Мы живем в удивительное время – время изменения принципов бизнеса. Те постулаты ведения бизнеса, что складывались веками, начинают рассыпаться. Теперь нельзя работать с клиентами как прежде, нельзя организовывать производство как прежде, нельзя управлять как прежде, теперь все по-иному. И это сильно пугает, особенно крупный бизнес, который наименее гибкий, поэтому пытается этих перемен не замечать, либо делать косметические изменения, не меняя сути. Но стратегия страуса, прячущегося от реальности в песок, не работает, и даже может быть опасной: вас-то все видят, а вы не видите никого, поэтому с вами можно сделать все что угодно. По-старому уже не получится, потому что люди стали совершенно иными, с совершенно иными ценностями: свобода и самореализация.
Чтобы понять, как изменились принципы бизнеса в XXI веке, необходимо рассмотреть бизнес-принципы XX века. Они в свою очередь отражают и принципы более ранних времен. Давайте разберем каждый из них и посмотрим, как он трансформируется в бизнесе XXI века.
1. Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы
Прежний «доинтернетовский бизнес» мог рассчитывать только на тех клиентов, что находятся в непосредственной близости от него, именно поэтому клиентская база была ограниченной, что предполагало конечность ресурса клиентов. А значит, борьба за клиента означала само выживание бизнеса, иначе – просто вымирание.
Все изменилось, когда появился интернет, и открылась возможность иметь практически неограниченное количество клиентов. Больше не надо искать покупателей поблизости, так как есть доставка в любой уголок Земли, где у людей есть деньги и потребность в вашем товаре.
Следующее важное изменение – сотрудники теперь могут работать удаленно, и это касается не только высокотехнологичных IT-компаний. На удаленку перешли HR-менеджеры, продавцы, дизайнеры, бухгалтерия, отделы обучения. Спасибо Zoom. Теперь нет ограничения в выборе сотрудников, которые живут рядом, все это открывает новые, пока еще не всеми руководителями осознанные возможности для развития бизнеса.
Еще один важный ресурс, открывшийся в XXI веке и пока еще мало используемый бизнесом – это коллаборации/партнерства. Этот вид взаимодействия пока зарождается только в форматах co-working центров, где отдельные люди могут объединяться для совместной работы над проектами. Дальше такое взаимодействие должно перейти на уровень уже целых компаний, сначала малых, а затем средних. Крупные компании вряд ли будут готовы к этому, учитывая надзор антимонопольных организаций. Все это становится возможным в силу того, что нет необходимости конкурировать за клиентов – их и так всем хватает, но бизнесам имеет смысл объединяться, чтобы стать интересными как можно большему количеству клиентов.
Итак, принцип бизнеса XX века: «Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы» трансформировался в принцип бизнеса XXI века: «Ресурсы бесконечны и неограниченны».
2. Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в войне за ресурсы
Когда ресурсы и клиенты считались величиной конечной, единственным вариантом выживания была жесткая, агрессивная конкуренция «всех против всех». Компании проливали немало крови в этой борьбе. Неспроста появилась метафора про «Алый океан» в книге Чан Кима «Стратегия Голубого океана». Агрессия и гибельная конкуренция была основой бизнеса предыдущих веков.
Теперь больше не надо конкурировать за клиента, надо просто найти своего покупателя. Этот новый принцип бизнеса изменил все, теперь конкуренция между компаниями – это атавизм, который тратит напрасно слишком много ресурсов бизнеса, не принося никакой пользы, кроме удовлетворения эго руководителей/собственников, оставшихся с ментальностью прошлого века.
Теперь важно не конкурировать с другими компаниями, а формировать собственную ценность, что привлечет клиентов, которым эта ценность созвучна. Следует вкладываться не в войну с другими, а в развитие своего бизнеса. Траты на вооружение всегда неэффективны, так как никогда ничего развивают, а лишь безвозвратно тратят ресурсы.
