«Чем больше новых продуктов – тем выше продажи». Или не так. «Чтобы продажи росли, мы должны постоянно вводить новые продукты, обновлять линейки, выпускать новые коллекции». В этом убеждено большинство компаний – производители оборудования, дистрибьюторы товаров для дома, аптечные сети, маркетплейсы... Именно поэтому мы наблюдаем 450-600 SKU (складских учетных единиц) у производителя соков, тысячу SKU у производителя школьных рюкзаков, 2-6 новых коллекций в год у производителя одежды для детей в возрасте от 0 до 3 лет, тысячи SKU у розницы продуктов питания, парфюмерно-косметических продуктов, ритейлеров бытовой и цифровой техники, строительных материалов…
И это огромное заблуждение, которое, как правило, стоит компаниям очень дорого. Парадоксально, но именно новые продукты убивают существенную часть прибыли. А ведь заводятся они в ассортимент, чтобы эту самую прибыль увеличить. В чем же дело? Где ошибка? Нужны ли вообще новые продукты? Если да, то в каком количестве, и при каких условиях? И как, в конце концов, зарабатывать достойные деньги на новых продуктах? Обсудим это.
Наверняка, вы не раз задавали себе вопрос – а какая же доля вводимых в портфель новинок становилась бестселлерами? Проведите такую аналитику в динамике по годам, и вы будете потрясены. Конечно, и тут работает вездесущее правило Парето – 20% новинок приносят 80% оборота новинок. Однако поставим вопрос пожестче – какая доля новинок и вправду становилась бестселлерами? Ответ удручает – от 5 до 20% из всех новинок, которые заводятся (придумываются, создаются, закупаются) … Еще 20-40% (в лучшем случае) новых позиций станет просто «середняками». Остальные – в утиль!
На рисунке 1 представлены конкретные результаты сети магазинов ювелирных изделий, которые «болеют» бесконечными новыми коллекциями. И вот, что мы тут видим – за первые 90 дней продано только 23% артикулов из суммарного запаса. При этом 64% артикулов за этот период не имели ни одной продажи! «Столбняк», как я люблю в шутку называть.
Рисунок 1. Эффективность введенных новинок в сети магазинов ювелирных украшений
Только задумайтесь – из всех новинок в ассортименте только одной пятой части в лучшем случае суждено стать бестселлером, а минимум половина новых продуктов станет просто декорациями. Не будем вдаваться в подробности, сколько стоит производителю создать новинку (инвестиции в технологию, рецептуру, новую упаковку, продвижение). Дистрибьютору и розничным сетям также необходимо изрядно потратиться – купить большую партию товара, профинансировать промо, ценники, плату за вход на полку, мерчендайзеров...
Даже если эти деньги уже потрачены – новый продукт создан, остановились ли на этом затраты в него? Нет. Например, рынок детских игрушек. Казалось бы, такой простой товар повседневного спроса. Шокирует то, что средняя оборачиваемость игрушек в магазине среднего размера составляет 150-300 дней (как в магазинах ювелирных украшений)! Более того, ровно половина полок, наполненных игрушками – это декорации. На этой половине полок ни одна игрушка не продается хотя бы раз за 90 дней! Что это означает для магазина? Что ровно половину затрат, которую ежемесячно владелец платит за аренду данного магазина, он просто «сливает в унитаз». Спасением здесь якобы является новинка. И все начинается по новой.
Рисунок 2. Эффективность новинки «Новая игрушка»
На рисунке – реальные цифры по новинке у эксклюзивного дистрибьютора. Вдумайтесь – данный дистрибьютор завел на рынок конкретную игрушку и вот, как она продается во всех его каналах продаж (все клиенты + собственная розница)! Вот вам агрегированный спрос – совокупность продаж нескольких тысяч торговых точек. Если на уровне дистрибьютора такая ситуация, то можно догадываться, насколько она плоха в каждом отдельно взятом магазине.
