В конце 1990-х годов мы были одним из нескольких десятков производителей, которые работали в Санкт-Петербурге в сфере производства и доставки питьевой бутилированной воды. Стандартом отрасли тогда была доставка воды клиентам на следующий день, причем только по будням, в интервале с 10 до 17 часов. Для меня всегда было очевидно, что делать это нужно быстрее и гибче, ведь доставка по будним дням ориентирована на юридических лиц, а частным лицам удобнее принять заказ в нерабочее время. И мы начали развивать это направление.
О времени доставки
Первое, с чего мы начали – попробовали бесплатно доставлять воду по выходным. Сначала только в один день – субботу, чтобы оценить спрос на эту услугу и набрать достаточное количество заказов на выходной день, сделав их доставку рентабельной. Через пару лет, когда набралась нужная масса заказов на выходные – около 100 заказов в день, мы смогли сделать доставку ежедневной – с понедельника по воскресенье.
После этого задумались о расширении времени доставки внутри одного дня, чтобы людям было удобнее принять заказ. Для этого помимо дневной доставки (с 10 до 17 часов) ввели вечернюю. Начали также в тестовом режиме. Стали доставлять заказы по вечерам в один из районов города. Например, по понедельникам возить заказы в Кировский район, в том числе и в вечернее время (с 18 до 23). По вторникам – в Невский район. Все эти попытки первоначально были убыточным занятием – сразу набрать нужное количество заказов для их окупаемости невозможно. Но мы пошли на это, потому что видели в быстрой доставке наше конкурентное преимущество.
К 2010-м годам у нас появился такой объем заказов, что мы смогли сделать вечернюю доставку во все районы города в день заказа, а не на следующий день, как было до этого. Помогло то, что в этот период компания быстро росла – в среднем, на 50% в год. Если бы мы просто перевели часть заказов с дневной доставки на вечернюю, это не позволило бы нам сделать услугу рентабельной. В некотором смысле, вечерняя доставка открыла для нас новую нишу – физических лиц, которым стало проще принимать воду.
Заказы на вечер мы брали до 17 часов. Дальнейшее развитие услуги подразумевало, что мы сможем доставлять заказы, принятые утром, уже днем. Но это требовало перестройки всего бизнес-процесса. Нам пришлось скорректировать всю нашу логистическую структуру и переписать программное обеспечение, чтобы оно позволяло быстрее обрабатывать заказы. Мы стали пробовать набирать нужный объем заказов, чтобы сделать дневную доставку рентабельной. Естественно, что на первом этапе внедрения это было убыточно. Доставлять воду в день заказа в принципе непросто: обработка заказов становится сложнее, выше риск ошибиться и меньше времени на доставку. Вы сами ставите себя в сложнейшую ситуацию.
Сегодня мы принимаем дневные заказы до полудня. Чтобы заказы развозили днем, их нужно срочно подготовить, и речь идет не только о товарах, но и о документах, также нужно правильно распределить маршруты. И все это делается уже в 12:15. И если во время обработки утренних заказов происходит что-то незапланированное, например, отключается электричество или интернет, мы получаем огромные проблемы и мало времени на их решение. Проблему нужно решить моментально, максимум, в течение часа. Например, если отключилось электричество, мы должны срочно найти другую площадку, где можно подготовить и распечатать документы, необходимые для оформления заказов, и продумать, как их передать курьерам. Даже в случае аварии мы не можем просто перенести текущие заказы на следующий день – тогда завтра нам придется делать двойную работу, ведь заказы поступают постоянно. Нет возможности остановиться, все заказы нужно выполнять здесь и сейчас. Если возникла задержка с обработкой дневных заказов, задерживаются и вечерние – накладки идут волной.
Но мы пошли на эти риски, потому что хотим сделать нашу услугу самой удобной, и в этом видим причину, по которой к нам приходят клиенты. Чтобы создать такую систему доставки, пришлось постоянно адаптировать и совершенствовать логистику по мере роста числа заказов, чтобы успевать за объемом продаж.
Выйдя на рынок Москвы, мы тоже постарались сделать там бесплатную доставку воды в день заказа. И мы смогли этого добиться. Большинство московских компаний до сих пор бесплатно доставляют воду лишь на следующий день. Но так как Москва с логистической точки зрения – более сложный город, чем Санкт-Петербург (в силу больших расстояний и трафика), мы смогли сделать бесплатную доставку в день заказа только в вечернее время. Бесплатная дневная доставка в день заказа пока остается нерентабельной.