Принцип XX века «Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в этой войне за ресурсы» в XXI веке трансформировался в «Не конкурируй с другими, найди своего клиента».
3. Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса
Прототипом бизнеса XX века была армия. Поскольку шла война за клиента и другие ресурсы, то построение бизнеса по армейским принципам было вполне логичным. А в бою важно, чтобы бойцы были максимально одинаковыми, индивидуальность мешает подчинению. Должна быть жесткая иерархия, где каждый знает свое место и свои ограниченные функции. На войне, это, вероятно, имеет смысл, но в мирное время – сильно мешает бизнесу. И хотя битва за клиента в XXI веке закончилась, многие руководители так и остались на той войне ментально, и продолжают строить единообразный иерархический бизнес прошлого века.
Когда важно не отобрать клиента у конкурента боем, а привлечь разного покупателя чем-то важным для него, стала цениться способность бизнеса быть креативным и гибким. А это возможно только тогда, когда сам бизнес разнообразен и не зажат в жесткие тиски иерархии.
Есть такое явление как группомыслие (groupthinking), когда люди, объединенные в группу, начинают ценить и отстаивать общие интересы, даже без учета собственной точки зрения. Это идеальный вариант для войны, когда важно действовать всем как один, но совершенно противопоказано в условиях мирного времени и бизнеса. У такой группы снижена критичность восприятия реальности, что мешает адекватно смотреть на вещи, а значит, у этого бизнеса нет способности предлагать адекватные решения.
Чтобы помешать развитию эффекта группомыслия в компаниях, был введен новый принцип формирования команды – разнообразие (diversity), основой которого является включение в команду людей максимально различных по социальному опыту. Это способствует появлению разных точек зрения, что в свою очередь позволяет увидеть любую проблему, с которой сталкивается бизнес, с максимального числа сторон.
Однообразные команды просто экономически невыгодны, ведь эти 20 человек с одинаковым социальным опытом могут иметь только одну точку зрения на проблему. А зачем содержать такое количество одинаковых людей, если их точку зрения может озвучить один человек?
Разнообразие же команды (по полу, возрасту, национальности, религии, расе, ориентации…) позволяет составить полную картину реальности и получить наиболее адекватный вариант решения. При этом можно учесть потребности максимально широкого числа клиентов, что тоже повышает экономическую выгоду таких решений. Так что разнообразие – это не дань моде, а трезвый расчет бизнеса XXI века.
Еще один атавизм из прошлого – жесткая иерархия вредна тем, что мешает свободному и оперативному перемещению информации сверху вниз и особенно снизу вверх. Сейчас критически важна быстрая коммуникация с клиентом, который хочет получать оперативную реакцию на свои запросы, и если бизнес не может в силу жесткой иерархии/бюрократизации предоставить такую возможность, то клиент всегда найдет другую более гибкую компанию.
Развитие технологии Agile, популярность спиральной динамики Клера Грейвза – это попытки компаний научиться работать с клиентом более оперативно. Если большие компании пока лишь имитируют внедрение Agile, то малый бизнес эти технологии активно использует. Бирюзовые компании, если когда-нибудь появятся, будут небольшими, но максимально эффективными организациями, где иерархия не будет губить креативность и продуктивность бизнеса. Думаю, большие компании остановятся на желто-зеленом уровне спиральной динамики, что тоже хорошо, пройти выше будет мешать иерархия.
Таким образом, принцип XX века «Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса», трансформировался в XXI веке в принцип «Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса».
4. Руководитель решает все – команда исполняет его решение
Этот устаревший принцип бизнеса тоже строился на сознании, что идет война за клиента. На войне только один человек может принимать решение – это руководитель, а основная функция команды – выполнять без обсуждения эти решения. Именно поэтому так долго образ руководителя был сродни командиру на боевом коне, он должен быть харизматичен, ярок и жесток. Сколько по-настоящему хороших руководителей стали жертвой этого стереотипа, стремясь переделать себя, поломать под этот образ, и не сосчитать.