Каждая новинка – риск
Именно! Вводя новинки в свою систему, вы вносите в систему риски. Безусловно, ряд новинок и вправду обладают потенциалом, и может произойти «бинго!». Какой-то продукт пойдет на рынке очень хорошо и это «взорвет продажи». Но при принятии решения – вводить новинку или нет – важно всегда помнить, что новинка – это риск. Это все равно, как играть в казино – каждый мечтает о выигрыше и уверен, что выиграет именно он. И порой теряет голову в погоне за выигрышем, не замечая, как потратил уже целое состояние. А нужно идти в казино, думая не о том, сколько денег вы выиграете, а о том, с какой суммой вы расстанетесь.
С новинками то же самое – новинки имеют право на существование, однако важно помнить: чем больше новинок в системе, тем больше рисков собственными руками мы привносим в нашу систему. Важно контролировать уровень рисков в бизнесе. Никогда и никто наверняка не знает, каким именно образом отреагирует рынок на ту или иную новинку. Как мы уже обсудили, более половины новинок точно станут декорациями, что неизбежно потребует распродаж. Распродажи – это скидки. В итоге то, что должно было принести дополнительную прибыль, отъедает ее у вас.
Еще одна неприятная новость – некоторые новинки «каннибализируют» продажи существующих товаров. Мы это установили на конкретных данных, в конкретных розничных сетях и у конкретных дистрибьюторов.
Важно отметить, что понятие «новинка» у поставщика и понятие «новинка» у клиента разнится. Для клиента новинкой может являться товар, который он впервые увидел. Для этого поставщику необязательно заводить в свою систему новый товар извне, ему достаточно делать ротацию существующего товара для достижения эффекта новизны.
Истинной новинкой для системы подразумевается принципиально новый товар для компании в существующей категории, либо новый в новой категории (включая и новую ценовую категорию внутри существующей категории). Это важно различать, так как для них должны применяться различные паттерны управления.
Рисунок 3. Сравнение оборачиваемости существующих позиций с новыми
В этой конкретной сети магазинов ювелирных украшений анализ показал, что только по 10% новых изделий, которые попадают в 15% топ-категорий, наблюдается улучшение. По 16% новых изделий из 22% топ-категорий наблюдается ухудшение. Для 74% новых изделий направление улучшения в виде постоянного ввода новых изделий весьма сомнительно – их оборачиваемость существенно не изменилась. По не топ-категориям ситуация аналогичная
Три ключевые рекомендации по работе с новинками
- Переосмыслить термин «новинка». Новинкой не называются позиции, продававшиеся в портфеле компании и являющиеся модификацией предшественника. Для рынка компания может называть такие позиции новинкой. Однако для управления (установки запасов, пополнения) компания не должна относиться к таким позициям как к новинкам. Новинкой же может считаться только тот товар, который является абсолютно новым в категории (нет аналогов или заменителей), либо представляющим для компании совершенно новую категорию.
- Сократить долю неопределенности, которую каждый год «впускает в себя» компания – сократить количество новинок, вводимых в ассортимент каждый год по инициативе самой компании. Это не означает, что новинок не должно быть. Их доля в портфеле должна быть уменьшена и переосмыслена. Вдумчиво, внимательно и избирательно вводить новинки. Необходимо четко понимать, зачем необходима данная новинка, с какой целью, для какого сегмента рынка она вводится, существуют ли аналоги. Для этого требуется использовать шесть вопросов для выбора новых продуктов, которые изложены ниже.
- Ввести правила работы с новинками (по Теории ограничений).
А как новинки воспринимают конечные потребители? Не буду ходить вокруг да около и скажу доказанное правило: «Variety kills sales», что в переводе означает: «Разнообразие убивает продажи». Вот ведь парадокс – производители и поставщики на рынке уверены – чем больше новинок, тем больше продаж. А конечного потребителя обилие выбора «рвет на части», да так, что он просто не покупает. Это правило доказано в соответствующих экспериментах и исследованиях. Просто погуглите и подумайте об этом.
