В ноябре 2019 года на IV Конгрессе Совета профессионалов по цепям поставок в Москве публике был представлен доклад Александры Ваулиной о новом формате взаимодействия грузовладельцев и логистических провайдеров. Один из главных тезисов этого доклада: потенциал оптимизации логистики на уровне «сервисного обслуживания» уже исчерпан, для установления новых горизонтов оптимизации необходимо переходить к следующему этапу сотрудничества – операционной интеграции. О нюансах этого этапа автор доклада рассказала в интервью для Executive.ru.
Александр Жикин: Понятие «операционная интеграция» – это что-то неожиданное: в такой формулировке озвучено, пожалуй, впервые. Что подразумевается под этим понятием?
Александра Ваулина: Этой формулировкой обозначается промежуточный этап в эволюции отношений между грузовладельцем и логистическим провайдером. До этого оперировали понятием «стратегическое партнерство». Но на практике полное доверие и взаимопроникновение двух таких бизнесов пока недостижимо по разным причинам. Операционную интеграцию можно считать первым шагом на пути к стратегическому партнерству.
Эволюция ожиданий грузовладельцев за последние 25 лет
А.Ж.: Поясните, чем «операционная интеграция» отличается «стратегического партнерства»? И как именно вы пришли к пониманию, что будущее сейчас именно за «операционной интеграцией»?
А.В.: Давайте кратко рассмотрим «историю вопроса» – эволюцию требований заказчиков грузоперевозок.
Лихие 90-е: «Доедет ли мой груз вообще?» Основное требование грузовладельца – это сохранная доставка из точки «А» в точку «В».
Кризис 98-го: «Ого, у вас так дорого – нам надо дешевле». К требованию сохранной доставки добавляется требование конкурентной цены.
Конец 2000-х: «Нам надо вовремя, дешево, и давайте сделаем мониторинг».
2010-е годы: «Мы хотим все это, и еще что-нибудь персонально для нас». Персональный подход набирает обороты. От логистического провайдера требуется не только предоставить услуги по конкурентной цене, но и адаптировать эту услугу под конкретные требования грузовладельца.
2019 год: «Все это хорошо, но недостаточно – нам нужна большая эффективность. Вы – эксперт? Ищите решения, желательно, с добавленной ценностью и давайте их быстро внедрять!» Ко всему перечисленному выше нужна еще скорость реагирования на изменения.
Если заглянуть чуть дальше в будущее: нас ждет «умная логистика» – когда нужное количество товара оказывается в нужном месте, в нужное время, без дополнительных затрат. Способ, каким он доставлен – уже не важен.
Таким образом, актуальное ожидание крупного грузовладельца сегодня – это требуемая услуга по приемлемой цене, оказанная с высочайшим уровнем качества, полностью адаптированная под индивидуальные требования и несущая добавленную ценность для его бизнеса – то, что мы называем «кастомизированным решением».
Но такое кастомизированное решение возможно создать только совместно с грузовладельцем. Вот здесь мы приходим к пониманию необходимости сближения двух бизнесов на участке организации логистической деятельности.
Эволюция отношений грузовладельцев и логистических провайдеров
А.Ж.: Да, но каждая компания находится на своем этапе развития, со своими тайнами и приоритетами. Не все хотят открытости?
А.В.: Безусловно, и это один из сдерживающих факторов развития рынка 3PL и 4PL логистики. Стратегическое партнерство в России – это ожидаемое будущее, но пока не настоящее. Поэтому логистические затраты бизнеса в стране находятся в диапазоне 20-30%, в то время как в Европе порядка 10%, у некоторых компаний и меньше.
Партнерство – это не статическое состояние, это взаимное движение. Каждая компания должна пройти определенную эволюцию отношений со своими логическими подрядчиками. В динамике этих отношений обычно выделяют несколько стадий сотрудничества.
Первая стадия: так называемый «стол заказов». Этому этапу характерна прямая закупка услуги, отсутствие общей информации и поверхностные связи. «Возьмите заказ, выполните перевозку! ... Спасибо за услугу! Когда понадобится – снова обратимся».
Следующий этап: «сервисная компания». На этом этапе логистические провайдеры приспосабливаются к требованиям грузовладельца. Как правило, существует соглашение о продолжительном сотрудничестве. Но «сервисная компания» – это этап, который характеризуется четким разделением интересов двух сторон. И сейчас этот формат уже теряет эффективность.
Снижение логистических издержек всегда было и есть цель бизнеса. Но на этой стадии сотрудничества в большинстве случаев максимальный эффект мероприятий по снижению издержек уже достигнут. Для дальнейшего снижения затрат нужны другие механизмы взаимодействия.
Третий этап: «операционная интеграция». Это погружение в бизнес друг друга при существенном росте взаимного доверия. Устраняются барьеры между компаниями, объединяются некоторые функции в системах управления двумя бизнесами.
