Синдром «Самого умного» руководителя

HR-ы, да и не только, часто задаются вопросом: можно ли вырастить из сотрудника руководителя или это целиком природные задатки, повлиять на которые нельзя? Ответ на этот вопрос простой, проще, чем может показаться на первый взгляд. В мире, вообще, много простых ответов на, казалось бы, сложные вопросы.

Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет. Это главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и HR-ы думают «осчастливить» повышением в должности.

Часто при выборе кадрового ресурса на повышение одним из основных критериев отбора является то, насколько успешен кандидат как сотрудник, но это неправильно. Хороший специалист и хороший менеджер – это два разных человека! Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя.

Как ни странно, но если руководитель особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, то это может быть мощным фактором его неэффективности.

Считая себя специалистом-профессионалом, руководитель подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам, уровнем профессионализма, ведь это так важно – быть «Самым умным». Поэтому команда у такого руководителя слабая, неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного…

Все процессы в компании завязаны на одной личности, все решения принимаются одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки.

Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки. Конечно, ошибки совершают все, но проблема «Самого умного» в том, что он не может их признать, ведь тогда его ведущая ценность, его убеждение, что он «Самый умный» рушится.

Поэтому такой управленец никогда не признает своих ошибок, тем более публично, и пытается либо свалить их на других, либо не замечать вовсе. Все зависит от его личностных особенностей, но любой вариант не приводит к решению проблемы, ведь анализа и разбора ошибки не происходит. Вопрос заминается. Но проблема в том, что ошибка никуда не исчезает, более того, неисправленные ошибки накапливаются.

Команда все это видит, и так как авторитет руководителя в основном держался на его звании «Самого умного», то этот же авторитет и исчезает. А если авторитета нет, то и эффективность тоже падает.

Даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь, ведь на любую силу всегда найдется еще большая сила. Следствием такого процесса часто бывает появление в команде новых неформальных лидеров-профессионалов, былое единство рушится, начинаются интриги – команда больше не работает.

В такой ситуации руководитель часто прибегает к репрессиям, увольняя неугодных, но такие действия только еще сильнее показывают команде, что руководитель – не руководитель, ведь увольняют профессионалов, а оставляют послушных посредственностей. Уровень профессионализма команды катастрофически падает. Такая команда, а, следовательно, и вся компания медленно, или быстро, в зависимости от специфики рынка и уровня компании, катится к провалу и банкротству.

Часто на тренингах и семинарах мы обсуждаем со слушателями тему ошибок, и должен ли руководитель признавать свои ошибки. Мой ответ всегда следующий: сильный управленец всегда готов признать свою ошибку публично, чтобы показать команде, как работать с ошибками. Ведь команде необходим пример, как вести себя в той или иной ситуации, поэтому, признавая свои упущения, руководитель должен также показать, как работать с ошибкой. Команде не нужно простое признание проблем, команда должна получить алгоритм работы с ними.

Вариант эффективной работы с ошибками

Кроме того, заминая ошибку, руководитель показывает и другим, что свои ошибки они тоже могут не замечать или отрицать вовсе, либо перекладывать на других.

Кстати, это кажется уже настолько очевидным, но все равно очень распространено в бизнес-среде, когда в компании начинаются проблемы, слабый руководитель начинает искать виновных, а не решение, поэтому совещания обычно посвящаются перебрасыванию ответственности от одного отдела к другому, а не поиском решения.

Именно поэтому во многих компаниях отделы не заняты решением общей проблемы, а решают только свои проблемы, даже в ущерб другим, при этом хуже становится всей компании. Коммуникации между отделами нет, и здесь не помогут даже самые дорогие тимбилдинги, проблема в руководителе, а не в команде.

Менеджер, который считает, что специальные профессиональные знания являются его главным достоинством, поражен синдромом «Самого умного». Это не руководитель – это специалист на должности руководителя.

