Как увеличить долю компании на падающем рынке

Текущий кризис вызвал спад во многих отраслях российской экономики, заставив бизнесы не просто отказаться от планов развития в 2020 году, но и урезать много привычных статей расходов: накладные, на аренду офиса, зарплату сотрудникам.

Так, «Додо пицца» еще в апреле закрыла около 50 своих пиццерий на территории России — примерно 10% от всех заведений. Сеть спортивных гипермаркетов «Спортмастер» временно трудоустраивает сотрудников в другие работающие организации, а петербургский завод Nissan сократит четверть своих сотрудников из-за перехода на работу в одну смену.

Если рынок, заставляя нас прибегнуть к жесткой оптимизации, одновременно дает возможности для развития бизнеса в будущем, как поступить в такой ситуации? Расскажу на опыте нашей компании.

Вынужденная адаптация

Ограничение деятельности на время карантина или падение спроса на фоне ухудшения экономической ситуации затронули практически все виды бизнеса. Сегмент, в котором работает наша компания – доставки питьевой бутилированной воды – не исключение. Мы поставляем воду в больших бутылях объемом 19 литров.

Традиционно спрос на такую продукцию предъявляли, в первую очередь, юридические лица. С началом карантина и переходом компаний на удаленный формат работы спрос предсказуемо снизился. Однако со снижением доли корпоративных заказчиков мы заметили противоположную тенденцию – рост заказов со стороны физических лиц. Для нас это стало определенной неожиданностью.

конвеер

Основным потребителем на нашем рынке всегда выступали корпоративные клиенты, заказывающие доставку воды в офис. На текущий момент емкость этого сегмента в Москве и Санкт-Петербурге практически исчерпана – воду заказывают уже 75-80% компаний. Если у кого-то из производителей увеличивается доля корпоративных клиентов, то лишь за счет их перехода от другого поставщика.

Прирост новых клиентов минимален. Это – стагнирующий сегмент, и в кризис, когда бизнес перешел на удаленный режим работы, он упал еще ниже.

В то же время с марта мы видим растущую активность в сегменте физических лиц. Ранее воду домой, например, в Санкт-Петербурге заказывали не более 10% домохозяйств. Эта цифра более или менее стабильна по всей России. Отчасти из-за недооценки важности потребления хорошей питьевой воды, отчасти из-за экономии. Мы давно работаем над изменением этого паттерна, прививая мысль о том, что заказывать домой воду удобно. Для этого разрабатываем логистические решения, меняем бизнес-процессы.

В последние годы заказы со стороны физических лиц росли медленно. Текущий кризис, как ни странно, изменил ситуацию. Мы рассмотрели разные модели, объясняющие поведение потребителей. Наиболее вероятной причиной всплеска активности мы посчитали растущую заботу людей о собственном здоровье на фоне пандемии. В нынешней ситуации многие задумались об изменении образа жизни и переходе на здоровое питание, в основе которого – потребление двух литров качественной воды в день. Если бы речь шла просто об экономии средств за счет других напитков, мы не увидели бы такой динамики заказов.

Брать или не брать?

Новые клиенты не падают нам на голову просто так. В каждого из них нужно сначала инвестировать, чтобы в последствии получить заказ и сохранить клиента на будущее. То есть, нужно потратить средства на развитие бизнеса. Ситуация же последних месяцев привела к значительному сокращению бюджетов нашей компании, как и у представителей многих других областей. В частности, наш объем продаж с марта упал на 35% за счет снижения активности в корпоративном сегменте.

Сейчас мы не получаем прибыли, даже с учетом того, что перевели почти всех сотрудников на удаленный режим работы и сократили издержки по многим статьям. Казалось бы, логично продолжать экономить до тех пор, пока к нам вернутся наши корпоративные клиенты.