Когда мы переходим на этап операционной интеграции, приобретаем ряд преимуществ. Концентрированное внимание на систему доставки и постоянный обмен информацией позволяют уменьшить издержки, коллективно использовать ресурсы, сократить капиталовложения, устранить ряд проблем с различием стандартов и повысить уровень удовлетворенности конечного потребителя.
Операционная интеграция становится тем базисом, который в последующем позволит пойти на сближение на стратегическом уровне. А это – общая стратегия и общие цели в рамках этой стратегии, оптимизация бизнес-процессов, унификация стандартов.
Четвертый этап – кульминация развития сотрудничества – стратегическая интеграция (стратегическое партнерство) грузовладельца и логистического провайдера. Одна из главных целей партнерства – создание постоянно действующего процесса оптимизации логистики.
Кастомизация на примере
А.Ж.: Можете показать на примере, как этот «третий этап» работает?
А.В.: Есть уже целый ряд примеров. Один из них – наш совместный проект с производителем шинной продукции.
В настоящее время в России проводится эксперимент по маркировке шин средством идентификации Data Matrix. Уже с 1 декабря текущего года должна была начаться обязательная маркировка (мы к этому и готовились), но ЕЭК перенесла сроки на следующий год.
Для импорта шин из Евросоюза нужно было создать кастомизированный продукт – надежную логистическую схему, устойчивую к рыночным «штормам», с открытым потенциалом для оптимизации затрат. На сегодняшний день этот логистический продукт уже создан, что стало возможно благодаря значительным временнЫм затратам в совместной работе с грузовладельцем.
Не считая мелких контактов, с заказчиком было проведено 22 встречи и телеконференции, 6 конференций рабочей группы ЦРПТ (Центр развития перспективных технологий). Внутренняя проектная группа из 11 сотрудников вложила сотни часов рабочего времени в проработку различных вариантов схем. И это того стоило!
В результате создано решение с уникальной на сегодняшний день ценностью. Одновременно с привлекательной стоимостью грузовладелец получает:
- Минимум времени на маркировку за счет того, что сами операции уже отработаны и оптимизированы нами ранее на других товарных группах.
- Более южное расположение склада, что уменьшает время на подготовку шин к оклейке. Оклейка шин не может производиться в холодном состоянии, их нужно выгрузить и подержать некоторое время в теплом помещении.
- Вариативность схемы. При необходимости или целесообразности есть возможность замены основного склада на один из альтернативных, но сама схема по сути не меняется.
- Склад на границе Таможенного союза ЕАЭС. В последнее время таможенные органы РФ ведут работу по переносу таможенного оформления импортных групп товаров на границу ТС. При таком развитии событий на одном складе будут совершаться все необходимые операции.
- Оптимизацию доставки на фоне дефицита разрешений на международные автомобильные перевозки. Схема с доставкой в два «плеча» будет осуществляться двумя перевозчиками: один – до склада, второй – после склада. Так мы расширяем провозные возможности и снижаем зависимость от ситуации на рынке.
А.Ж.: И в чем здесь элемент операционной интеграции?
А.В.: Это скоординированное оперативное планирование с согласованием некоторых стратегических целей, совместные проектные группы, общие тактические задачи, единая система KPI и анализа несоответствий, совместные планы действий.
Мы перестаем бояться друг друга, начинаем больше друг другу доверять. Все это повышает эффективность работы на конкретный результат.
Узнать больше о положении дел в логистике можно на инфолинии TELS Эксперт
Партнерский материал
Очень обща\ие фразы. Обо все и ниочем. Начали с перевозок закончили шинами. Основная проблема логистики это низкий уровень квалификации низового персонала (водители, экспедиторы, представители грузополучателя на складах) и практически ручное оформление и пересылка товарно транспортных документов. О проблемах с налогообложением я вообще молчу. Так же не стоит забывать о здоровой "жадности" заказчика. Как только в любой компании начинают резать "косты" первым делом вспоминают о транспорте.
Ну, если взять весь-весь российский рынок транспортной логистики, включая внутренний, целиком, то в среднем эти замечания будут верными. Но что вызывает легкое недоумение: когда показываешь конкретный пример, как бывает по-другому, РЕАЛЬНЫЙ, из жизни, где и экспедиторы на уровне, и склады белорусские работают без вопросов, не хуже польских (если не считать нашу СГШную бюрократию), и заказчик "жадный" весьма конструктивно, то почему-то реакция - "да побасенки это все, ни о чем". Но это тоже наш рынок, такое уже тоже есть. Мало, да, на международке в основном, но есть.
Ну это просто пример, Можно было других товарных группах показать.
А кто такая Александра Ваулина ? Не понял в статье .
Key account manager, или Ведущий специалист по работе с ключевыми заказчиками крупной компании-провайдера логистических услуг. Работает с крупными грузовладельцами на направлении импорта в РФ.
Мне кажется, что «операционная интеграция» - это больше о создании единого информационного поля по управлению заказами на транспортировку через интеграцию информационных систем грузоотправителей и логистических провайдеров. Например, решения Транспореон, интегрированный с erp. Пример о шинах- всего лишь совместный проект.