации в данной географии. Если вы всерьез, надолго и в больших объемах будете осуществлять поставки из новой локации, есть смысл нанять закупщика непосредственно в этой стране.

В любом из вышеперечисленных случаев нужно быть готовыми к значительному повышению цен на закупаемые товары и их доставку. Текущая ситуация будет иметь последствия не только в плане транспортных расходов, но и приведет к повсеместным задержкам поставок даже не санкционных товаров и удлинению логистического плеча. Плюс к этому импортные поставщики массово начинают переходить на продажу только на условиях предоплаты, понимая нашу тяжелую экономическую ситуацию, волатильность рубля и проблемы банковской системы.

Несомненно, в краткосрочном периоде стоит ожидать дефицита и снижения качества производства при переходе на аналоги. Нельзя расслабляться даже имея российских поставщиков. Материал, компонент или оборудование поставщиков или поставщиков ваших поставщиков может иметь европейское, американское или иное происхождение, и ограничение поставок может ударить по вашему бизнесу позднее. Сейчас закупщики должны срочно собрать и иметь прозрачную информацию не только о проблемах первого уровня, но и что происходит в целом в цепочке поставок, управлять рисками и создавать сквозные антикризисные планы со всеми участниками цепочки.

Очевидно, что все эти проблемы с устойчивостью сложных цепочек поставок не удастся быстро решить, и самым актуальным видится сокращение импортных поставок.

События 2014 года и пандемия уже заставили многие организации задуматься о снижении зависимости от международных поставщиков, и вместо этого рассмотреть возможность производить самим или закупать у местных производителей, ограничивая ввоз из других стран. С учетом того, что происходит сейчас, темпы процесса импортозамещения должны только нарастать, что означает увеличение объема работы и значимости отделов закупок.

На сегодняшний день в ряде отраслей Россия уже до минимума сократила импорт и обеспечила рынок собственными товарами. Однако, большая доля импорта все еще наблюдается в промышленном станкостроении, электронной, легкой, медицинской промышленности, тяжелом машиностроении, машиностроении для пищевой промышленности и фармацевтической отрасли. Понимая это, правительство определило своей стратегией налаживание собственных производств в этих отраслях, что будет несомненно оказывать поддержку закупщикам по развитию новых поставщиков.

Как развивать новых поставщиков

Раз вы еще не закупаете у местных поставщиков, это означает, что или их нет, или они производят продукцию худшего качества, чем необходимо для ваших стандартов. И это значит, что вы должны заняться процессом развития поставщиков, совместно с ними создавая у них новые производственные способности или компетенции.

Поиск и развитие отечественных поставщиков для совместных долгосрочных проектов по разработке и внедрению производств аналогов импортной продукции – это сложная и кропотливая работа, требующая определенных навыков и знаний. Эта работа должна вестись на постоянной основе. Под эту работу в отделе закупок должны быть выделены специальные ресурсы. Это – сотрудники, которые имеют глубокие технические знания в конкретной закупаемой категории, которые способны находить, организовывать и возглавлять команды из специалистов нескольких компаний и договариваться с ними.

Поиск потенциальных поставщиков происходит через специализированные выставки, работу с профильными отраслевыми союзами и министерствами. Лучше всего подойдут поставщики, которые уже имеют схожее производство, но более низкого качества, и которые способны и замотивированы расширять свою производственную линейку, улучшая выпускаемую продукцию и делая ее более высокомаржинальной.

Специалисты по развитию новых поставщиков вместе со службой качества, поставщиками и другими привлеченными профильными специалистами составляют проектную команду. Это не офисная работа. Они принимают участие в аудитах производства поставщиков и обсуждениях проектов по выпуску аналогов. Совместно они выявляют необходимые улучшения оборудования и доработки производственного процесса у поставщика. Делятся знаниями, известной производственной документацией, спецификациями, образцами текущей закупаемой продукции, принимают участие во внедрении современных стандартов и техник, обучении персонала поставщика, приглашают различных специалистов для консультации.

Проектная команда совместно принимает участия в тестовых производствах у поставщика, дорабатывает опытные производственные партии до технических параметров требуемого качества. Очень важно, чтобы при малейших отклонениях в качестве поставляемых ресурсов договорные и партнерские отношения не прекращались, а наоборот, совместно разрабатывались меры по устранению недостатков по методике 8D (материалы по этой методике широко представлены в Интернете). В данном процессе будут очень полезны карты контроля, карты отклонений, договоренности о различных совместных корректирующих мероприятиях.

