Почему новые продукты убивают вашу прибыль

«Чем больше новых продуктов – тем выше продажи». Или не так. «Чтобы продажи росли, мы должны постоянно вводить новые продукты, обновлять линейки, выпускать новые коллекции». В этом убеждено большинство компаний – производители оборудования, дистрибьюторы товаров для дома, аптечные сети, маркетплейсы... Именно поэтому мы наблюдаем 450-600 SKU (складских учетных единиц) у производителя соков, тысячу SKU у производителя школьных рюкзаков, 2-6 новых коллекций в год у производителя одежды для детей в возрасте от 0 до 3 лет, тысячи SKU у розницы продуктов питания, парфюмерно-косметических продуктов, ритейлеров бытовой и цифровой техники, строительных материалов…

И это огромное заблуждение, которое, как правило, стоит компаниям очень дорого. Парадоксально, но именно новые продукты убивают существенную часть прибыли. А ведь заводятся они в ассортимент, чтобы эту самую прибыль увеличить. В чем же дело? Где ошибка? Нужны ли вообще новые продукты? Если да, то в каком количестве, и при каких условиях? И как, в конце концов, зарабатывать достойные деньги на новых продуктах? Обсудим это.

Наверняка, вы не раз задавали себе вопрос – а какая же доля вводимых в портфель новинок становилась бестселлерами? Проведите такую аналитику в динамике по годам, и вы будете потрясены. Конечно, и тут работает вездесущее правило Парето – 20% новинок приносят 80% оборота новинок. Однако поставим вопрос пожестче – какая доля новинок и вправду становилась бестселлерами? Ответ удручает – от 5 до 20% из всех новинок, которые заводятся (придумываются, создаются, закупаются) … Еще 20-40% (в лучшем случае) новых позиций станет просто «середняками». Остальные – в утиль!

На рисунке 1 представлены конкретные результаты сети магазинов ювелирных изделий, которые «болеют» бесконечными новыми коллекциями. И вот, что мы тут видим – за первые 90 дней продано только 23% артикулов из суммарного запаса. При этом 64% артикулов за этот период не имели ни одной продажи! «Столбняк», как я люблю в шутку называть.

Рисунок 1. Эффективность введенных новинок в сети магазинов ювелирных украшений

новые продукты

Только задумайтесь – из всех новинок в ассортименте только одной пятой части в лучшем случае суждено стать бестселлером, а минимум половина новых продуктов станет просто декорациями. Не будем вдаваться в подробности, сколько стоит производителю создать новинку (инвестиции в технологию, рецептуру, новую упаковку, продвижение). Дистрибьютору и розничным сетям также необходимо изрядно потратиться – купить большую партию товара, профинансировать промо, ценники, плату за вход на полку, мерчендайзеров...

Даже если эти деньги уже потрачены – новый продукт создан, остановились ли на этом затраты в него? Нет. Например, рынок детских игрушек. Казалось бы, такой простой товар повседневного спроса. Шокирует то, что средняя оборачиваемость игрушек в магазине среднего размера составляет 150-300 дней (как в магазинах ювелирных украшений)! Более того, ровно половина полок, наполненных игрушками – это декорации. На этой половине полок ни одна игрушка не продается хотя бы раз за 90 дней! Что это означает для магазина? Что ровно половину затрат, которую ежемесячно владелец платит за аренду данного магазина, он просто «сливает в унитаз». Спасением здесь якобы является новинка. И все начинается по новой.

Рисунок 2. Эффективность новинки «Новая игрушка»

новые продукты

На рисунке – реальные цифры по новинке у эксклюзивного дистрибьютора. Вдумайтесь – данный дистрибьютор завел на рынок конкретную игрушку и вот, как она продается во всех его каналах продаж (все клиенты + собственная розница)! Вот вам агрегированный спрос – совокупность продаж нескольких тысяч торговых точек. Если на уровне дистрибьютора такая ситуация, то можно догадываться, насколько она плоха в каждом отдельно взятом магазине.

