Как сделать лучшее заведение в городе: 4 важных правила

Если бы у меня были все возможности создать лучшее ресторанное заведение в городе, чтобы я сделала?

Когда я задала себе этот вопрос, у меня уже действовало девять прибыльных предприятий в ресторанном бизнесе, но мне хотелось стать лучшей. На долгих 12 месяцев, я отправилась в гастрономическое путешествие по России и европейским странам, чтобы узнать:

Какие заведения я выбираю?
И самое главное – почему я выбираю именно эти кафе и рестораны, и почему мне хочется в них вернуться?

Я прекрасно знала все меню, которые предлагают заведения: от салатов до напитков, и понимала, что различие моих симпатий далеко не в содержимом меню. Мне важно было увидеть и оценить критерии, по которым я, привередливый профессионал, выбираю место, где мне хочется заказывать еду, проводить время и приглашать туда своих друзей.

Результатом моего тура стала полная реорганизация концепции предприятий и работы всех направлений: от закупки оборудования, составления меню, подбора персонала, регламентации внутренних процессов до изменения алгоритмов увеличения оборота, повышения доходности и разработки маркетинговой стратегии развития предприятия.

Забегая вперед, скажу, что оборот моих предприятий в среднем вырос на 60%, а прибыль на 150%.

Чтобы понять, как работает бизнес, нужно на время из него выйти и дать себе возможность видеть шире и глубже, не будучи погруженным в процессы. Посещая разные форматы и классы заведений общественного питания, каждый вечер я анализировала все, что видела: от входа и человека, который меня встречал, до оформления меню и чистоты дверных ручек.

Значение имело все, но главным, что всегда стояло на первом месте при повторном выборе заведения, было то, как меня встречали, обслуживали и провожали. Каким бы шикарным ни было меню, если при этом нет искренней улыбки и участия сотрудников, я подчеркиваю – искренней, а не выученной и обязательной – то у меня не возникало желания вернуться вновь.

Чувство любви и заботы нельзя заменить ничем. Люди возвращаются не за едой, даже если она им очень нравится, они возвращаются за повтором своего счастья, удовольствия и радости, которые они проживают, находясь в том или ином ресторане, баре, кафе.

Какие трансформации пережил бизнес

1. Обновление и ротация персонала

Изменения начались с персонала. Я протестировала весь штат, который у меня работает: от директоров до технического персонала. Мне нужны были сотрудники, которые помимо выполнения своих обязанностей, любят работать с людьми. Оставить таких – означало быть спокойной за качество услуг.

Выбор сотрудника для заведения – это как выбор детского сада для ребенка: между тем, где нянечка хорошо зарабатывает и выполняет свои обязанности без любви к детям, и тем, где нянечка любит детей. Нас не интересует уровень заработной платы нянечек, когда мы выбираем детский сад, но нам важно отношение к детям.

Так и выбор заведения: гости приходят туда, где их любят. На сегодняшний день, я точно знаю что, то предприятие, которое может дать счастье людям, будет самым успешным заведением. Гости, как и мы, приходят туда, где им действительно рады.

Для подбора сотрудников, я составила список тех качеств, которые мне важны. Получилось всего пять пунктов:

Доброта
Искренность
Желание работать с людьми, любовь к людям.
Желание выполнять свою работу, потому что она нравится
Ответственность

Я не включила профессионализм в этот список, потому что того, кто соответствует перечисленным пяти критериям, можно научить выполнять работу по принятым стандартам, но научить мега крутого профессионала доброте, искренности и любви к людям невозможно.

После тестирования перед нами встала непростая задача: чуть больше половины сотрудников предстояло заменить или перевести на те роли, в которых не требовалось контакта с гостем, потому что они не соответствовали требуемым критериям. Задача подобрать персонал с теми качествами, которые мне были важны, стояла не простая, но мы справились с ней за шесть месяцев. Главным, что помогло нам справиться, оказалась моя искренняя вера в правильность того, что я делаю и в то, какими я вижу свои заведения.

Важным подтверждением правильных изменений были отзывы, которые оставляли гости после посещения и ответ на вопрос: «Почему вы выбрали наше заведение?».