Иногда для достижения результата может потребоваться изменение технологического процесса и актуализация стандартов качества не только у поставщика, но и в закупающей компании. Так же есть примеры, когда закупающая компания и поставщик договариваются о совместных инвестициях в основные фонды и оборудование поставщика.

Развивая поставщиков, организации могут не только отказываться от импорта, но и создавать конкурентные преимущества в виде нового продукта для продажи, нового оптимизированного процесса или внедрения нового стандарта.

В любом случае надо быть готовым, что развитие поставщиков это – небыстрый процесс. В зависимости от сложности проекта, он может занять годы. Поэтому выбирая поставщика для совместного развития следует учитывать, что мы выбираем бизнес-партнера, с которым мы будем работать много лет, и которому мы доверяем.

Из моего опыта не все поставщики хотят выделять ресурсы под такие сложные долгосрочные проекты для отдельного клиента. У них уже есть сложившийся бизнес и рынок сбыта. Работа над новыми продуктами потребует большое количество ресурсов, а они не доверяют компании покупателю. И это отсутствие доверия может подорвать успех программ развития поставщиков. Чтобы преодолеть эту проблему, надо использовать такие рычаги для укрепления доверия и развития поставщиков, как открытое общение на всех уровнях, совместное долгосрочное планирование, долгосрочные контракты и выделение собственных ресурсов на участие в активностях поставщиков по выпуску новой продукции.

Пусть ваши поставщики почувствуют себя частью вашего бизнеса. Рассказывайте им о своих процессах, прислушайтесь к их проблемам. Вовлекайте в процесс и привлекайте на вашу сторону профильные союзы и объединения, профильные министерства. Они могут помочь вам убедить поставщика. Если у вас недостаточно влияния, есть смысл объединиться с другими производителями, которые также нуждаются в выпуске данной продукции локально.

Однако, несмотря на все описанные сложности, развитием поставщиков обязательно нужно заниматься. Это стоит наших усилий, так как именно сейчас поставщики как никогда могут оказать огромное влияние на процессы компании. Именно они сейчас играют центральную роль в сохранении бизнеса и увеличении доходов поскольку сейчас самое главное – это бесперебойное обеспечение качественными и конкурентными ресурсами от надежных и одобренных поставщиков.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Всего лишь один вопрос автору - а конкретный пример этой азбучной стратегии у неё есть? Вот во время "пандемии" понадобилось резко увеличить закупки этилового спирта для производства всякой антивирусной лабуды. Российские производители - есть, и немало. Что они далают в том конкретном случае? 1) задирают цены до небес 2) Максимально наращивают экспорт за пределы РФ 3) Всё, ждут "стратегов" по закупкам, чтобы им всё это сообщить и предложить подождать до лучших времён - или обратиться к посреднику, у которого много чего можно купить с совсем небольшим дисконтом

так что с нетерпением жду КОНКРЕТНОГО примера импортзамещения в этом самом Роял Канине

Генеральный директор, Тольятти

> Перейти от режима закупок «под нужды предприятия – Just in Time» к закупкам на «всякий случай – Just in Case» и скупить все, что осталось у поставщиков «на руках».

Мощный совет. Его, судя по всему, реализуют сограждане, активно скупающие сахар и соль в магазинах.

По моему скромному мнению первое, что нужно сделать в условиях такой турбулентности, каковая царит за окном - оценить будущие риски изменения спроса, а уж потом принимать решения о стратегии поведения компании, в том числе - в закупках. Может оказаться так, что закупленное "на всякий случай" превратится в мертвый неликвид ввиду его (спроса) резкого падения или прекращения.

Впрочем, автор подстраховалась следующим советом:

> Еще одно хорошее решение это – начать процесс обмена неликвидами с другими производителями.

Что делать в случае, если закупленное "на всякий случай" останется неликвидом у всех - непонятно.

> Поиск и развитие отечественных поставщиков для совместных долгосрочных проектов по разработке и внедрению производств аналогов импортной продукции – это сложная и кропотливая работа, требующая определенных навыков и знаний. Эта работа должна вестись на постоянной основе.

Второй мощный совет.

Это именно та работа, которую надо было делать раньше, в стабильных условиях, которые допускали плановую работу с неясным результатом.