Именно поэтому, если вы хотите быть эффективным менеджером, откажитесь от ценности быть «Самым умным», управляйте командой «самых умных» сотрудников.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
IT-консультант, Москва

Достаточно противоречивая статья.
- с одной стороны ''Хороший специалист и хороший менеджер – это два разных человека!'', а с другой стороны ''Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет.'' Другими словами КАЖДЫЙ сотрудник может сделать из себя другого человека, сам или при помощи кого-то. Так ли это? И стоит ли оно того, чтобы ломать себя без гарантии получения нужного результата с хорошим, как минимум, качеством?
- я, скорее, склоняюсь к приоритету первого тезиса, хотя это, конечно зависит и от области деятельности. То есть, от того, насколько глубокие и специфические знания и навыки нужны специалисту именно в этой конкретной среде, чтобы считаться хорошим специалистом, и где мы из этого хорошего специалиста будем пытаться делать хорошего руководителя.
- даже если не нужны специальные и глубокие знания и навыки специалисту, то есть ''дельта'' между типом личности ''специалиста'' и ''менеджера'' не так велика, еще большой вопрос, каково качество знаний и навыков тех, кто будет помогать трансформации личности и куда это может завести
- лично я делаю серьезное различие в понятии ''руководитель'' и ''менеджер'', то есть для меня таблица ''специалист vs менеджер'' трехмерна. Я ее вижу так: ''специалист vs менеджер vs руководитель''. В статье эти понятия как-то сливаются. Я считаю, что менеджер - контролер исполнения воли руководителя, хотя эти роли могут совмещаться в одном человеке. По крайней мере управленческий термин ''менеджер'' пришел к нам с запада, где именно так и считают. Не зря сейчас много говорят о лидерстве, которое должно быть присуще руководителю - этого качества личности часто не хватает. То есть человек может быть хорошим менеджером, но плохим руководителем. Есть и такие исключения, когда потенциал личности позволяет совместить все три роли, включая специалиста. Но таких мало.
- не понимаю, когда, проводя аналогию с природой, употребляют такие слова, как ''никогда''. Фраза ''Даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь'' несколько противоречит другой фразе из этой же области - ''выживает сильнейший'', правда? Как можно проверить правоту автора? Я думаю, что причинно - следственные связи в природа гораздо сложнее, чем нам кажется.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В преамбуле статьи стоит вопрос
''Надо ли управленцу быть самым лучшим специалистом в команде?''

А далее весь текст посвящён теме ''...синдром «Самого умного».

А разве это одно и тоже. Разве руководитель не может быть реально лучшим специалистом и при этом не страдать синдролмом ''Самого умного''.
Или этот синдром развивается у всех специалистов которые лучшие.

Если речь о синдроме, то рассуждения автора вполне себе правильные, на мой взгляд. Если же речь идёт об ответе на вопрос из преамбулы, то моё мнение - должен быть лучшим или, как минимум, одним из лучших. Иначе получим синдром ''Сердюкова''.