Каждая новинка – риск

Именно! Вводя новинки в свою систему, вы вносите в систему риски. Безусловно, ряд новинок и вправду обладают потенциалом, и может произойти «бинго!». Какой-то продукт пойдет на рынке очень хорошо и это «взорвет продажи». Но при принятии решения – вводить новинку или нет – важно всегда помнить, что новинка – это риск. Это все равно, как играть в казино – каждый мечтает о выигрыше и уверен, что выиграет именно он. И порой теряет голову в погоне за выигрышем, не замечая, как потратил уже целое состояние. А нужно идти в казино, думая не о том, сколько денег вы выиграете, а о том, с какой суммой вы расстанетесь.

С новинками то же самое – новинки имеют право на существование, однако важно помнить: чем больше новинок в системе, тем больше рисков собственными руками мы привносим в нашу систему. Важно контролировать уровень рисков в бизнесе. Никогда и никто наверняка не знает, каким именно образом отреагирует рынок на ту или иную новинку. Как мы уже обсудили, более половины новинок точно станут декорациями, что неизбежно потребует распродаж. Распродажи – это скидки. В итоге то, что должно было принести дополнительную прибыль, отъедает ее у вас.

Еще одна неприятная  новость – некоторые новинки «каннибализируют» продажи существующих товаров. Мы это установили на конкретных данных, в конкретных розничных сетях и у конкретных дистрибьюторов.

Важно отметить, что понятие «новинка» у поставщика и понятие «новинка» у клиента разнится. Для клиента новинкой может являться товар, который он впервые увидел. Для этого поставщику необязательно заводить в свою систему новый товар извне, ему достаточно делать ротацию существующего товара для достижения эффекта новизны.

Истинной новинкой для системы подразумевается принципиально новый товар для компании в существующей категории, либо новый в новой категории (включая и новую ценовую категорию внутри существующей категории). Это важно различать, так как для них должны применяться различные паттерны управления.

Рисунок 3. Сравнение оборачиваемости существующих позиций с новыми

новые продукты

В этой конкретной сети магазинов ювелирных украшений анализ показал, что только по 10% новых изделий, которые попадают в 15% топ-категорий, наблюдается улучшение. По 16% новых изделий из 22% топ-категорий наблюдается ухудшение. Для 74% новых изделий направление улучшения в виде постоянного ввода новых изделий весьма сомнительно – их оборачиваемость существенно не изменилась. По не топ-категориям ситуация аналогичная

Три ключевые рекомендации по работе с новинками

  1. Переосмыслить термин «новинка». Новинкой не называются позиции, продававшиеся в портфеле компании и являющиеся модификацией предшественника. Для рынка компания может называть такие позиции новинкой. Однако для управления (установки запасов, пополнения) компания не должна относиться к таким позициям как к новинкам. Новинкой же может считаться только тот товар, который является абсолютно новым в категории (нет аналогов или заменителей), либо представляющим для компании совершенно новую категорию.
  2. Сократить долю неопределенности, которую каждый год «впускает в себя» компания – сократить количество новинок, вводимых в ассортимент каждый год по инициативе самой компании. Это не означает, что новинок не должно быть. Их доля в портфеле должна быть уменьшена и переосмыслена. Вдумчиво, внимательно и избирательно вводить новинки. Необходимо четко понимать, зачем необходима данная новинка, с какой целью, для какого сегмента рынка она вводится, существуют ли аналоги. Для этого требуется использовать шесть вопросов для выбора новых продуктов, которые изложены ниже.
  3. Ввести правила работы с новинками (по Теории ограничений).

А как новинки воспринимают конечные потребители? Не буду ходить вокруг да около и скажу доказанное правило: «Variety kills sales», что в переводе означает: «Разнообразие убивает продажи». Вот ведь парадокс – производители и поставщики на рынке уверены – чем больше новинок, тем больше продаж. А конечного потребителя обилие выбора «рвет на части», да так, что он просто не покупает. Это правило доказано в соответствующих экспериментах и исследованиях. Просто погуглите и подумайте об этом.