Шесть вопросов к новым продуктам
Чтобы взять под контроль процесс ввода новинок в систему, что автоматически означает – взять под контроль риски и минимизировать финансовые потери компании, необходимо ввести такое правило в компании. Новинки могут отбираться командой закупок и маркетинга в соответствии с текущей процедурой – анализ рынка (потенциальная емкость), анализ тенденций в мире, рекомендации и действия поставщиков и многие другие факторы. Как только «потенциальные кандидаты» в новинки отобраны, мы настоятельно рекомендуем использовать шесть вопросов ТОС (Теории ограничений) к новым продуктам:
- Блок вопросов №1.Что отличает данный продукт от других? Какую именно дополнительную или новую ценность приносит именно этот продукт для конечного потребителя? Не может ли клиент удовлетворить свою потребность или получить эту ценность с помощью уже существующих в портфеле вашей компании продуктов?
- Блок вопросов №2. Устраняет ли или сокращает ли новый продукт какое-то текущее ограничение покупателя или какой-то барьер в чем-либо? Чего у покупателя нет сейчас?
- Блок вопросов №3. Каковы текущие правила, схемы, поведение покупателя и на рынке в целом, которые позволяют преодолеть данное ограничение или барьер? Будет ли новый продукт требовать использования существующих правил, схем, поведения покупателя или он будет требовать изменения поведения покупателя?
- Блок вопросов №4. Какие правила, схемы, поведение покупателя должны быть изменены, чтобы он получил максимальную ценность от нового продукта? Что должно быть изменено в поведении потребителя (в привычках на рынке в целом), чтобы новый продукт рынок принял без сопротивления?
- Блок вопросов №5. Какие именно изменения в предложение нового продукта должны быть внесены (подсказки, инструкции), чтобы покупатель охотно приобретал новый продукт и знал, что изменить в своем поведении для извлечения максимальной ценности из продукта?
- Блок вопросов №6.Как внедрить изменение? Как капитализировать и сохранить? Как максимально заработать на новом продукте? Какие именно сегменты рынка больше всех положительно отреагируют на новый продукт и, соответственно, каким образом доставить данный продукт (в рекламе, продвижении, логистике) именно до них?
Я абсолютно уверена – чтобы бизнес постоянно рос и приумножал прибыль, важно быть честным. Честным с клиентом и честным с собой. Если быть честным, то мы признаем, что часто вводим новинки, которые на самом деле никому не нужны. Нам кажется, что покупатель глуп и легко поменяет «шило на мыло». Если же мы хотим системного бизнеса, и искренне заинтересованы генерировать реальную ценность для клиентов, то руководствуйтесь рекомендациями данной статьи и блестящие результаты не заставят себя ждать!
Фото: cci.dp.ua
Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»
Уважаемый Олег, благодарю за комментарий! Графики и таблицы подрихтуем. Подборка же данных в большей степени получилась таковой, так как в данный отраслях (ювелирный бизнес, продажа игрушек) данные самые свежие и быстро попались под руку. Касательно смартфонов и цифровой техники - там ситуация удручающая. Там новая модель может "взлететь", а может и не "взлететь" (то есть повторяются статистика и проблематика, описанные в моей статье), только там все усугубляется жизненным циклом товара - как правило, он очень короткий и новая модель убивает продажи предыдущей. А так как запасы предыдущей модели у всех ритейлеров и дистрибьюторов, как правило, огромные, то в момент выхода новой модели (или в ожидании выхода) они начинают лихорадочно снижать цены на предыдущие модели и катастрофически терять маржу на них. Тем временем, успех продаж новинки ставится под угрозу - так как пока производитель усердно хвалится новыми фичами новинки и убеждает ее купить, розница стимулирует покупателя огромными скидками купить предыдущую ("старую") модель.
Сравнение новинок с продажами "старых" товаров есть - мы это подали в данной статье не как прямое сравнение, а влияние новинок на успешность всей категории. И к великому сожалению, установили, что введение новинки в существующую успешную категорию в большинстве случаев (не во всех, но в большинстве) ухудшает ее общие показатели (ROI).