Как мы уже определили, конкурентная война закончилась, и теперь главной компетентностью для бизнеса стало умение находить своего покупателя в VUCA-мире, где все непредсказуемо и многофакторно. Поэтому критически важно, чтобы максимально большое число людей в команде принимали участие в поисках лучшего решения для бизнеса. Даже очень умный руководитель с этими задачами просто не справится в одиночку.
В XXI веке бизнес-команда – это не группа исполнителей, как было в прошлом, а команда равноправных партнеров, где руководитель – модератор принятия решения, а не его единоличный творец. Хотя во все времена именно руководитель несет ответственность за все принятые его командой решения, тут ничего не поменялось.
Принцип бизнеса XX века «Руководитель решает все – команда исполняет его решение» трансформировался в принцип бизнеса XXI века «Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».
Выводы
Принципы бизнеса XXI века стали отражением изменившейся реальности, в которой больше нет места агрессии и конкуренции за клиента, а есть кооперация и команда партнеров, которая позволяет находить лучшие решения, на основании разнообразия мнений и умения гибко реагировать на изменчивую реальность.
Также читайте:
Не совсем так... Количество использованных во время ВОВ пуль превысило десяток миллирадов. Что было достаточно уничтожить все человечество, но оно как-то смогло это пережить..
1. Так беспилотники нужны или нет? Они являются оружием? Они являются только компонентом ядерного оружия?
2. СЯС, безуловно, являются сдерживающим фактором, (кстати, в интервью ФайненшлТаймс, некто И.В.Сталин на вопрос что он думет, про монополию ядерного оружия - ответил, что: 1. Это не военный фактор, а политический. 2. Как политический действует только на неуравновешенных политиков, 3. Монополия будет недолгой - как вводу глядел ;)), но неисключают использование и "традиционных" вворужений.
3. Впрочем, сетецентрический подход и концепция "мягкой силы", развиваемая Наем (не к ночи помянутым) и Уорденом, вполне себе говорит о более тонком, нежели прямой силовой подход.. Впрочем, СЯС, и в рамках этой концепции вполне в духе мнения И.В.Сталина, будет являться весомым, но не единственным аргументом в споре двух субъектов международного права ;)
Слишком категоричное утверждение. Почему же тогда макдональдсы еще не все разорились? Или там персонал не подавляют?
Вам не кажется, что в своей статье и последующем обсуждении вы слишком привержены бинарных оппозиций, что является маркером иерарахического управления и подавления сотрудников :) ?
С удовольствием! Какую прессу Вы рекомендуете? Ссылку дадите? Есть другие примеры - или упомянутое хранилище в Австрии рассчитано на снабжение всех стран ЕС?
Удивительно, если обязательства Газпрома не были выполнены, а санкции в соответствии с контрактом не последовали.
Боюсь, что ничем Вас не порадую.
Я не могу говорить об эффективности чего угодно вне контекста. В каждом деле своя специфика, а используемые слова могут совпадать - по звучанию, конечно., не по смыслу. Бывает. Поэтому обычно уточняют, кто и что имеет в виду.
Но, к примеру, эффективность проекта мне пока не попадалась. В Ваших текстах на этом форуме для меня много нового и необычного, особенно, когда Вы экономите время и место на собственных дефинициях.
Да нет, по-моему, это нормально называть вещи своими именами.
Авторитарный руководитель, позиции "Злой Родитель" (по Эрику Берну) подавляет своих сотрудников, превращает их в "Детей", а дети по определению не могут ничего хорошего сделать, так как им не разрешили проявлять инициативу и совершать самостоятельные действия. Именно в этом вред авторитарного руководителя, его команда не может самостоятельно адекватно реагировать на внешние и внутренние проблемы, она ждёт указания Родителя-руководителя.
Компании 20 века вполне могли жить при такой ситуации, внешний мир не меняется, все предсказуемо и от сотрудников требовалось только одно - исполнение приказаний мудрого руководителя.
