Как бизнесу расширить горизонт оптимизации логистики

В ноябре 2019 года на IV Конгрессе Совета профессионалов по цепям поставок в Москве публике был представлен доклад Александры Ваулиной о новом формате взаимодействия грузовладельцев и логистических провайдеров. Один из главных тезисов этого доклада: потенциал оптимизации логистики на уровне «сервисного обслуживания» уже исчерпан, для установления новых горизонтов оптимизации необходимо переходить к следующему этапу сотрудничества – операционной интеграции. О нюансах этого этапа автор доклада рассказала в интервью для Executive.ru.

Александр Жикин: Понятие «операционная интеграция» – это что-то неожиданное: в такой формулировке озвучено, пожалуй, впервые. Что подразумевается под этим понятием?

Александра Ваулина: Этой формулировкой обозначается промежуточный этап в эволюции отношений между грузовладельцем и логистическим провайдером. До этого оперировали понятием «стратегическое партнерство». Но на практике полное доверие и взаимопроникновение двух таких бизнесов пока недостижимо по разным причинам. Операционную интеграцию можно считать первым шагом на пути к стратегическому партнерству.

Эволюция ожиданий грузовладельцев за последние 25 лет

А.Ж.: Поясните, чем «операционная интеграция» отличается «стратегического партнерства»? И как именно вы пришли к пониманию, что будущее сейчас именно за «операционной интеграцией»?

А.В.: Давайте кратко рассмотрим «историю вопроса» – эволюцию требований заказчиков грузоперевозок.

Лихие 90-е: «Доедет ли мой груз вообще?» Основное требование грузовладельца – это сохранная доставка из точки «А» в точку «В».

Кризис 98-го: «Ого, у вас так дорого – нам надо дешевле». К требованию сохранной доставки добавляется требование конкурентной цены.

Конец 2000-х: «Нам надо вовремя, дешево, и давайте сделаем мониторинг».

2010-е годы: «Мы хотим все это, и еще что-нибудь персонально для нас». Персональный подход набирает обороты. От логистического провайдера требуется не только предоставить услуги по конкурентной цене, но и адаптировать эту услугу под конкретные требования грузовладельца.

2019 год: «Все это хорошо, но недостаточно – нам нужна большая эффективность. Вы – эксперт? Ищите решения, желательно, с добавленной ценностью и давайте их быстро внедрять!» Ко всему перечисленному выше нужна еще скорость реагирования на изменения.

Если заглянуть чуть дальше в будущее: нас ждет «умная логистика» – когда нужное количество товара оказывается в нужном месте, в нужное время, без дополнительных затрат. Способ, каким он доставлен – уже не важен.

Таким образом, актуальное ожидание крупного грузовладельца сегодня – это требуемая услуга по приемлемой цене, оказанная с высочайшим уровнем качества, полностью адаптированная под индивидуальные требования и несущая добавленную ценность для его бизнеса – то, что мы называем «кастомизированным решением».

Но такое кастомизированное решение возможно создать только совместно с грузовладельцем. Вот здесь мы приходим к пониманию необходимости сближения двух бизнесов на участке организации логистической деятельности.

Эволюция отношений грузовладельцев и логистических провайдеров

А.Ж.: Да, но каждая компания находится на своем этапе развития, со своими тайнами и приоритетами. Не все хотят открытости?

А.В.: Безусловно, и это один из сдерживающих факторов развития рынка 3PL и 4PL логистики. Стратегическое партнерство в России – это ожидаемое будущее, но пока не настоящее. Поэтому логистические затраты бизнеса в стране находятся в диапазоне 20-30%, в то время как в Европе порядка 10%, у некоторых компаний и меньше.

Партнерство – это не статическое состояние, это взаимное движение. Каждая компания должна пройти определенную эволюцию отношений со своими логическими подрядчиками. В динамике этих отношений обычно выделяют несколько стадий сотрудничества.

Первая стадия: так называемый «стол заказов». Этому этапу характерна прямая закупка услуги, отсутствие общей информации и поверхностные связи. «Возьмите заказ, выполните перевозку! ... Спасибо за услугу! Когда понадобится – снова обратимся».

Следующий этап: «сервисная компания». На этом этапе логистические провайдеры приспосабливаются к требованиям грузовладельца. Как правило, существует соглашение о продолжительном сотрудничестве. Но «сервисная компания» – это этап, который характеризуется четким разделением интересов двух сторон. И сейчас этот формат уже теряет эффективность.

Снижение логистических издержек всегда было и есть цель бизнеса. Но на этой стадии сотрудничества в большинстве случаев максимальный эффект мероприятий по снижению издержек уже достигнут. Для дальнейшего снижения затрат нужны другие механизмы взаимодействия.

Третий этап: «операционная интеграция». Это погружение в бизнес друг друга при существенном росте взаимного доверия. Устраняются барьеры между компаниями, объединяются некоторые функции в системах управления двумя бизнесами.

Когда мы переходим на этап операционной интеграции, приобретаем ряд преимуществ. Концентрированное внимание на систему доставки и постоянный обмен информацией позволяют уменьшить издержки, коллективно использовать ресурсы, сократить капиталовложения, устранить ряд проблем с различием стандартов и повысить уровень удовлетворенности конечного потребителя.