Шесть вопросов к новым продуктам

Чтобы взять под контроль процесс ввода новинок в систему, что автоматически означает – взять под контроль риски и минимизировать финансовые потери компании, необходимо ввести такое правило в компании. Новинки могут отбираться командой закупок и маркетинга в соответствии с текущей процедурой – анализ рынка (потенциальная емкость), анализ тенденций в мире, рекомендации и действия поставщиков и многие другие факторы. Как только «потенциальные кандидаты» в новинки отобраны, мы настоятельно рекомендуем использовать шесть вопросов ТОС (Теории ограничений) к новым продуктам:

  • Блок вопросов №1.Что отличает данный продукт от других? Какую именно дополнительную или новую ценность приносит именно этот продукт для конечного потребителя? Не может ли клиент удовлетворить свою потребность или получить эту ценность с помощью уже существующих в портфеле вашей компании продуктов?
  • Блок вопросов №2. Устраняет ли или сокращает ли новый продукт какое-то текущее ограничение покупателя или какой-то барьер в чем-либо? Чего у покупателя нет сейчас?
  • Блок вопросов №3. Каковы текущие правила, схемы, поведение покупателя и на рынке в целом, которые позволяют преодолеть данное ограничение или барьер? Будет ли новый продукт требовать использования существующих правил, схем, поведения покупателя или он будет требовать изменения поведения покупателя?
  • Блок вопросов №4. Какие правила, схемы, поведение покупателя должны быть изменены, чтобы он получил максимальную ценность от нового продукта? Что должно быть изменено в поведении потребителя (в привычках на рынке в целом), чтобы новый продукт рынок принял без сопротивления?
  • Блок вопросов №5. Какие именно изменения в предложение нового продукта должны быть внесены (подсказки, инструкции), чтобы покупатель охотно приобретал новый продукт и знал, что изменить в своем поведении для извлечения максимальной ценности из продукта?
  • Блок вопросов №6.Как внедрить изменение? Как капитализировать и сохранить? Как максимально заработать на новом продукте? Какие именно сегменты рынка больше всех положительно отреагируют на новый продукт и, соответственно, каким образом доставить данный продукт (в рекламе, продвижении, логистике) именно до них?

Я абсолютно уверена – чтобы бизнес постоянно рос и приумножал прибыль, важно быть честным. Честным с клиентом и честным с собой. Если быть честным, то мы признаем, что часто вводим новинки, которые на самом деле никому не нужны. Нам кажется, что покупатель глуп и легко поменяет «шило на мыло». Если же мы хотим системного бизнеса, и искренне заинтересованы генерировать реальную ценность для клиентов, то руководствуйтесь рекомендациями данной статьи и блестящие результаты не заставят себя ждать!

Фото: cci.dp.ua


Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Руководитель проекта, Москва
Татьяна Волочкович пишет:

В ритейле есть достаточно известная графическая зависимость выручки от глубины номенклатуры в конкретной товарной группе, когда бесконечно большое увеличение SKU дает бесконечно малый прирост выручки. Базовые понятия, вообще-то.

Если это базовые понятия - тогда ещё интереснее. Почему розничная торговля, видя эту графическую зависимость с бесконечно малым приростом выручки, тем не менее продолжает требовать от поставщиков расширенного ассортимента как главного условия попадания на полки? И почему мы до сих пор в непродовольственной группе товаров народного потребления до сих пор имеем феномен "в магазине всё забито - купить нечего"?

Оставив традиционно проблемные по выбору одежду и трикотаж, даже про ювелирные украшения нельзя сказать - что там можно купить то, что тебе нужно.

Татьяна, могу сказать почему именно такой запрос от розницы - зависимость и выводы из неё справедливы, если ты закупаешь товар (сезонный, fast fashion или трендовый модный), а не берешь на консигнацию/реализацию.

