Синдром «Самого умного» руководителя

HR-ы, да и не только, часто задаются вопросом: можно ли вырастить из сотрудника руководителя или это целиком природные задатки, повлиять на которые нельзя? Ответ на этот вопрос простой, проще, чем может показаться на первый взгляд. В мире, вообще, много простых ответов на, казалось бы, сложные вопросы.

Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет. Это главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и HR-ы думают «осчастливить» повышением в должности.

Часто при выборе кадрового ресурса на повышение одним из основных критериев отбора является то, насколько успешен кандидат как сотрудник, но это неправильно. Хороший специалист и хороший менеджер – это два разных человека! Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя.

Как ни странно, но если руководитель особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, то это может быть мощным фактором его неэффективности.

Считая себя специалистом-профессионалом, руководитель подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам, уровнем профессионализма, ведь это так важно – быть «Самым умным». Поэтому команда у такого руководителя слабая, неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного…

Все процессы в компании завязаны на одной личности, все решения принимаются одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки.

Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки. Конечно, ошибки совершают все, но проблема «Самого умного» в том, что он не может их признать, ведь тогда его ведущая ценность, его убеждение, что он «Самый умный» рушится.

Поэтому такой управленец никогда не признает своих ошибок, тем более публично, и пытается либо свалить их на других, либо не замечать вовсе. Все зависит от его личностных особенностей, но любой вариант не приводит к решению проблемы, ведь анализа и разбора ошибки не происходит. Вопрос заминается. Но проблема в том, что ошибка никуда не исчезает, более того, неисправленные ошибки накапливаются.

Команда все это видит, и так как авторитет руководителя в основном держался на его звании «Самого умного», то этот же авторитет и исчезает. А если авторитета нет, то и эффективность тоже падает.

Даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь, ведь на любую силу всегда найдется еще большая сила. Следствием такого процесса часто бывает появление в команде новых неформальных лидеров-профессионалов, былое единство рушится, начинаются интриги – команда больше не работает.

В такой ситуации руководитель часто прибегает к репрессиям, увольняя неугодных, но такие действия только еще сильнее показывают команде, что руководитель – не руководитель, ведь увольняют профессионалов, а оставляют послушных посредственностей. Уровень профессионализма команды катастрофически падает. Такая команда, а, следовательно, и вся компания медленно, или быстро, в зависимости от специфики рынка и уровня компании, катится к провалу и банкротству.

Часто на тренингах и семинарах мы обсуждаем со слушателями тему ошибок, и должен ли руководитель признавать свои ошибки. Мой ответ всегда следующий: сильный управленец всегда готов признать свою ошибку публично, чтобы показать команде, как работать с ошибками. Ведь команде необходим пример, как вести себя в той или иной ситуации, поэтому, признавая свои упущения, руководитель должен также показать, как работать с ошибкой. Команде не нужно простое признание проблем, команда должна получить алгоритм работы с ними.

Вариант эффективной работы с ошибками

Кроме того, заминая ошибку, руководитель показывает и другим, что свои ошибки они тоже могут не замечать или отрицать вовсе, либо перекладывать на других.

Кстати, это кажется уже настолько очевидным, но все равно очень распространено в бизнес-среде, когда в компании начинаются проблемы, слабый руководитель начинает искать виновных, а не решение, поэтому совещания обычно посвящаются перебрасыванию ответственности от одного отдела к другому, а не поиском решения.

Именно поэтому во многих компаниях отделы не заняты решением общей проблемы, а решают только свои проблемы, даже в ущерб другим, при этом хуже становится всей компании. Коммуникации между отделами нет, и здесь не помогут даже самые дорогие тимбилдинги, проблема в руководителе, а не в команде.

Менеджер, который считает, что специальные профессиональные знания являются его главным достоинством, поражен синдромом «Самого умного». Это не руководитель – это специалист на должности руководителя.