Операционная интеграция становится тем базисом, который в последующем позволит пойти на сближение на стратегическом уровне. А это – общая стратегия и общие цели в рамках этой стратегии, оптимизация бизнес-процессов, унификация стандартов.

Четвертый этап – кульминация развития сотрудничества – стратегическая интеграция (стратегическое партнерство) грузовладельца и логистического провайдера. Одна из главных целей партнерства – создание постоянно действующего процесса оптимизации логистики.

Кастомизация на примере

А.Ж.: Можете показать на примере, как этот «третий этап» работает?

А.В.: Есть уже целый ряд примеров. Один из них – наш совместный проект с производителем шинной продукции.

В настоящее время в России проводится эксперимент по маркировке шин средством идентификации Data Matrix. Уже с 1 декабря текущего года должна была начаться обязательная маркировка (мы к этому и готовились), но ЕЭК перенесла сроки на следующий год.

Для импорта шин из Евросоюза нужно было создать кастомизированный продукт – надежную логистическую схему, устойчивую к рыночным «штормам», с открытым потенциалом для оптимизации затрат. На сегодняшний день этот логистический продукт уже создан, что стало возможно благодаря значительным временнЫм затратам в совместной работе с грузовладельцем.

Не считая мелких контактов, с заказчиком было проведено 22 встречи и телеконференции, 6 конференций рабочей группы ЦРПТ (Центр развития перспективных технологий). Внутренняя проектная группа из 11 сотрудников вложила сотни часов рабочего времени в проработку различных вариантов схем. И это того стоило!

В результате создано решение с уникальной на сегодняшний день ценностью. Одновременно с привлекательной стоимостью грузовладелец получает: 

  1. Минимум времени на маркировку за счет того, что сами операции уже отработаны и оптимизированы нами ранее на других товарных группах.
  2. Более южное расположение склада, что уменьшает время на подготовку шин к оклейке. Оклейка шин не может производиться в холодном состоянии, их нужно выгрузить и подержать некоторое время в теплом помещении.
  3. Вариативность схемы. При необходимости или целесообразности есть возможность замены основного склада на один из альтернативных, но сама схема по сути не меняется.
  4. Склад на границе Таможенного союза ЕАЭС. В последнее время таможенные органы РФ ведут работу по переносу таможенного оформления импортных групп товаров на границу ТС. При таком развитии событий на одном складе будут совершаться все необходимые операции.
  5. Оптимизацию доставки на фоне дефицита разрешений на международные автомобильные перевозки. Схема с доставкой в два «плеча» будет осуществляться двумя перевозчиками: один – до склада, второй – после склада. Так мы расширяем провозные возможности и снижаем зависимость от ситуации на рынке.

А.Ж.: И в чем здесь элемент операционной интеграции?

А.В.: Это скоординированное оперативное планирование с согласованием некоторых стратегических целей, совместные проектные группы, общие тактические задачи, единая система KPI и анализа несоответствий, совместные планы действий.

Мы перестаем бояться друг друга, начинаем больше друг другу доверять. Все это повышает эффективность работы на конкретный результат.

Узнать больше о положении дел в логистике можно на инфолинии TELS Эксперт

Партнерский материал

Комментарии
Исполнительный директор, Липецк

Очень обща\ие фразы. Обо все и ниочем. Начали с перевозок закончили шинами. Основная проблема логистики это низкий уровень квалификации низового персонала (водители, экспедиторы, представители грузополучателя на складах) и практически ручное оформление и пересылка товарно транспортных документов. О проблемах с налогообложением я вообще молчу. Так же не стоит забывать о здоровой "жадности" заказчика. Как только в любой компании начинают резать "косты" первым делом вспоминают о транспорте.

Менеджер по маркетингу, Беларусь
Сергей Коваленко пишет:
Основная проблема логистики это низкий уровень квалификации низового персонала (водители, экспедиторы, представители грузополучателя на складах) и практически ручное оформление и пересылка товарно транспортных документов.

Ну, если взять весь-весь российский рынок транспортной логистики, включая внутренний, целиком, то в среднем эти замечания будут верными. Но что вызывает легкое недоумение: когда показываешь конкретный пример, как бывает по-другому, РЕАЛЬНЫЙ, из жизни, где и экспедиторы на уровне, и склады белорусские работают без вопросов, не хуже польских (если не считать нашу СГШную бюрократию), и заказчик "жадный" весьма конструктивно, то почему-то реакция - "да побасенки это все, ни о чем". Но это тоже наш рынок, такое уже тоже есть. Мало, да, на международке в основном, но есть.

Сергей Коваленко пишет:
Начали с перевозок закончили шинами.

Ну это просто пример, Можно было других товарных группах показать.

Руководитель, Москва

А кто такая Александра Ваулина ? Не понял в статье . 

Менеджер по маркетингу, Беларусь
Андрей Шубин пишет:
А кто такая Александра Ваулина ? Не понял в статье . 

Key account manager, или Ведущий специалист по работе с ключевыми заказчиками крупной компании-провайдера логистических услуг. Работает с крупными грузовладельцами на направлении импорта в РФ.

 
Менеджер по ВЭД, Санкт-Петербург

Мне кажется, что «операционная интеграция» - это больше о создании единого информационного поля по управлению заказами на транспортировку через интеграцию информационных систем грузоотправителей и логистических провайдеров. Например, решения  Транспореон, интегрированный с erp. Пример о шинах- всего лишь совместный проект.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.