Т.е. это расширение целиком за счет издержек поставщика. Нет стимула оптимизировать глубину ассортимента или выводить худшие по оборачиваемости.

Ещё один момент - единицы оценивают и анализируют модели как однотипные, сходные до степени полного смешения в глазах покупателей. Т.е. поставив такие модели на одну полку/витрину они считают, что это уникальные SKU, а по факту это единый "групповой" SKU и продажи размазываются на несколько артикулов. Вот и ответ на феномен "в магазине всё забито - купить нечего". Хороший пример из обувной розницы: черные классические туфли с материалом одного верха, и каблуком одной высоты, но из разных сезонных коллекций (осень-зима, весна-лето) и года закупки, могут быть с незначительными изменениями (цвет подошвы, иная форма каблука, наборный каблук и т.п.) будут восприниматься покупателем как единый SKU, а в учетной системе при анализе продаж и прочего как разные, если не организована группировка.

Для ювелирки также справедливо, когда какие-нибудь кольца из одного материала и незначительно отличающиеся по весу, толщине и т.п., возможно изразных капсульных коллекций существуют как разные артикулы будучи "группированными".

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Денис Петранов пишет:

Татьяна, могу сказать почему именно такой запрос от розницы - зависимость и выводы из неё справедливы, если ты закупаешь товар (сезонный, fast fashion или трендовый модный), а не берешь на консигнацию/реализацию.

Т.е. это расширение целиком за счет издержек поставщика. Нет стимула оптимизировать глубину ассортимента или выводить худшие по оборачиваемости.

Представление о том, что ввод товара на условиях оплаты по мере реализации целиком перекладывает издержки на поставщика, является очень распространённым в ритейле и среди поставщиков ритейла заблуждением.

На самом деле, вводя в ассортимент что попало под предлогом того, что товар возвратный и оплачивается только по мере реализации, ритейлер получает:

- прямые затраты, связанные с перевозкой, хранением, предпродажной подготовкой, выкладкой и перевыкладкой, печатью и заменой ценников, инвентаризациями, примерками и т.п.;

- риски прямых потерь, вызванных порчей, утратой, потерей товарного вида и т.п., а также тем обстоятельством, что вернуть товар поставщику насильно часто невозможно, даже если возврат предусмотрен договором;

- косвенные потери, связанные, опять же, с тем, что полка не резиновая, и ставя на неё "за бесплатно" мало востребованный товар, мы лишаем себя возможности разместить на ней лучшую альтернативу;

- риски потери лояльности клиентов, которые ходят в магазин, очевидно, ради удовлетворения каких-то своих потребностей. Вряд ли среди этих потребностей найдется такая, которая связана с условиями оплаты магазина за товар. Ну, а если клиенты разбегутся - куда же мы денем это наше условно-бесплатное барахло? 

Так что ритейлеры, конечно, охотно берут товар на реализацию, но чтобы брать на реализацию неликвиды и думать при этом, что все издержки достанутся поставщику - это надо совсем не понимать сути розничного бизнеса.

Кстати, чёрные классические туфли на разном каблуке - это определенно разные туфли. И даже при одинаковом каблуке туфли могут иметь разную полноту, подъем, колодку и, соответственно, по-разному сидеть на ноге, подходить или нет. Обувь "смешивается" не столько в глазах покупателей, сколько на их ногах. Так что вы поосторожнее с группировкой, пожалуйста. Считайте, что это моя личная просьба как покупателя :-))) 

Генеральный директор, Украина
Святослав Иванов пишет:

Новинки это риск, что потеряешь прибыль. Без новинок гарантировано потеряешь рынок. Снизить риск методами которые приводит автор можно, исключить потери невозможно. Пример Ipad пожалуй никакие исследования не предрекли успеха, а вышло вон оно как. Драстик и стеади инновешон не раскрыты.