Об ошибках
Есть два типа «недоставок»: по вине компании и по вине клиентов, когда люди заказывают товар и уходят, не принимая заказ. Чаще встречаются ошибки второго типа. Из-за них срывается как минимум каждая сотая поставка. С началом пандемии частота этих ошибок резко сократилась – почти до нуля, потому что все находились дома. Но сейчас люди стали чаще выходить на улицу, и число недовозов из-за отсутствия клиентов на месте снова возросло.
Ошибки по вине компании тоже случаются, но их меньше 1%. В идеале, и этого не должно быть. Для клиента доставка – это 100% гарантия, что товар будет привезен в указанное время. А ведь в этом вопросе существует множество переменных, от которых зависит успех доставки. Может случиться авария, природные катаклизмы, например, сильный снегопад или ливень, которые ухудшают ситуацию на дорогах и замедляют движение. Чтобы всегда доставлять все заказы к определенному времени, у вас должно быть три точки в день и временной интервал в несколько часов между ними. А мы доставляем заказы на тысячу адресов каждый день, так как у нас недорогой товар, который клиенты заказывают в ограниченном объеме.
О будущем доставки
Дальнейшее развитие компании мы видим в еще большем увеличении скорости бесплатной доставки. Моя мечта – чтобы вода доставлялась всем клиентам за час. Но пока непонятно, как сделать такую доставку рентабельной. Мы провели эксперимент: взяли один район города и по нему возили воду в течение часа. И наши расходы на доставку увеличились в два раза. Если мы примем эти расходы на себя, то станем банкротами. Сейчас клиенты не платят за доставку в день заказа. Если говорить о дальнейшем сокращении времени доставки, то нужно найти тот предел качества, который будет востребован клиентами. Ведь, например, не все пользуются доставкой в день заказа. Некоторых клиентов вполне устраивает, что воду им доставляют на следующий день. Быстрая доставка актуальна, если у вас неожиданно закончилась вода. Но многие люди умеют планировать и заранее пополняют свои запасы.
Сейчас нам очевидно, что пока потребители не готовы платить за доставку в течение часа. У времени ожидания тоже существует своя ценность. Чтобы мы могли взять эти расходы на себя, нужно каким-то образом изменить бизнес-процесс. В рамках текущего бизнес-процесса мы не можем сделать доставку в течение часа рентабельной. Для этого нужны какие-то новые ресурсы, нужно найти баланс и понять, на кого мы возлагаем дополнительные затраты.
Кроме того, каждое следующее улучшение обладает все меньшей ценностью для потребителя. Если мы действительно сможем за те же деньги сделать доставку за один час, это просто будет иметь большее давление на конкурентов. При прочих равных, конечно, удобнее получить воду через час после заказа, но у потребителя в данный момент нет такого запроса, потому что никто не может этого сделать. Да, можно заказать воду из ресторана и вам привезут бутылку 1,5 литра. Но никто не привезет вам 20-50-100 литров воды через час. На рынке больших городов пока нет решения этой проблемы. В маленьких городах мы точно знаем, как это сделать, но там нет того объема спроса, который был бы нам интересен.
Про аутсорсинг
У нас в компании многое построено на аутсорсинге, потому что это гибко и удобно. Но в данном случае все зависит от условий компании и масштабов ее деятельности. В каких-то случаях выгоднее содержать свои автомобили. Допустим, если у вас немного заказов и для их доставки нужны 2-3 машины. Но если для доставки требуется 100 автомобилей, придется создать в структуре компании автотранспортное предприятие. Это тоже издержки. Ваша выгода всегда будет упираться в некий труд, потраченный на ее создание. В таком случае может быть проще сотрудничать с партнером и отдать эту функцию на аутсорсинг.
Да, у аутсорсинга есть минус – худший контроль. Но хороший управленец и контроль наладит. Создают же компании со всего мира производства в Китае. Это только вопрос менеджмента.
Также читайте:
В благословенные времена середины нулевых годов один убеленный сединами профессор читал лекцию на совещании у крупного автопроизводителя, где присутствовали все ключевые его поставщики компонентов (в ранге главный инженер как минимум, были и директора и собственники).