А в условиях внезапного кризиса, распада сложившихся цепочек поставки, отказа в поставках и пр. заниматься этим воистину сложным и тяжелым делом непродуктивно и отвлекает и без того уменьшающиеся ресурсы.

В цепочке "поставщик-товар-сеть продвижения-клиент" главным является не поставщик, а клиент. И ему должно быть уделено основное внимание. Во время кризиса ценность клиента растет вдвое.

Сие должен понимать даже директор по закупкам.

Директор по развитию, Псков
Юрий Полозов пишет:

 

В цепочке "поставщик-товар-сеть продвижения-клиент" главным является не поставщик, а клиент. И ему должно быть уделено основное внимание. Во время кризиса ценность клиента растет вдвое.

Сие должен понимать даже директор по закупкам.

Очень верно,поддерживаю!

Аналитик, Нижний Новгород
Юрий Полозов пишет:
В цепочке "поставщик-товар-сеть продвижения-клиент" главным является не поставщик, а клиент. И ему должно быть уделено основное внимание. Во время кризиса ценность клиента растет вдвое. Сие должен понимать даже директор по закупкам.

Сомнительная логика. Вы рассматриваете процессы как маркетолог с изрядной долей эгоцентризма, рассматривая невероятную ситуацию. На момент кризисв у Вас был спрос, клиентура, но условия поменялись. Вы не можете поддержвть предложение на прежнем уровне. И в этой ситуации предлагаете обратить внимание опять на спрос, который никуда не делся. Вы, как маркетолог, должны обеспечить поддрежку предложения в условиях, когда ломаются логистические цепочки, растут затраты сначала на сырьё и комплектующие, а потом на средства производства. Закупки - очень узкая часть задач, я бы сказал слишком узкая, расширив до "затраты". Основное внимание должно быть уделено не клиенту, который есть, остался, а поддержанию предложения. Снижение затрат, часть первоочередных мер. Сие должен понимать даже директор по продажам. А особенно директор по развитию, кстати. Продажи "наше фсё" - давно не работает. Никогда не работало. "Пойми, студент, сейчас к людям надо помяхше. А на вопросы смотреть - ширше!".

Генеральный директор, Тольятти
Михаил Трофименко пишет:
И в этой ситуации предлагаете обратить внимание опять на спрос, который никуда не делся.

Уважаемый Михаил,

выделенное мной в цитате - не аксиома, а гипотеза, которую стоит проверять.

Спрос может кратно вырасти (в нынешних условиях это сахар, бытовая техника, стройматериалы и валюта), может остаться прежним (хлеб, скажем) или упасть (автомобили и наш сегмент - тюнинг автомобилей).

Если мы не будем знать ситуацию со спросом и её прогноз, то зачем забивать склад комплектующими и материалами? Чтобы омертвить побольше денег в запасах и лишиться резерва на модернизацию/смену продукции?

Михаил Трофименко пишет:
Основное внимание должно быть уделено не клиенту, который есть, остался, а поддержанию предложения.

Противоречие усматриваю я. Поддержание предложения само по себе ничего не дает, если нет спроса. Клиент остался, но перестал хотеть купить этот товар. Например у него включился "блокадный синдром" и все свободные деньги он ввалил в стратегический запас сахара, муки, круп и тушонки и ему не до смузи из шпината с крутоном. Или вся заначка истрачена на сантехнику, так как "давно собирался, а если не купить сейчас, то потом не укупишь" и ему незачем будет её покупать ближайший год, а тот клиент, кто хотел бы её купить, но не имеет таких денег сегодня, будет этот же самый ближайший год ходить с обалдевшим от новых цен и сжавшимся ассортиментом видом. Или как Вам стратегия клиента "а вдруг меня уволят, соберу-ка я заначку на такой случай"...

На рынке-то происходят тектонические изменения, каких не было за последние 30 лет ни разу. Даже дефолтный 1988 не сопровождался одновременным отказом в поставках многих товаров и материалов, закрытием успешно работавших предприятий и резким отрезанием челноков от рынков ближайшего зарубежья. Да и внутреннее производство было в ином состоянии.

Михаил Трофименко пишет:
Вы рассматриваете процессы как маркетолог с изрядной долей эгоцентризма, рассматривая невероятную ситуацию.

Хочется спросить - какие перспективы развития в нынешней ситуации Вам кажутся невероятными? Мне вот месяц назад сама ситуация казалась невероятной, ан поди ж ты...