Именно поэтому, если вы хотите быть эффективным менеджером, откажитесь от ценности быть «Самым умным», управляйте командой «самых умных» сотрудников.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
IT-консультант, Москва

Достаточно противоречивая статья.
- с одной стороны ''Хороший специалист и хороший менеджер – это два разных человека!'', а с другой стороны ''Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет.'' Другими словами КАЖДЫЙ сотрудник может сделать из себя другого человека, сам или при помощи кого-то. Так ли это? И стоит ли оно того, чтобы ломать себя без гарантии получения нужного результата с хорошим, как минимум, качеством?
- я, скорее, склоняюсь к приоритету первого тезиса, хотя это, конечно зависит и от области деятельности. То есть, от того, насколько глубокие и специфические знания и навыки нужны специалисту именно в этой конкретной среде, чтобы считаться хорошим специалистом, и где мы из этого хорошего специалиста будем пытаться делать хорошего руководителя.
- даже если не нужны специальные и глубокие знания и навыки специалисту, то есть ''дельта'' между типом личности ''специалиста'' и ''менеджера'' не так велика, еще большой вопрос, каково качество знаний и навыков тех, кто будет помогать трансформации личности и куда это может завести
- лично я делаю серьезное различие в понятии ''руководитель'' и ''менеджер'', то есть для меня таблица ''специалист vs менеджер'' трехмерна. Я ее вижу так: ''специалист vs менеджер vs руководитель''. В статье эти понятия как-то сливаются. Я считаю, что менеджер - контролер исполнения воли руководителя, хотя эти роли могут совмещаться в одном человеке. По крайней мере управленческий термин ''менеджер'' пришел к нам с запада, где именно так и считают. Не зря сейчас много говорят о лидерстве, которое должно быть присуще руководителю - этого качества личности часто не хватает. То есть человек может быть хорошим менеджером, но плохим руководителем. Есть и такие исключения, когда потенциал личности позволяет совместить все три роли, включая специалиста. Но таких мало.
- не понимаю, когда, проводя аналогию с природой, употребляют такие слова, как ''никогда''. Фраза ''Даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь'' несколько противоречит другой фразе из этой же области - ''выживает сильнейший'', правда? Как можно проверить правоту автора? Я думаю, что причинно - следственные связи в природа гораздо сложнее, чем нам кажется.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В преамбуле статьи стоит вопрос
''Надо ли управленцу быть самым лучшим специалистом в команде?''

А далее весь текст посвящён теме ''...синдром «Самого умного».

А разве это одно и тоже. Разве руководитель не может быть реально лучшим специалистом и при этом не страдать синдролмом ''Самого умного''.
Или этот синдром развивается у всех специалистов которые лучшие.

Если речь о синдроме, то рассуждения автора вполне себе правильные, на мой взгляд. Если же речь идёт об ответе на вопрос из преамбулы, то моё мнение - должен быть лучшим или, как минимум, одним из лучших. Иначе получим синдром ''Сердюкова''.

Консультант, Москва
Татьяна Орлова пишет: Не зря сейчас много говорят о лидерстве, которое должно быть присуще руководителю - этого качества личности часто не хватает. То есть человек может быть хорошим менеджером, но плохим руководителем.
Татьяна, спасибо, за такой развернутый и интересный анализ статьи. Я как-раз и имел ввиду, что сделать из специалиста руководителя можно только если САМ сотрудник этого хочет. НО сделать из любого можно именно ТОЛЬКО руководителя/менеджера, руководитель/Лидер, это немного другое ИМ нужно быть внутри. Кстати, специалист может, и ТАлант, как правило, является уже Лидером. Лидером в том понимании, и оно мне близко, что писал Стивен Кови , об отличии руководителя от Лидера. По Кови руководитель - это тот кто делает ПРАВИЛЬНО вещи, а Лидер - это тот кто делает ПРАВИЛЬНЫЕ вещи. На мой взгляд довольно точное определение. Поэтому из любого специалиста можно сделать руководителя. а вот Лидер може получиться только из Лидера-специалиста.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Боднарук пишет: Поэтому из любого специалиста можно сделать руководителя.
Правильно ли этот тезис понимать так, что из любого токаря, даже если он пьяница, с 3 классами ЦПШ, немой и в возрасте 65 лет, вполне можно сделать начальника цеха? Ну, хотя бы, начальника участка?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Боднарук пишет: Поэтому из любого специалиста можно сделать руководителя. а вот Лидер може получиться только из Лидера-специалиста.
Михаил, вынужден придраться к Вашим словам. Если мы говорим, о том что из специалиста можно сделать руководителя только при его желании, то это уже означает, что не из любого. Далеко не каждый стремиться быть руководителем. И очень резануло, что ''Лидера можно сделать, только из Лидера-специалиста''. Так он уже Лидер) По своей сути. И ничего с ним делать не надо, главное ему не мешать и сотрудничать с ним. Что для большинства менеджеров крайне сложно, и чаще всего подавляют таких сотрудников. Да, и что касаемо Лидерских качеств, их тоже можно развивать. Только здесь мы имеем дело с более тонким и сложным материалом, как структуры личности. Далеко не каждому под силу раскрыть лидерских потенциал, даже если человек очень к этому стремится. Подводя итог, можно сделать и Лидера, и руководителя при условии наличия жгучего желания у сотрудника. При этом руководителя сделать значительно проще, нежели Лидера. P.S. Буду благодарен за Ваши комментарии по данному вопросу.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виталий Курочкин пишет: При этом руководителя сделать значительно проще, нежели Лидера.
Как то уж очень просто. О каком руководителе идет речь? И о каком лидере? Проще из сотрудника сделать руководителя с лидерскими или без лидерских качеств и проще сделать лидеора без руководящих или с руководящими полномочиями? Это так, на вскидку, что бы не углубляться.
Консультант, Москва
Дмитрий Пудан пишет: даже если он пьяница, с 3 классами ЦПШ, немой и в возрасте 65 лет, вполне можно сделать начальника цеха? Ну, хотя бы, начальника участка?
Дмитрий, Вы прям описали типичного нашего руководителя!)
Дмитрий Пудан пишет: разве это одно и тоже. Разве руководитель не может быть реально лучшим специалистом и при этом не страдать синдромом ''Самого умного''.
Может, но, к сожалению, так как он вынужден много заниматься управленческой деятельностью, его профессиональные знания могут со временем снижаться, а для него ВАЖНО быть ''Самым умным'', вот тогда эта проблема и может выскочить- он может начать глумить сильных сотрудников и окружать себя посредственностями ''поклонниками'' его Таланта.
Консультант, Москва
Виталий Курочкин пишет: Так он уже Лидер) По своей сути. И ничего с ним делать не надо, главное ему не мешать и сотрудничать с ним. Что для большинства менеджеров крайне сложно, и чаще всего подавляют таких сотрудников.
Виталий, ой, как точно!!!! Для большинства менеджеров ОЧЕНЬ сложно пережить Лидера-сотрудника, и не в последнюю очередь именно потому, что эти менеджеры боятся выглядеть глупыми по сравнению с такими специалистами. А Руководитель НЕ ДОЛЖЕН БЫТЬ САМЫМ УМНЫМ, он должен руководить самыми умными.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Синдром «руководитель – это самый знающий и самый умный» – типовой. Он имеет два источника:

1. Удачливый «купи-продай» создал фирму и назначил себя её директором.
1.1. Появилась власть. Но, нет знаний-опыта работы руководителем предыдущих «ступенек» управленческой иерархии. И «наработать» их уже невозможно.
1.2. С этого перекоса тихо-незаметно «съезжает крыша». Ибо:
- «власть рождает знания»;
- «чувство собственника рождает правоту априори».

2. Успешный специалист-одиночка оказывается на месте руководителя.
2.1. Профессиональные знания и опыт личной работы есть. Знания-опыт-умение работать чужими руками – отсутствует.
2.2. Этот перекос сохраняется. Все подчинённые остаются «тыбиками» (ты бы подал, ты бы принёс, …). Такая роль подчинённых препятствует их профессиональному росту. Кто из них может расти – уходят; кто не может – приспосабливаются. Эффективность работы коллектива, подчиняющегося специалисту-одиночке – падает.
------------------------------------------------------------------.

В статье описан синдром из второго источника. Описан со знанием дела.
Статью дочитал до ролика «Алгоритм работы с ошибками». Во время просмотра ролика уснул. Нет, я не скажу плохо про ролик и дальнейший текст статьи. Просто, мне стало скучно.

Для позитивной перспективы в статье, лучше было бы описать «секреты» вхождения специалиста в роль руководителя; описать то, что отличает руководителя от специалиста.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Боднарук пишет: Дмитрий, Вы прям описали типичного нашего руководителя!)
Михаил, неужели у вас всё так плохо?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini kurochkin 1024x683
Анатолий Курочкин
Не согласен в корне! Сейчас нужны не нефть и газ! Война будущего будет за трубы. Она уже и сейча...
Все дискуссии
HR-новости
Россияне назвали размер пенсии мечты

Среди жителей мегаполисов наиболее высокий уровень запросов в Москве и Санкт-Петербурге.

Каждый пятый россиянин хотел бы стать блогером

При этом более 80% россиян положительно относятся к деятельности блогеров.

Треть IT-сотрудниц считают реальной проблему карьерного развития женщин в сфере IT

Подавляющее большинство использовали свою гендерную принадлежность для продвижения по карьерной лестнице или решения рабочих вопросов.

Более половины россиян предпочтут премии корпоративам

При этом при наличии гарантии премирования 68% работников хотели бы отметить наступающий Новый год с коллегами.