Резюме мое в ответ на Ваш комментарий таково - какую бы отрасль Вы не взяли, каждая в той или иной степени "болеет" указанными в статье болезнями. Просто "тяжесть" этих болезней для йогуртов или для лекарств или для бриллиантов разная. Но суть, к сожалению, и бизнес-логика такие, как я описала в статье и именно это важно изменить. Как именно? Я тоже описала в статье "предписание Доктора" :-).
Получается, что появление новинок, в той или иной степени стимулирует активность продаж в торговой точке.
Даже создает синергетический эффект: любители новинок - покупают новинку, остальные, соблазненные скидками покупают более старую модель. Но в любом случае, ключевое слово в этой фразе - ПОКУПАЮТ!
Уважаемая Татьяна, супер вопросы! Я думала в свое время над ними и вот моя версия:
1. необходимость постоянного обновления и расширения ассортимента как залог рыночного успеха "лезет", на мой взгляд, из эпохи дефицита. В пост-советских странах это еще и усугублено колоссальным дефицитом на все. Как только пост-советские страны начали переходить на рыночную экономику, взлетала буквально любая "тема" - нужно было просто купить где-то товар и привезти его сюда и продажи были гарантированы. Стало быть, добавляешь второй товар и продажи удваиваются (иногда рост нелинейный бывал). И, полагаю, у предпринимателей рефлекс выработался. Ведь многие давно не задумываются, почему делают что-либо. Просто на подкорку записалось - введи товар и рост продаж гарантирован. Думаю, это реальное объяснение для пост-советских экономик. Но вот почему в зрелых рыночных экономиках существует такая логика? А она есть, потому как в мультинациональных компаниях есть KPI по выводу количества новинок ежемесячно, ежегодно и прочее. Тут, наверное, чуть-чуть другая логика действует. Ну во-первых широта выбора 20-30 лет назад и сейчас также в разы отличается (что отчасти может подтвердить тезис о том, что зрелые рыночные экономики тоже могут / любят играться в новинки). Тут скорее добавляется фактор избыточности производственных мощностей (их же нужно чем-то загружать). И, пожалуй, добавляется логика желания найти / разработать волшебный продукт, который "порвет всех" - желание разработать нечто уникальное. Вот на пути к таким разработкам в погоне за Птицей Феникс разрабатывается масса "неудачных попыток", которые ведь тоже надо продавать, коль разработали ... Вот такая моя версия. Что скажете?
2. Утверждение как аксиома воспринимается по той же причине, которая описана выше - выработался "рефлекс", некое правило. А так как у компаний нет правила ставить под сомнение собственные правила, вот и "живут как все". На вопрос - "Почему Вы так делаете?" мы в 99% случаев слышим два ответа: "Потому, что мы так всегда делали ..." или "Потому, что так делают все ...". Нужно обладать навыком критического мышления, смелостью и привычкой, чтобы регулярно ставить под сомнения собственные предположения. Пока мало встречаем таких компаний, в которых есть: 1) этот навык, 2) такая смелость, 3) сформированная привычка. Вот и катятся по инерции ... часто не туда ...
3. Полагаю, что опять же в странах пост-советского пространства, где и вправду до 2008 года был бум роста, все автоматом ждут / ждали ... такого роста. Почему? Не зря наши экономики называются emerging markets (рынки, которые возникли / возникают). Они, как правило, обладают колоссальным потенциалом и рост компании ниже динамики роста рынка воспринимается как падение (то есть не comme il faut). Стало быть, в растущих экономиках априори ожидается высокий рост. Но! когда рост экономики прекратился или произошла стагнация, есть определенная инерция. Ведь не могут же владельцы, акционеры ставить цели без роста своим топам. Такое же поведение, на мой взгляд, диктуется оценкой инвесторов, которые в первую очередь анализируют потенциал отрасли и потенциал роста компании отсюда. Меня в свое время шокировал ответ владельца в пятом поколении (семейный бизнес) трикотажной фабрики в Аргентине на мой вопрос о том, какие у него цели по росту. Он ответил: "У нас нет целей по росту. Наша задача - все время сохранять стабильность. Нас устраивают обороты и прибыли. У нас стабильная клиентская база и ассортимент. Наша задача - качественно поддерживать этот уровень во веки вечные". Но, видимо, он прав. Это зрелая осмысленная позиция.