Если раньше гости стандартно отвечали: «У вас вкусно, чисто, уютно», «разнообразное меню», то после смены коллектива основными ответами стали: «мне нравится, как у вас обслуживают», «душевные официанты», «добрый коллектив».

Для меня было важно, чтобы в наш коллектив приходили те, кто выбирает свою профессию не по объему полученных за свой труд денег, а прежде всего потому, что они делают свое дело с любовью. Сейчас, когда мы побеждаем в конкурсах на лучшие заведения я вижу, с каким трепетом и гордостью наши сотрудники говорят: «Я работаю в лучшем заведении», и делают все, чтобы заведение сохранило этот статус.

2. Комфортная рабочая среда

Следующим шагом после определения приоритетных качеств сотрудников, их тестирования и подбора нового персонала, стала организация комфортных рабочих мест и изменение стандартов в работе.

Параллельно со сменой персонала мы стали улучшать рабочие зоны и условия для персонала. Каждому сотруднику мы обеспечили по три комплекта одежды, которую стирали и гладили на месте, гарантировав тем самым чистоту и опрятность каждого во время работы.

В самом сердце наших заведений – на кухне – мы изменили расположение оборудования так, чтобы сократить до минимума перемещение поваров, кондитеров, пекарей, пиццеров и сушистов.

Раньше, например, для приготовления салата цезарь требовалось 8 минут, из которых 4 уходило на перемещения по кухне. После переоборудования кухни и перестановки рабочих поверхностей, время на приготовления этого же салата составило четыре минуты. Чтобы составить оптимальные схемы размещения оборудования и мебели на кухне, я лично наблюдала, как проходит процесс приготовления блюд, и оптимизировала лишние временные и ресурсные затраты.

Так, например, у повара горячего цеха в пользовании доски, контейнеры и ножи красного цвета, у повара холодного цеха – зеленые и желтые, у повара суши – только черные и белые. Мойщица посуды расставляет весь инвентарь на размеченные по цвету полки.

В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца. Если оказывается, что нет в наличии какой-то единицы, мы открываем стандарт, где указан поставщик, его номер телефона, объемы и размеры продукции.

Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника оправдано и максимально соответствует выполняемым обязанностям. Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это.

3. Развитие сотрудников

Со временем мы разработали многоуровневую систему обучения для разных категорий персонала: от управленческого до производственного. Когда руководитель принимает решение улучшить качество сервиса заведений, важно работать со всеми сотрудниками, и большая ошибка руководителей – работать только с официантами. Нельзя учить только одних сотрудников и только им уделять внимание, нужно заниматься и работать со всеми.

Если поднимать уровень квалификации, ответственности и вовлеченности сотрудников, поднимается и уровень качества услуг предприятия, и как неизбежное следствие – доверие клиентов.

Для меня важно, чтобы сотрудники, приходя на работу, знали, что их любят, и видели, что проявление заботы о них заложено в каждом процессе.

4. Стандартизация процессов

К разработке новых стандартов в работе мы подошли творчески: каждую часть предприятия разрисовали в цвете и прописали цепочки реализации каждого процесса. Разработали максимально простые и понятные технологические и производственные карты процессов, и разместили их непосредственно на рабочих местах. Каждый сотрудник знает что, когда и где необходимо делать, выполняя свои обязанности, и что делать в нестандартных ситуациях, когда нужно взять на себя выполнение дополнительных задач.

Последовательность составления стандартов и последующее обучение сотрудников определялись по объему товарооборота, который обеспечивали эти сотрудники. Мы начали составление процессов с официантов, бариста и барменов, то есть с тех, кто непосредственно продает услуги. Затем стандарты были разработаны для поваров, кондитеров, технического персонала. Весь процесс обучения новым стандартам занял три месяца. После чего я увидела в цифрах результаты этих изменений.

Сегодня, каждый сотрудник от технички до директора знает: мы лучшие, а если мы лучшие, то мы не можем делать плохо. Руководитель должен давать возможность своим сотрудникам быть лучше и заниматься ими постоянно, чтобы «быть лучшим» было их осознанным и желанным выбором.