Сегмент В2С очень привлекателен для производителей бутилированной воды. В нашей стране у него огромный потенциал для роста. К примеру, в Европе и США цифры по потреблению бутилированной воды домохозяйствами гораздо выше. По статистике последних лет, потребление бутилированной воды в Европе и США превышает 100 литров в год на душу населения. В России этот показатель составляет чуть более 40 литров на человека. Так как в случае с домохозяйствами люди сами платят за воду, выше и скорость принятия решения о покупке.

Сейчас этот рынок «открыт», есть потенциал для роста в будущем, но новые клиенты обходятся дорого.

Несмотря на кризис, мы выбрали стратегию развития, ведь такой возможности на нашем рынке может не представиться еще долгие годы. Мы не сокращаем расходы на маркетинг, рекламу, логистику. Это рискованно, но без этого мы не просто будем стоять на месте, а упадем, ведь часть корпоративных заказчиков могут и не пережить карантин.

Итоги двух последних месяцев показывают, что выбранная нами стратегия работает. Объем заказов от физических лиц увеличился на 7%. При сокращении затрат на рекламу и маркетинг, мы увидели бы падение не только в сегменте корпоративных заказчиков, но и в сегменте физических лиц.

Да, сейчас компания практически не получает прибыли, и мы могли бы еще больше сократить расходы, создав «подушку безопасности». Но когда рынок, особенно стагнирующий, дает тебе возможности для роста, ими нужно пользоваться. Я глубоко убежден, что успех приходит лишь к тем, кто работает на опережение и не боится рисковать.

Читайте также:

Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург

Всё верно. Развивать другой сегмент - В2С, через сервис. Логистика, расширение ассортиментного портфеля( например, помимо 19л, можно предлагать и 10), предоставление доп.оборудовпния в безвозмездное пользование (кулеры, помпы и т.п.,) . Но, главное -- сервис и маркетинг. Например, очистка кулера за Счёт компании. Расширение КБ и повышение объёмов продаж через кросс-сейл. Например, выход на производителей и продавцов товаров для домашних животных. Спец.поилки для животных( и тут, для кошек одно, для собак другое, для птиц третье и т.д.) и спец.бутылка, условно 5 или 7л. Поилки такие есть. Они придуманы на западе и давно. Осталось выбрать модели, внедрить и отмаркетинговать.

Директор по развитию, Екатеринбург

Да, сейчас компания практически не получает прибыли, и мы могли бы еще больше сократить расходы, создав «подушку безопасности». Но когда рынок, особенно стагнирующий, дает тебе возможности для роста, ими нужно пользоваться. Я глубоко убежден, что успех приходит лишь к тем, кто работает на опережение и не боится рисковать.

Надо не сокрашать линейно расходы. А то так можно просто всех уволить, и всё распродать! Надо работать над новой бизнес-моделью в новых реальностях. И разрабатывать маркетинговую и кросс-маркетинговую стратегию развития бизнеса. Активировать онлайн продажи и интернет маркетинг, но только после проработки маркетинговой стратегии.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

любой кризис помогает сильным, убирая слабых.....

Управляющий партнер, Казань

Хочу поделиться как мы перижили изоляцию. 

Наша тактика в этот период основывалась на оценке не только угроз, но и возможностей которве эти угрозы несли. Мы не стали закрывать розницу предприятия. Главной угрозой являлось закрытие торговых точек постановлением Роспотребнадзора. Главной возможностью было получение сверхприбыли на фоне закрытых конкурентов. Нашей сильной стороной стала гибкость, слаженность и высокая скорость принятия решений, что позволило мгновенно адаптировать процессы под новые условия. Итог - компания действительно получила сверх прибыль. 

 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Артем Абдуллин пишет:
Нашей сильной стороной стала гибкость, слаженность и высокая скорость принятия решений, что позволило мгновенно адаптировать процессы под новые условия

А, в чём выражались гибкость и слаженность? И, какие были процессы , именно под новые условия?