И да, я всегда рассматривал маркетинг как собственно деятельность предприятия на открытом конкурентном рынке.

Михаил Трофименко пишет:
Сие должен понимать даже директор по продажам.

Спасибо, что напомнили про необходимость изменения данных в профиле. Давно надо было привести в соответствие.

Аналитик, Нижний Новгород
Юрий Полозов пишет:
Уважаемый Михаил,

Чувствую, переходим на более высокий уровень общения. Мне, с моей грубоватостью, сразу стало как-то неуютно.

Юрий Полозов пишет:
выделенное мной в цитате (на спрос, который никуда не делся) - не аксиома, а гипотеза, которую стоит проверять.

Какая же это гипотеза? Данность. Если спрос был до, то куда делся сразу после? Не, понятно, что сменились приоритеты и вместо авто, потребитель начал задумываться над покупкой противогазов и дозиметров, а вместо форели, сахара и гречки. Ладно, с авто нет вариантов. Может вместо  Lada и китайских Haval ничего на рынке не остался. Как гороится, что дали, то и схавал. А что делать производству форели? Перейти на тихоокеанского карася? 

Конечно я понимаю о чём Вы. Конечно маркетинг, ориентированный на изменения запросов потребителя, рулит. И я согласен с Вашими замечаниями приведёнными ниже.

Юрий Полозов пишет:
Если мы не будем знать ситуацию со спросом и её прогноз, то зачем забивать склад комплектующими и материалами? Чтобы омертвить побольше денег в запасах и лишиться резерва на модернизацию/смену продукции?

Ну узнали. А дальше то что? У Вас производство ориентированное на выпуск определённой продукции. Вместо сапог будете выпускаить белые тапочки для предприятий ритуальных услуг? Но и это требует вложений, восстановления "цепочек" и прочего. А, ну конечно, очень продуктивное предложение - 

Юрий Полозов пишет:
Во время кризиса ценность клиента растет вдвое.

Мне не впервой высказывать непопулярную точку зрения, но мне кажется, что клиент, хоть вдвойне, хоть втройне, не заменит Вам никакого решения. Соглашаясь с необходимостью знать потребности рынка, прогнозировать его изменения (в условиях внезапной турбулентности дело очень сложное), я думаю, необходимо предпринимать неотложные меры немедленно. Вы не можете быстро решить как изменить продукт или номенклатуру, но можно довольно быстро снизить издержки при любой задаче. Резервов в этом плане хоть отбавляй. 

Юрий Полозов пишет:
Поддержание предложения само по себе ничего не дает, если нет спроса.

Смотря что Вы понимаете под "поддержанием". Так как вы отвечаете на моё предложение, то поясню. Вы должны максимально снизить себестоимость продукции. Снижение стоимости товара может вернуть интерес рынка. Например, наши предприятия крайне неэффективны. Потенциал снижения издержек в среднем по коммерческим предприятиям - 30%. По государственным  - 50% и более. Причём многие действия не требуют практически никаких вложений. Те же эффективные закупки. 

Юрий Полозов пишет:
Клиент остался, но перестал хотеть купить этот товар. Например у него включился "блокадный синдром" и все свободные деньги он ввалил в стратегический запас сахара, муки, круп и тушонки и ему не до смузи из шпината с крутоном.

По вашему, производитель смузи должен повторить судьбу мамонта. Он же не сможет технически производить сахар. Ну а я предлагаю ему перейти на мобилизационный режим устранив все издержки, передав непрофильные процессы смежникам, сконцентрировавшись на самом необходимом. И тогда возможно появится шанс.

Юрий Полозов пишет:
Хочется спросить - какие перспективы развития в нынешней ситуации Вам кажутся невероятными? Мне вот месяц назад сама ситуация казалась невероятной, ан поди ж ты...

Выше, надеюсь, вам ответил.

Юрий Полозов пишет:
И да, я всегда рассматривал маркетинг как собственно деятельность предприятия на открытом конкурентном рынке.

Ну так и я тоже.

Юрий Полозов пишет:
Спасибо, что напомнили про необходимость изменения данных в профиле. Давно надо было привести в соответствие.

Конечно, Юрий. Вы же Собственник создавший себя сам. Я помню всё что мы с Вами обсуждали. И во многим с Вами согласен.