Все изменения, которые мы провели, в общей сложности за 6 месяцев, стали огромным рывком для предприятия. Изменилось главное: отношение персонала к своему делу, к каждому своему действию и уже как неизбежное следствие мы получили увеличение оборота каждого предприятия в среднем на 60%.

Есть только одна причина такого роста, когда в заведениях работают те, кто любит свое дело и людей, которые туда приходят, а клиенты не думают «куда пойти», потому что выбирают чувством и идут туда, где их любят.

Читайте также:

+373 Лариса Гладышева Генеральный директор, Бийск 25 декабря 2020, 18:36

Максим Часовиков пишет:

Любопытная статья ;), кажется автор встал на путь движения к бирюзе ;), если сочтете уместным, то будет интересно узнать:
1. А что Вам лично дает такая перестройка бизнеса? и на сколько комфортнее / менее комфортно стало лично Вам в такой компании работать?

2. Как Вы оцениваете ЗП сотрудников сейчас относительно рынка? больше, такая же, меньше?

3. Как проходило тестирование сотудников? на сколько верным было попадание по результатам этого теста?

И, конечно, спасибо Вам за статью и успехов в Новом году!

Добрый вечер Максим! Отвечать начну с 3 вопроса !
я профессиональный Коуч , есть определенные Технологии задавание вопросов , которые проясняют будущее в котором хочет жить человек, его приоритеты , уровень зарплаты.
то что касается качеств человека , то на каждом рабочем месте критерии разные, если взять бариста и официантов , то схема такая: вы как собственник ( или руководитель) определяетесь доя себя , какими качествами характера должен обладать человек на данном рабочем месте. Нужно 5 качеств ! У меня это 1) доброта 2) искренность, 3) любовь к людям 4) нравится работа официанта 5) ответственность.
Далее я из 5 выбираю 3 и расписываю чтобы они составляли в итоге 100% ( у меня это 1) доброта -30%2) любовь к людям 40% 3) ответственность 30%

И далее прошу сотрудника расписать тоже самое о себе по той же схеме, начиная с вопроса напишите 5 ваших качеств как человека , потом выберите 3 , потом эти 3 распишите на 100 %, вы уже видите сразу есть ли хоть 2 качества которые вам подходят! И просите рассказать о себе с вопросом : Если вы любите людей , то как это проявляется?
Если добрый- Что для Вас доброта ? Таким образом вы начинаете раскрывать человека по нужным вам качествам. Это , конечно , все глубже, но при общении , как правило , мы больше узнаём людей! Если у человека присутствует страх, я начинаю работать по той же схеме : чего боишься 3 причины , чего боишься больше всего и что сделать ( действие ) чтобы страх прошёл.
примерно так! Самое Главное в этом чтобы интересы человека и ваши совпадали , тогда всем будет проще!
попадание в тест 85%

2) зарплата сотрудников чуть выше рынка

1) перенастройка дала мне лично :

1) увеличение товарооборота при том же количестве сотрудников

2) уменьшение трудозатрат персонала и облегчение их работы

3 ) систематизация процессов и сокращение времени на одну и ту же операцию , за счет того , что все стоит на своих местах и никто не имеет права ничего переставить ( стандарт - схема прописана для каждого холодильника, стола и тд ,Для чего: любой повар на автомате , уже не глядя , знает что где стоит , а не ищет после пересменки куда кто и что переставил ! Это облегчает жизнь всем , для меня это система , для моих любимых сотрудников - сокращение времени приготовления блюд.
4) при приёме на работу человек знакомится с 2 документами 1) должностная инструкция 2 ) стандарт предприятия и он уже принимает решение хочет или нет работать в данных условиях. Скажу честно, многие не хотят , проще ничего не соблюдать, но тот кто остаётся становится профессионалом так как знает все нормы и правила. Это одна из лучших систем которые я внедрила. 5) В момент становления всего этого я точно поняла , то не все могут обладать качеством видеть все систему целиком , важно понять какими качествами обладают ваши управленцы и развивать их, а не спрашивать за все подряд.