Главный инженер, Волгоград

Не понятна цель написания данной статьи. Мы должны посочувствовать или некие предложения накидать?
Ваш рынок упал, будет падать еще в краткосрочной перспективе и поднимется не скоро. Что можно делать? Возможны две принципиально разные стратегии:
1. Оптимизировать БП и выживать используя запасы прошлых периодов. Тупо ждете когда передохнут Ваши конкуренты.
2. Вносить в фирму элементы позволяющие использовать ее инфраструктуру для оказания иных смежных услуг. С этим сложнее, не все могут видеть как фирма функционирует на стыках с контрагентами и что надо прилепить что бы заработало по иному. И даже если такие люди в Вашем окружении найдутся есть риск не понять, не расслышать и не оценить то что говорят.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Я участвовал в развитии подоьного бизнеса в одной из областей центральной России - принципиально важно качество воды в водопроводе. В том городе это качество было чудовищно плохим. И воду заказывали и в офисы. и в квартиры. По опыту скажу - вода в 20-литровых ьуиылях на самом деле дорого и неудобно. В дом гораздо лучше покупать 5 литровые баклаги. К тому же во всех этих кулерах развиваются всевозможные микроьы и даже тараканы заводятся. да и отмываются многоразовые бутыли тоже плохо. так что - воду конечно лучше пить хорошую покупную, но не в кулере а так

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

В последние годы заказы со стороны физических лиц росли медленно. Текущий кризис, как ни странно, изменил ситуацию. Мы рассмотрели разные модели, объясняющие поведение потребителей. Наиболее вероятной причиной всплеска активности мы посчитали растущую заботу людей о собственном здоровье на фоне пандемии. В нынешней ситуации многие задумались об изменении образа жизни и переходе на здоровое питание, в основе которого – потребление двух литров качественной воды в день. Если бы речь шла просто об экономии средств за счет других напитков, мы не увидели бы такой динамики заказов.

Полагаю, что это связано с другим, переходя на удаленку и создавая офис на дому, некоторые переносят домой атрибуты офисной жизни. И эта 19 литровая бутыль один из таких атрибутов.

Может быть человек поставил эту бутыль вместе с кипятильником в своей комнате-кабинете и не хочет лишний раз выходить и контактировать с членами семьи.

Директор по продажам, Ростов-на-Дону

Все-таки было бы интересно услышать какими именно способами вы развиваете работу с B2C, а не просто то, что B2B - плохо, а B2C - стали покупать. 

IT-менеджер, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:

Всё верно. Развивать другой сегмент - В2С, через сервис. Логистика, расширение ассортиментного портфеля( например, помимо 19л, можно предлагать и 10), предоставление доп.оборудовпния в безвозмездное пользование (кулеры, помпы и т.п.,) . Но, главное -- сервис и маркетинг. Например, очистка кулера за Счёт компании. Расширение КБ и повышение объёмов продаж через кросс-сейл. Например, выход на производителей и продавцов товаров для домашних животных. Спец.поилки для животных( и тут, для кошек одно, для собак другое, для птиц третье и т.д.) и спец.бутылка, условно 5 или 7л. Поилки такие есть. Они придуманы на западе и давно. Осталось выбрать модели, внедрить и отмаркетинговать.

Согласен автором: есть перспективы в cross sale, особенно при отлаженной логистике+ сервисные услуги.Достаточно большая доля товара заказывается на работу.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (838)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Mail.ru Group запустила сервис, позволяющий забрать часть заработка до дня зарплаты

Группа планирует зарабатывать на комиссиях за перечисление денег сотрудникам, для работодателей сервис будет бесплатным.

Cirque du Soleil уволил 3480 работников из-за пандемии

До пандемии в компании работало около 4000 человек, в том числе 1300 артистов из 50 стран.

Россия заняла 4-е место в мире по количеству миллиардеров

В России насчитали 114 миллиардеров.

«Пятёрочка» внедрила «умные» часы для контроля за работой сотрудников

Так ритейлер рассчитывает улучшить производительность магазинов и более эффективно распределять нагрузку между сотрудниками.