Что важно - я не рекомендую обходиться без новинок. Я обращаю всеобщее внимание на 3 важных аспекта: 1) новинки = риски. Стало быть, риски надо взять под контроль и дозировать их в бизнесе (не раскрывала в статье все техники, как именно с этим можно справляться), 2) чем больше выбор, тем меньше покупатель покупает (доказано, как ни парадоксально), 3) выбор новинок в компании должен быть осмысленным умным процессом, для чего в статье предлагается 6 вопросов к новым продуктам.

Таким образом, нет речи о том, что новинок не должно быть совсем. Речь как раз о том, чтобы с их помощью зарабатывать, а не забивать полки декорациями и потом не знать, как избавиться от барахла. 

И последнее - я думаю, что именно "драстик стеади инновейшн" и рождается как следствие ответа на 6 вопросов ТОС (Теории Ограничений) к новым продуктам, которые я предложила. 

Генеральный директор, Украина
Денис Петранов пишет:

Удивлен, что автор прописывает универсальную таблетку всему ритейлу. Очевидно, что перед нами обзор своего, нишевого опыта, и украинского рынка. А как же сегмент высокотехнологичных товаров? Давайте на сотовый ритейл посмотрим, это не моя специализация, но по ощущениям ввод новинок в ассортимент там зашкаливает, и попробуй по факту их появления не поставить новинки на полку - проще будет закрыть точку навсегда.

Уважаемый Денис, как раз и хотелось сосредоточиться на понимании общей болезни (а она общая) и дать некие универсальные таблетки. Безусловно, в каждой конкретной отрасли будут свои особенности применения данных таблеток. Однако вне зависимости того, высокотехнологические ли это товары или продукты питания, общая рекомендация "взять под контроль риски в виде бездумного и многочисленного заведения новинок в свой ассортимент" согласитесь - универсальна. Предложенные 6 вопросов к новым продуктам также весьма применимы в любой отрасли. 

И Вы абсолютно правы - в сегменте высокотехнологичных товаров вывод новинок зашкаливает. И? Уточните в своем окружении - как часто новинки там становятся бестселлерами? Сколько новинок становятся "устаревшими" через пару месяцев, когда вышла новая новинка и сколько товара распродается с глубокими скидками...

Вобщем, предлагаю Вам не загонять себя в рамки якобы моего нишевого опыта и рынка Украины. А посмотреть за пределы этих рамок на то, что написано в статье и что рекомендуется. Если Вы так или иначе сталкиваетесь с новинками в своей среде, уверена, мои советы будут абсолютно прагматичны для Вас. 

 

Генеральный директор, Украина
Денис Петранов пишет:
Татьяна Волочкович пишет:

БОльшое спасибо за поднятую тему и фактический материал. Понятно - что тема ооочень обширная, поэтому в рамках статьи можно лишь обозначить проблему на конкретных примерах, что автор и сделала.

Лично меня как аналитика по спросу и конкуренции в данной ситуации больше всего занимают 3 вопроса:

1. откуда взялось утверждение - про необходимость постоянного обновления и расширения ассортимента как залоге рыночного успеха?

2. почему это утверждение воспринимается как аксиома - во всех сегментах розничного рынка и в любых отраслях?

3. почему все ждут взлёта и безудержного роста продаж и нацелены именно на это?

Насколько всё это адекватно реальности современного рынка. 

И ещё: постоянный рост - это онкологическая модель. Может быть, стоит переключиться с роста бизнеса - на его развитие?

В ритейле есть достаточно известная графическая зависимость выручки от глубины номенклатуры в конкретной товарной группе, когда бесконечно большое увеличение SKU дает бесконечно малый прирост выручки. Базовые понятия, вообще-то.

Видите, Денис, то есть все же есть универсальные формулы и некие закономерности :-) 

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Платформа обучения персонала привлекла $1 млн

Российский разработчик платформы «Эквио» привлек $1 млн от инвестиционной компании OKS Group.

 

 

HeadHunter назвал дефицитные профессии

Наиболее распространенной дефицитной профессией является врач.