Вывод / вопрос, которым Вы завершаете комментарий, мне очень симпатичен: может стоит переключиться с роста бизнеса на его развитие. Да! Уверена, что именно так! Потому как когда, например, многие ритейлеры находятся в гонке и соревновании за количество аптек / магазинов, количество новых продуктов и СТМ, а потом не могут найти денег, как профинансировать все убыточные магазины / сделки, то возникает вопрос: "А зачем? ...". Ответа не последовало :-)
Да! Совершенно согласна! Более того, как потребитель конечный регулярно сталкивалась с тем, что любимый бренд обновляет линейку и "убивает" то, что я регулярно покупала, сделав (из лучших побуждений конечно) для меня продукт хуже. В итоге сколько есть брендов, которые я лично перестала покупать! Причем речь идет о продуктах "от мала до велика" - от косметики до автомобилей :-).
Самое интересное, что многие сторонники новинок скажут Вам, что они так и делают. И я уверена, 6 вопросов ТОС (Теории Ограничений) к новым продуктам, которые я назвала в конце статьи, достаточны для ответа на вопрос - нужна ли та или иная новинка в портфель или нет. И вот еще что - по нашим оценкам, по существующим продуктам элементарный out-of-stock от отрасли к отрасли составляет от 10% и выше (может достигать и 30-40%)! Только его устранение (подчеркиваю - по существующим продуктам) приносит компании иногда удвоение прибыли. Также, крайне важно среди "старых" (существующих) продуктов выделять бестселлеры и уметь очень тщательно ультра-надежно их пополнять.
Уважаемый Антон, поверьте, что приведенные в статье цифры от лидеров отраслей (причем, в различных странах). Поэтому у них отлично налажен анализ потребности рынка и мировых и локальных трендов. Однако это не спасает. И более того - как бы Вы узнавали запросы рынка игрушек например? Что бы Вы спрашивали у конечного потребителя, как часто и главное - что он Вам ответит? Уверяю Вас, что гиблое это дело! У конечного потребителя нет такой фантазии и знаний, чтобы рассказать, чего бы он хотел или чего ему не хватает. А спросите у него про цифровую или бытовую технику? А спросите про лекарства или про ювелирные украшения? Спросите у потребителя, что им не нравится в анальгине или в бриллиантовом колье. Какой ответ ожидаете услышать?
Как показывают факты (конечные цифры), все-таки нет желаемого результата в целом (даже если частично новинки что-то там стимулируют). Не торопитесь с выводами и смотрите на сухой остаток плиз
Я бы с радостью, но смотреть то мне не на что. Я же писал, что в статье отсутствует СРАВНИТЕЛЬНЫЙ анализ. А без него, любые цифры можно интрпретировать как угодно.
Новинки это риск, что потеряешь прибыль. Без новинок гарантировано потеряешь рынок. Снизить риск методами которые приводит автор можно, исключить потери невозможно. Пример Ipad пожалуй никакие исследования не предрекли успеха, а вышло вон оно как. Драстик и стеади инновешон не раскрыты.
Как говорят военные - потери есть всегда. Вопрос - стоит ли овчинка выделки и какие задачи с помощью новинки компания решает.
Также хотелось бы уточнить - что считать новинкой.
Также хочу подчеркнуть - что ни в коем случае нельзя грести все отрасли под одну гребёнку. В одной - высокотехнологичной - новинки - это главный тренд благодаря интенсивной смене технологий.
Но есть отрасли, в которых именно традиционные, старые продукты обеспечивают устойчивый и предсказуемый спрос.
Нужно разбираться в каждом случае конкретно. Что касается исследований - то здесь нужно уметь сделать выводы, ибо факты видят все - а смыслы скрыты от глаз. Это самое трудное в работе аналитика. Но описанная вами антитеза - с новинками риск, и без них - тоже - это как ультиматум компании. Выбор без выбора. И он обусловлен именно отсутствием информации по рыночной обстановке, по основным тенденциям и процессам в ней.