 

Генеральный директор, Тольятти
Михаил Трофименко пишет:
в условиях внезапной турбулентности ... необходимо предпринимать неотложные меры немедленно. Вы не можете быстро решить как изменить продукт или номенклатуру, но можно довольно быстро снизить издержки при любой задаче. Резервов в этом плане хоть отбавляй. 

Уважаемый Михаил, 

Подскажите Марату ответ на его вопрос (первый комментарий в треде), найдите ему резервы на снижение возросших вдвое-втрое затрат.

У нас та же самая ситуация - за неделю ключевое комплектующее (микроконтроллер) подорожал в три раза (условно говоря вместо ориентировочно 2,5% от условной средней цены продажи до 7,5% и это только одна позиция, а их у нас более трех сотен). И это нижняя цена на рынке - мы за два года нашли такого поставщика, который реально дал минимальную цену. Снижать уже некуда - никто не продаст то же самое дешевле. Его конкуренты месяц назад давали на 40% больше за тот же самый товар на тех же самых условиях, сейчас их ценник пятикратен по отношению к нашей закупочной в январе. Никакие экономии на закупках не позволяют сохранить рентабельность как таковую с такими входящими ценами (и это мы не включаем сюда расходы на офисную бумагу, логистику и пр., которые также подорожали кратно и подорожают еще, а еще надо подумать про персонал, которому хочется кушать привычное, а не лебеду с дубовой корой, да и себя не забыть бы в этих раздумьях).

Повышение цен спасёт бизнес, скажете Вы. Но на сколько повышать? Как изменится объем продаж при повышении до бывшего уровня рентабельности (это рост примерно на 50% от нынеших цен)? Не скажет ли наш клиент "да идите вы в ... с такими ценами"? Какой совет может дать тут опытный консультант по сокращению издержек?

А надо ли его об этом спрашивать?

Вот отсюда вырастает мое скромное мнение относительно роли и значения клиента в периоды наблюдаемой турбулентности на рынке.

Михаил Трофименко пишет:
производитель смузи ... не сможет технически производить сахар. Ну а я предлагаю ему перейти на мобилизационный режим устранив все издержки

Хочется уточнить у Вас, а что происходит с предприятием, когда оно устраняет все издержки? Сдается мне, что это происходит после получения выписки из ЕГРЮЛ о ликвидации такового.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Полозов пишет:
Подскажите Марату ответ на его вопрос (первый комментарий в треде), найдите ему резервы на снижение возросших вдвое-втрое затрат.

Вот это любопытеый момент. Любимые руководители как раз эту проблему могли бы решить - начав неограниченное кредитование производственых предприятий. Под адеквантый процент. Я к этой стороне вопроса отношения не имею - но из того что я слышу - с кредитами стало намного хуже чем было. 

Что из этого следует в плане того что я знаю? Что люди просто будут вешать замки на свои ворота и ждать лучших времён. Последствия ясны любому

Генеральный директор, Тольятти
Марат Бисенгалиев пишет:
люди просто будут вешать замки на свои ворота и ждать лучших времён.

Уважаемый Марат,

именно так, причем в полном соответствии с рекомендациями консультантов по исключению издержек.

Марат Бисенгалиев пишет:
с кредитами стало намного хуже чем было

Ясен пень, раз ключевая ставка более 20%. Она же задает ориентир инфляции и стартовый уровень кредитов в коммерческих банках.

Менеджер, Оренбург

То есть, все уже согласились жить именно в условиях торговой блокады и выживания. А эксперты ищут только, как бы выживать чуток получше. Остальных вариантов на повестке дня уже нет, как мило.

А попробовать топнуть ногой и сказать всей страной твердое "нет" войне и слетевшему с катушек недофюреру - уже даже не рассматривается как вариант. Ну что ж, видимо, перед тем как снова что-то улучшится, придется России снова пережить все "прелести" военных лет - нищету, разруху, множество смертей, презрение всего цивилизованного мира - и обязательную затем депутинизацию, как это было когда-то в проигравшей войну нацистской Германии. Мне до сих пор не верится - это ж надо было победить нацизм в 1945, гордиться этим чуть не восемьдесят лет, и стать обновленной копией тех, кого победили, в начале 2020-х!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.

Российские активы Renault перешли в госсобственность

На заводе Renault возобновят производство автомобилей под брендом «Москвич», заявил Сергей Собянин.

В России впервые с 1 марта выросло число безработных

В регионах усилены меры поддержки занятости в связи с ростом безработицы.