Руководитель проекта, Москва
Татьяна Орлова пишет: Не зря сейчас много говорят о лидерстве, которое должно быть присуще руководителю - этого качества личности часто не хватает. То есть человек может быть хорошим менеджером, но плохим руководителем.
Татьяна, спасибо, за такой развернутый и интересный анализ статьи. Я как-раз и имел ввиду, что сделать из специалиста руководителя можно только если САМ сотрудник этого хочет. НО сделать из любого можно именно ТОЛЬКО руководителя/менеджера, руководитель/Лидер, это немного другое ИМ нужно быть внутри. Кстати, специалист может, и ТАлант, как правило, является уже Лидером. Лидером в том понимании, и оно мне близко, что писал Стивен Кови , об отличии руководителя от Лидера. По Кови руководитель - это тот кто делает ПРАВИЛЬНО вещи, а Лидер - это тот кто делает ПРАВИЛЬНЫЕ вещи. На мой взгляд довольно точное определение. Поэтому из любого специалиста можно сделать руководителя. а вот Лидер може получиться только из Лидера-специалиста.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Боднарук пишет: Поэтому из любого специалиста можно сделать руководителя.
Правильно ли этот тезис понимать так, что из любого токаря, даже если он пьяница, с 3 классами ЦПШ, немой и в возрасте 65 лет, вполне можно сделать начальника цеха? Ну, хотя бы, начальника участка?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Боднарук пишет: Поэтому из любого специалиста можно сделать руководителя. а вот Лидер може получиться только из Лидера-специалиста.
Михаил, вынужден придраться к Вашим словам. Если мы говорим, о том что из специалиста можно сделать руководителя только при его желании, то это уже означает, что не из любого. Далеко не каждый стремиться быть руководителем. И очень резануло, что ''Лидера можно сделать, только из Лидера-специалиста''. Так он уже Лидер) По своей сути. И ничего с ним делать не надо, главное ему не мешать и сотрудничать с ним. Что для большинства менеджеров крайне сложно, и чаще всего подавляют таких сотрудников. Да, и что касаемо Лидерских качеств, их тоже можно развивать. Только здесь мы имеем дело с более тонким и сложным материалом, как структуры личности. Далеко не каждому под силу раскрыть лидерских потенциал, даже если человек очень к этому стремится. Подводя итог, можно сделать и Лидера, и руководителя при условии наличия жгучего желания у сотрудника. При этом руководителя сделать значительно проще, нежели Лидера. P.S. Буду благодарен за Ваши комментарии по данному вопросу.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виталий Курочкин пишет: При этом руководителя сделать значительно проще, нежели Лидера.
Как то уж очень просто. О каком руководителе идет речь? И о каком лидере? Проще из сотрудника сделать руководителя с лидерскими или без лидерских качеств и проще сделать лидеора без руководящих или с руководящими полномочиями? Это так, на вскидку, что бы не углубляться.
Руководитель проекта, Москва
Дмитрий Пудан пишет: даже если он пьяница, с 3 классами ЦПШ, немой и в возрасте 65 лет, вполне можно сделать начальника цеха? Ну, хотя бы, начальника участка?
Дмитрий, Вы прям описали типичного нашего руководителя!)
Дмитрий Пудан пишет: разве это одно и тоже. Разве руководитель не может быть реально лучшим специалистом и при этом не страдать синдромом ''Самого умного''.
Может, но, к сожалению, так как он вынужден много заниматься управленческой деятельностью, его профессиональные знания могут со временем снижаться, а для него ВАЖНО быть ''Самым умным'', вот тогда эта проблема и может выскочить- он может начать глумить сильных сотрудников и окружать себя посредственностями ''поклонниками'' его Таланта.
Руководитель проекта, Москва
Виталий Курочкин пишет: Так он уже Лидер) По своей сути. И ничего с ним делать не надо, главное ему не мешать и сотрудничать с ним. Что для большинства менеджеров крайне сложно, и чаще всего подавляют таких сотрудников.
Виталий, ой, как точно!!!! Для большинства менеджеров ОЧЕНЬ сложно пережить Лидера-сотрудника, и не в последнюю очередь именно потому, что эти менеджеры боятся выглядеть глупыми по сравнению с такими специалистами. А Руководитель НЕ ДОЛЖЕН БЫТЬ САМЫМ УМНЫМ, он должен руководить самыми умными.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Синдром «руководитель – это самый знающий и самый умный» – типовой. Он имеет два источника:

1. Удачливый «купи-продай» создал фирму и назначил себя её директором.
1.1. Появилась власть. Но, нет знаний-опыта работы руководителем предыдущих «ступенек» управленческой иерархии. И «наработать» их уже невозможно.
1.2. С этого перекоса тихо-незаметно «съезжает крыша». Ибо:
- «власть рождает знания»;
- «чувство собственника рождает правоту априори».

2. Успешный специалист-одиночка оказывается на месте руководителя.
2.1. Профессиональные знания и опыт личной работы есть. Знания-опыт-умение работать чужими руками – отсутствует.
2.2. Этот перекос сохраняется. Все подчинённые остаются «тыбиками» (ты бы подал, ты бы принёс, …). Такая роль подчинённых препятствует их профессиональному росту. Кто из них может расти – уходят; кто не может – приспосабливаются. Эффективность работы коллектива, подчиняющегося специалисту-одиночке – падает.
------------------------------------------------------------------.

В статье описан синдром из второго источника. Описан со знанием дела.
Статью дочитал до ролика «Алгоритм работы с ошибками». Во время просмотра ролика уснул. Нет, я не скажу плохо про ролик и дальнейший текст статьи. Просто, мне стало скучно.

Для позитивной перспективы в статье, лучше было бы описать «секреты» вхождения специалиста в роль руководителя; описать то, что отличает руководителя от специалиста.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Боднарук пишет: Дмитрий, Вы прям описали типичного нашего руководителя!)
Михаил, неужели у вас всё так плохо?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.