Сей профессор нес с трибуны полную чушь (как между собой хихикали сии руководители). В частности он говорил, что надо повышать уровень удовлетворенности потребителя и улучшать производственные и вспомогательные процессы с целью удушевления продукции при обеспечении снижения уровня дефектов при пробеге ноль до 10-20 ррм с нынешних 500-1000. "Те же, - говорил профессор, - кто не будет этим заниматься, в некоем будущем будут вынуждены закрыть свои предприятия ввиду невостребованности своей продукции." Слушатели an mass глумились над тезисами профессора и вполголоса обсуждали, в какую баню они пойдут с куратором от коммерческой дирекции для обсуждения ключевых деталей очередного контракта на поставку.
А профессор "дело говорил" (С). Большей половины тогдашних поставщиков уже просто нет на рынке (мы сидим в офисном центре, в котором когда-то располагалась дирекция и вся инженерная служба одного из таких поставщиков), автопроизводитель продан иностранцам и сократился вчетверо по численности своих сотрудников.
Пример приведен для иллюстрации тезиса "для того, чтобы оставаться на месте, надо бежать изо всех сил" (С).
И иногда альтернативой внедрения изменений оказывается не снижение рентабельности/потеря доли рынка, а прекращение существования предприятия.
Это ответ на посыл названия.
Это правильная мысль. В рассматриваемом примере это делалось с впечатляющей подробностью.
Впрочем замечу, что сей бизнес основан на отвратительном качестве водопроводной воды. Как только эта проблема будет решена - исчезнет значительное количество игроков, ныне поставляющих бутилированную воду.
И мы перестанем платить за воду дважды.
А У вас большой ассортимент ?
Если развозят только стандартные 18 л бутыли, то можно загрузить воду в Машину заранее и уже находясь в районе она будет завозить ее на адрес, это 20-30 мин скорость, вопрос с документооборотом только, для частных лиц он менее важен, электронный чек и накладная на почту, с юр лицами сложнее, не у всех есть ЭДО, кому то нужны и оригиналы в бумаге. Клдиент может распечатать УПД или накладную сам, а у водителя печать и доверенност на право подписания.
С точки зрения общества в целом - самое правильное замечание! Но пока царят экономикс и текущий "рыжым", такие костыли будут жить...
Нет там "интересного", ответ - никогда. С вас пять рублей )))
Сожалею, но за 20 лет консультирования я не встречал компаний, где "нецелесообразно улучшать бизнес-процессы".
Такой ответ я получал только в госструктурах и организациях, где клиенты, сотрудники и эффективность не значились среди целей.
Возможно, Вы их консультируете по каким-то другим вопросам. Но весьма распространены ситуации, когда во вполне себе коммерческой организации неудобный для сотрудников интранет, неудобное для работы внутреннее программное обеспечение, при котором нет интуитивной понятности интерфейса для сотрудника (а это создает длительный период обучения, медленную работу, возможность частых ошибок, дополнительную стрессовую нагрузку и пр.) - и у руководства нет заинтересованности в исправлении: "Хотят у нас работать - пусть привыкают, пусть внимательнее работают". А по отношению к клиентам - к примеру, банки, ведущие счета организации. После заключения договора CJM не анализируется, фактическое взаимодействие происходит через рядовых сотрудников, а с какими они сталкиваются проблемами - "верхи" не интересует. И это тоже понятно - кто пойдет менять банк из-за того, что бухгалтеру неудобно! Полагаю, что это и есть примеры, когда руководство считает нецелесообразным улучшение бизнес-процессов.
И у вас тоже какое-то странное представление о "бизнес-процессах". Не, неудобный софт это нехорошо, слов нет. Но боюсь, тот же Виталий "про другое". Мы тоже, кстати... Хотите ссылок на пару книжек? Должно полегчать )))
Я не консультирую компании, которые не готовы меняться. Для этого у меня есть ряд критериев, которым должна отвечать компания, кого я беру на проект.
Компания, где
- не мой клиент. Если кто-то берет на проект такую компанию, он должен быть готов, что к нему отношение будет точно такое же, да еще и не заплатят.
Консультант похож на врача, который может победить болезнь только вместе с пациентом. А если пациент хочет продолжать умирать, - врач здесь бессилен.
Уважаемый Виталий,
Отнюдь.
Врач может помочь получить быструю и безболезненную кончину.
Другое дело, что у врача основной интерес в лечении, желательно длительном и "под наблюдением".
Увы! Изрядную долю "пены" на рынке консультирования занимают консалтопродАвцы.