Сейчас же, в ситуации VUCA, когда реальность меняется и важно реагировать быстро, такая система Родитель-руководитель - Ребёнок-сотрудник уже не работает, теперь нужно выстраивать в компании систему Взрослый - Взрослый, и поэтому руководитель должен использовать демократичный-партнёрский стиль управления, а не авторитарный, как раньше, в далёком 20 веке.
И в McDonald's точно никто персонал не подавляет, про подавленных сотрудников, это в любую бюджетную сферу.
Дело же не только в зарядах.
Постоянно нужно думать о средствах доставки, стратегической и гражданской обороне, системах защиты и отражения первого удара, проблемах живучести и управления, разнообразных суррогатах и ядерном терроризме (грязные бомбы, микрозаряды и бомбы и пр.), совершенно новой медицине и далее до бесконечности. Это проблема выживания на принципиально другом уровне.
Союзники с 1942г. сбросили на Германию эквивалент примерно 100 Хиросим - больше 2 мегатонн, но это не остановило войну. Германия была способна сопротивляться еще довольно долго, хотя активные действия, начиная с 1944г., уже практически не вела. Только постоянное военное давление со всех сторон на суше и на море и подавляющее преимущество союзников во всех видах ресурсов привело к капитуляции.
Ядерное оружие перевернуло практически все, что мы знали о войне до его создания и применения. Началась эпоха быстрого и гарантированного уничтожения.
В нашей истории было несколько послевоенных лет, когда - даже после создания собственной атомной бомбы - у нас была очень серьезная проблема с полным отсутствием средств доставки. К счастью для всех присутствующих, мы это время благополучно пережили. Когда-нибудь узнаем детали.
Как можно не откликнуться на просьбу об информации, вот Вам ссылка.
https://www.forbes.ru/newsroom/biznes/436357-gazprom-umenshil-zakachku-gaza-v-evropeyskie-hranilishcha
Причём, эти хранилища принадлежат Газпрому, так что справедливость требований европейского энергетического пакта, получило подвержение: нельзя в одних руках объединять и сырье и инфраструктуру, особенно если это Газпром.
К сожалению, российские сырьевые компании остались в далёком 20 веке по уровню менталитета их руководителей, что очень сильно мешает развитию этих компаний.
А вот BP уже понимает, что время изменилось и делает ставку на ESG и развитие Зелёной энергию.
Вы не поверите, но этот текст я помню - в более полном варианте. Forbes ссылается на Интерфакс, релиз которых перепечатывали многие,
Мой вопрос, как обычно, был очень простым: нарушил Газпром контракт - или нет? И пока, как обычно, Вы на этот вопрос не ответили.
У меня нет информации о содержании контрактов Газпрома. Как с этим у Вас? Вы что-то знаете о летнем графике закачки в перечисленные хранилища, который был нарушен со стороны Газпрома? О прочих нарушениях? А что делают другие поставщики газа?
Приведенный в релизе Интерфакса аргумент меня устраивает.
После холодной зимы и рекордного отбора газа из российских ПХГ (почти 61 млрд куб. м) "Газпрому" предстоит закачать такой же объем газа в хранилища. Хранилища опустошены повсеместно, в том числе в Европе, но заполнение российских ПХГ для компании является главным приоритетом.
Маршрутов для транзита сейчас стало больше, возможности для маневра есть.
А новости с этого рынка приходят каждый день в большом количестве. Выбирайте по вкусу и дате, цифры интересные. Норвегия, к примеру, долго отправляла свой сжиженный газ в Азию, пока цены там были выше, но сейчас рада нарастить поставки в Европу - цены выравниваются. Они не филантропы и хотят на газе зарабатывать. Как и Газпром. Имеют право!
https://www.bbc.com/russian/features-58585717
https://kapital-rus.ru/articles/article/norvegiya_rushit_plany_gazproma_gaz_v_evrope_podeshevel_pochti_na_200_dolla/
https://www.kommersant.ru/doc/5017268